黃燈

知識(shí)型員工培養(yǎng)與管理的思考
——以油田內(nèi)部科研單位為例

黃燈

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工既是企業(yè)實(shí)力的象征，也是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競(jìng)爭(zhēng)力的資本。本文結(jié)合知識(shí)型員工集中的油田內(nèi)部科研單位在培養(yǎng)與管理工作上的探索，提出了對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施全面培養(yǎng)與管理的基本思路與對(duì)策。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要生存和發(fā)展離不開知識(shí)型員工。如何有效地培養(yǎng)和管理知識(shí)型員工，激發(fā)其工作的積極性、創(chuàng)造性，已成為企業(yè)人力資源管理的重心。筆者結(jié)合油田內(nèi)部科研單位實(shí)際，就知識(shí)型員工培養(yǎng)與管理的模式、運(yùn)行機(jī)制和管理制度等方面作為思考對(duì)象，在不斷探索基礎(chǔ)上，提出適應(yīng)知識(shí)型員工培養(yǎng)與管理的思路。

知識(shí)型員工的概念

美國(guó)現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克提出知識(shí)型員工的概念，認(rèn)為知識(shí)型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人” ?，F(xiàn)今，這個(gè)概念已擴(kuò)展為“在工作過(guò)程和結(jié)果上主要以腦力勞動(dòng)的投入和產(chǎn)出為特征的工作人員，即白領(lǐng)人員，他們與傳統(tǒng)上聽(tīng)從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同，因?yàn)樗麄儞碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)--知識(shí)”。

根據(jù)以上闡述，通過(guò)對(duì)油田內(nèi)部某科研單位的調(diào)查，其人員主要集中為勘探開發(fā)等專業(yè)技術(shù)研究人員、重要管理人員及高級(jí)技能操作人員，占在崗員工的80%以上，因此，該類員工屬于知識(shí)型員工，油田內(nèi)部的科研單位屬于知識(shí)型員工密集單位的范疇，員工的共同協(xié)作形成了企業(yè)的文化、制度和管理效率。

知識(shí)型員工培養(yǎng)與管理現(xiàn)狀

知識(shí)型員工結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀。從油田內(nèi)部最大的科研單位――勘探開發(fā)研究院的人才構(gòu)成，可以大致了解知識(shí)型員工結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀?？碧介_發(fā)研究院現(xiàn)有在崗職工413人。具有中級(jí)以上職稱320人，占在崗職工總數(shù)的77.5%，其中正高職稱 10人，副高職稱 137人，中級(jí)職稱 173人。具有大專以上學(xué)歷 398 人，占在崗職工總數(shù)的 96.4%，其中博士后及博士10人，碩士81人，本科 256人。目前管理崗73人，技術(shù)崗309人。全院職工平均年齡40.3歲 ；其中55以上20人,45～55之間140人,35～45之間73人,35以下179 人。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，當(dāng)前油田內(nèi)部科研單位知識(shí)型員工結(jié)構(gòu)普遍存在以下問(wèn)題：一是年齡結(jié)構(gòu)不盡合理。油田重點(diǎn)科研單位年齡結(jié)構(gòu)普遍呈葫蘆狀，35歲以下職工人數(shù)最多，均為近年新分的學(xué)生，在短期內(nèi)還難以獨(dú)挑大梁，需要進(jìn)一步培養(yǎng)和實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)的積累；35～45歲的領(lǐng)軍和拔尖人才較少，除基層室領(lǐng)導(dǎo)外，多為班組長(zhǎng)，科研骨干普遍缺乏，在某種意義上形成了人才斷層，在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)嚴(yán)重影響科研生產(chǎn)工作的開展。二是專業(yè)結(jié)構(gòu)比較單一。過(guò)去的單一專業(yè)已無(wú)法滿足科研工作的需要，具有多學(xué)科多專業(yè)背景的復(fù)合型人才，以及高水平的學(xué)科帶頭人和領(lǐng)軍人物已成為企業(yè)科研單位的新寵。而這類員工總量與需要求量相比有較大的差距。

知識(shí)型員工培養(yǎng)及管理現(xiàn)狀。注重員工培養(yǎng)和管理，是企業(yè)提高員工素質(zhì)、增強(qiáng)發(fā)展?jié)摿Φ淖杂X(jué)要求。筆者從長(zhǎng)期工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前，知識(shí)型員工培養(yǎng)和管理中還存在一些問(wèn)題，這些問(wèn)題在一定程度上制約了人才的成長(zhǎng)及活力的迸發(fā)。

一是“重管理、輕開發(fā)、重使用、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象仍普遍存在。大多數(shù)企業(yè)，包括企業(yè)科研單位，對(duì)人才工作重視不夠，經(jīng)費(fèi)投入不足，“重管理、輕開發(fā)，重使用、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象仍沒(méi)有得到根本性的扭轉(zhuǎn)。二是靈活性、實(shí)用性不足的培訓(xùn)工作，難以滿足實(shí)際工作需要及員工個(gè)人成長(zhǎng)的需求。當(dāng)前，企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工開展的各類培訓(xùn)因與具體的工作崗位、科研生產(chǎn)工作的繁忙程度、個(gè)人實(shí)際需要的結(jié)合不夠緊密，無(wú)法調(diào)動(dòng)職工學(xué)習(xí)的熱情和積極性，因而實(shí)際效果欠佳。三是培養(yǎng)及管理機(jī)制不完善，缺乏有效的激勵(lì)政策等配套措施。對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，激勵(lì)的方法應(yīng)該是多元的，除了物質(zhì)報(bào)酬外，更需要滿足其精神和心理方面的需求。四是對(duì)知識(shí)型員工的管理仍偏重于約束性管理，對(duì)其人文關(guān)懷和思想文化的引導(dǎo)仍顯不足。雖然企業(yè)持續(xù)開展了員工思想政治工作，但因?yàn)榉椒ú欢?、?nèi)容不新、大多數(shù)僅停留在說(shuō)教層面，沒(méi)有很好地起到引領(lǐng)文化和疏導(dǎo)思想的作用。

知識(shí)型員工培養(yǎng)與管理的思考與對(duì)策

把握個(gè)性特征，給予關(guān)愛(ài)和尊重。對(duì)知識(shí)型員工要實(shí)施以人格為基本的“個(gè)性”化管理。在管理中要廣泛地溝通交流，全面掌握知識(shí)型員工的思想動(dòng)態(tài)，堅(jiān)持“以人為本”，不對(duì)所有的人實(shí)施“一刀切”模式化管理，應(yīng)根據(jù)不同的個(gè)性心理特征，開展多種激勵(lì)方法，揚(yáng)長(zhǎng)避短，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，為單位長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做貢獻(xiàn)。

科學(xué)開展培訓(xùn)，保證培養(yǎng)效果。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)科研單位知識(shí)型員工的培養(yǎng)要做到：首先，要轉(zhuǎn)變觀念，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，分步驟、分層次開展，體現(xiàn)戰(zhàn)略脈絡(luò)。其次，要更新培養(yǎng)方式，改變傳統(tǒng)的以講代學(xué)等模式，開展互動(dòng)式的培養(yǎng)，讓知識(shí)型員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極參與培養(yǎng)，在培養(yǎng)中解決工作中的問(wèn)題。最后，建章立制保證培養(yǎng)效果更重要。要堅(jiān)持對(duì)培養(yǎng)人員進(jìn)行跟蹤，落實(shí)培養(yǎng)效果，評(píng)估在科研生產(chǎn)中作用發(fā)揮情況；要建立獎(jiǎng)懲制度、質(zhì)量跟蹤制度和服務(wù)制度等，為人才成長(zhǎng)搭建施展才華舞臺(tái)，促進(jìn)管理、科研水平上一新臺(tái)階。

嘗試彈性管理制度，讓知識(shí)型員工更有效地安排工作?？蒲袉挝恢R(shí)型員工喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，科研單位員工管理嘗試彈性工作法勢(shì)在必行，主要包括兩方面內(nèi)容：一方面是彈性工作時(shí)間。由于科研生產(chǎn)任務(wù)繁重、油田儲(chǔ)量產(chǎn)量壓力巨大，臨時(shí)性、緊急性業(yè)務(wù)不斷，員工加班加點(diǎn)頻繁。試行彈性工作法既滿足了知識(shí)型員工獨(dú)自工作的自由，又減少了路程中時(shí)間的浪費(fèi)，降低了工作成本。另一方面，根據(jù)工作任務(wù)，進(jìn)行充分的授權(quán)，明確責(zé)任，落實(shí)到人，允許員工運(yùn)用自己認(rèn)為最好的工作方法，解決問(wèn)題，保證任務(wù)完成。

堅(jiān)持正向激勵(lì)，構(gòu)建激發(fā)潛能的激勵(lì)體系?？蒲袉挝粦?yīng)建立并形成一套拴心留人、啟人心智的激勵(lì)體系，可以從以下兩個(gè)方面著手：一是根據(jù)員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果，實(shí)行兼顧公平的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬激勵(lì)。在不斷完善全方位績(jī)效考核基礎(chǔ)上，建立收入與工作業(yè)績(jī)掛鉤的分配制度。實(shí)行績(jī)效工資加項(xiàng)目津貼獎(jiǎng)勵(lì)辦法，獎(jiǎng)金根據(jù)科研項(xiàng)目的業(yè)績(jī)，拉大差距，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的科技人員實(shí)行重獎(jiǎng)。二是根據(jù)員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求，實(shí)施不同人才通道激勵(lì)。通過(guò)專家、項(xiàng)目長(zhǎng)公開選拔、崗位競(jìng)聘和后備干部推薦等渠道，重用各類知識(shí)型員工，讓員工感到發(fā)展有通道空間，努力有方向，進(jìn)一步激發(fā)員工的潛能。

（作者單位：中國(guó)石化河南油田分公司勘探開發(fā)研究院）