文/毛利妃

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市政公司“阿米巴經營模式”的實踐與啟示

文/毛利妃

摘要：筆者結合自身工作實際，闡述了所在單位實行“阿米巴經營模式”的具體做法和經驗以及后期努力的方向，對其他單位實行該模式具有一定的指導意義。

關鍵詞：阿米巴經營模式；經營核算；管理機制

阿米巴經營模式源于日本，為京瓷集團創(chuàng)始人稻盛和夫所創(chuàng)造的一種經營管理模式?！鞍⒚装徒洜I”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自計劃，依靠全體成員的智慧和努力來實現(xiàn)。同時通過構建精細的部門獨立核算管理機制，準確掌握各阿米巴的經營內容；讓每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現(xiàn)“全員參與經營”。

一、市政公司概況

市政公司是2001年3月在行政事業(yè)單位體制改革過程中，由原聯(lián)合開發(fā)區(qū)域市政管理站、園林管理站、開發(fā)區(qū)市政工程公司、開發(fā)區(qū)水訊站合并成立的企業(yè)。經過十多年發(fā)展，公司主要業(yè)務包括自來水、環(huán)衛(wèi)保潔、市政管理、綠化養(yǎng)護、工程施工、環(huán)保開發(fā)等。由于業(yè)務涉及面廣，經營管理內容跨度較大。為更好地促使員工參與公司經營管理，推動精細化管理，降低管理成本，實現(xiàn)資源效益最大化，公司于2013年末試行阿米巴經營模式的獨立核算管理模式。

二、市政公司“阿米巴經營模式”開展情況及所帶來的啟示

第一、通過業(yè)務單元獨立核算，可準確掌握各板塊的經營成果，有效促進各自業(yè)務績效的持續(xù)改進。首先以業(yè)務板塊確立第一層次阿米巴，公司成立了自來水、園林綠化、環(huán)衛(wèi)、市政、環(huán)保五大分公司及綜合辦公室和財務管理部兩大支持部門，并建立標準的核算制度。五大分公司與兩大部門實行獨立核算體系，嚴格制定財務制度和費用標準，包括各分公司對外經營核算要求以及對內部單元之間的核算要求，給自身服務設定價格標準，以此和內部其他部門或分公司進行交易。交易所得額就是該分公司的收入，從中扣除人工成本外的所有費用后便得出該阿米巴的收入，從阿米巴收入中扣除人工成本后便可得出該經營板塊創(chuàng)造的總附加值。如自來水分公司給綠化、環(huán)衛(wèi)以及市政等分公司供水，自來水部改變以往總表核算，給各分公司安裝明細水表，按市場價格對各分公司收費，扣除成本后，就是自來水分公司的利潤。通過初步獨立經營核算，促進各業(yè)務單元明晰自身經營現(xiàn)狀，并能使各自的小集體更好地追求收入最大化和經營費用最小化。

第二、推行阿米巴經營模式管理，能更好地培養(yǎng)以班子成員為首的經營管理人才。阿米巴領導人最初掌握的可能是規(guī)模很小的阿米巴，如一個部門經理只掌握一個部門的情況。正是這些小規(guī)模的阿米巴，讓原先做著重復工作拿同樣工資的員工逐漸形成經營者意識，從而源源不斷地涌出更多擁有經營意識的人才。自2013年12月起，從組織架構上，成立了綠化、環(huán)衛(wèi)、市政、環(huán)保和自來水五個分公司及兩大支持部門，即七個阿米巴組織，公司班子成員擔當一級阿米巴的領導人，并對各分公司的盈利狀況負責，這樣大大調動了班子成員的積極性和開拓性。通過該種模式的授權與分權，促進經營管理者在經營管理活動中得到快速成長。此外，通過經營權下放給員工，源源不斷地培育出了許多具有經營意識的人才，強化了公司管理，提高了經濟效益。

第三、推行阿米巴經營模式，調動了全員共同參與公司經營管理活動的積極性。公司推行阿米巴模式前，受制于國有企業(yè)傳統(tǒng)弊病的影響，員工參與公司經營活動的積極性不高，滿足于按部就班完成各項任務。推行阿米巴模式后，各個業(yè)務公司（阿米巴單元）自負盈虧，使得各阿米巴領導及員工自我經營目標更明確，同時配套相應的責權利；并將日常工作中涉及的業(yè)務流程、管理制度和業(yè)績改善有了更多的理解與認識，促使大家積極參與所屬阿米巴的經營活動。2014年6月份下旬，公司召開了各阿米巴單元的頭腦風暴會議，會上各業(yè)務單元涌現(xiàn)出許多積極獻計獻策，為分公司發(fā)展群策群力的員工。相關建議一旦采納，有助于提升本業(yè)務單元的業(yè)績，其本人所帶來的貢獻度也一目了然，大大激發(fā)了員工的自信心和積極性。經過兩年試運行，各單元所獲得的經營活動成果跟每位阿米巴員工息息相關，每位員工也樂意參與經營活動，共同推動各自阿米巴單元的業(yè)績提升。

三、市政公司的努力方向

當前在公司及廣大干部職工的通力協(xié)作下，正積極試行阿米巴經營式的獨立核算模式，雖然推進的涉及面廣，但相關精細化經營管理的節(jié)點、程序在逐漸制定、并穩(wěn)步納入計劃之中。因此，為確保該模式的持續(xù)有效，要注重流程與制度建設，通過頂層設計保障運行體系的有效性：

（一）進一步明確各單元責權，監(jiān)督到位。通過建立層層授權、分權體系，進一步完善各崗位職責，建立相應的多級流程，同時加強財務核算及審計等方面的監(jiān)督。

（二）進一步完善阿米巴單元目標考核體系建設，實現(xiàn)分公司與支持部門核算標準化，合理分解目標，將責任落實到個人，有效推動目標實現(xiàn)。

（三）進一步完善各阿米巴管理層組織建設，通過市政公司經營核算委員會的工作制度建設，提供各阿米巴更多的支持與輔導，強化各單元執(zhí)行落實，包括檢查促進、會議研究等，從而不斷提升體系運轉能力與水平。

參考文獻：

［1］稻盛和夫著，陳忠譯.阿米巴經營管理［M］.中國大百科全書出版社，2013，8.

［2］李守武.管理會計實戰(zhàn)案例［M］.中國財政經濟出版社，2015，5，1.

［3］龔巧莉.管理會計量化工具與方法應用［M］.云南大學出版社，2015，4.

（作者單位：寧波經濟技術開發(fā)區(qū)市政園林工程有限公司）