文/周明明

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制造型集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式研究

文/周明明

摘要：集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控體系的建立和完善是制造型集團(tuán)公司適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展要求，作為集團(tuán)企業(yè)的重要組成部分，財務(wù)管控體系的建立和開發(fā)在集團(tuán)企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。健全完善集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控體系能夠幫助管理者及時掌握企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外信息，增強(qiáng)決策的科學(xué)性，同時也有助于提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個公司的執(zhí)行力度，提高集團(tuán)企業(yè)整體競爭力。本文圍繞集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式，分析了制造型集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式的基本類型，并就如何強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控提出了建議措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)管控模式

一、相關(guān)概述

伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，一些制造型集團(tuán)企業(yè)堅持集團(tuán)化、市場化、現(xiàn)代化的發(fā)展方向，積極探索轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展的最佳途徑，全力打造涵蓋制造、進(jìn)出口、地產(chǎn)和金融等幾大板塊的集團(tuán)型企業(yè)，實現(xiàn)資源的有效配置和整合。面對復(fù)雜、嚴(yán)峻的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢，不少制造型集團(tuán)全面推進(jìn)強(qiáng)化管理、降本增效，在產(chǎn)業(yè)布局、管控體系、商業(yè)模式、管理方式等層面進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，著力實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，由傳統(tǒng)的制造型生產(chǎn)企業(yè)向現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變，由單一實體產(chǎn)業(yè)企業(yè)向跨行業(yè)、跨地區(qū)乃至跨國集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變，由重“量的擴(kuò)張”向重“質(zhì)的提升”轉(zhuǎn)變，由“主打?qū)崢I(yè)”向“金融支撐、生產(chǎn)要素整合優(yōu)化、憑借品牌技術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)低成本擴(kuò)張”轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)管理型企業(yè)向現(xiàn)代管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

集團(tuán)企業(yè)作為母子公司組織結(jié)構(gòu)，其發(fā)展紐帶是產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中要合理把握財務(wù)管理的集權(quán)管理和分權(quán)管理的關(guān)系，并將其作為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式選擇的突破口。同時，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控模式在選擇上還需要關(guān)注股權(quán)結(jié)構(gòu)與性質(zhì)、管理風(fēng)格與水平、規(guī)模和發(fā)展階段、市場競爭水平等相關(guān)影響因素，積極堅持資本運(yùn)營的管理核心，并將資本運(yùn)營責(zé)任制和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合。

二、制造型集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式類型分析

對于制造性集團(tuán)企業(yè)來講，其財務(wù)管控模式主要有三種類型，分別是集權(quán)型財務(wù)管控模式、分權(quán)型財務(wù)管控模式以及集權(quán)和分權(quán)結(jié)合式財務(wù)管控模式。

集權(quán)式財務(wù)管控模式指的是集團(tuán)公司總部對于分公司或者子公司的財務(wù)以及其他相關(guān)管理權(quán)力實行統(tǒng)一管控，各個分公司或者子公司本身不具有財務(wù)決策權(quán)力，只能夠按照集團(tuán)企業(yè)的計劃和要求對各項分解任務(wù)進(jìn)行貫徹落實，并將相關(guān)的反饋結(jié)果上報給企業(yè)集團(tuán)總部進(jìn)行處理。集權(quán)式財務(wù)管控模式便于企業(yè)整體融資和決策，同時也有助于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置，降低行政成本，但是這一管控模式會降低各個子公司的主動性和積極性，很容易喪失市場發(fā)展機(jī)會。

分權(quán)式財務(wù)管控模式指的是集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)決權(quán)都下放到各個分公司或者子公司，分公司或者子公司能夠確保自身財務(wù)決策活動以及生產(chǎn)經(jīng)營活動的相對獨(dú)立性，集團(tuán)企業(yè)對于它們而言起到控股公司的作用。分權(quán)式財務(wù)管控模式能夠給予分公司或者子公司較高的財務(wù)自主權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，能夠及時應(yīng)對市場變化所帶來的風(fēng)險，對于化解融資風(fēng)險和經(jīng)營壓力都具有很好的積極作用，能夠在很大程度上提升企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。不過這樣一種管理模式也容易導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)各個成員單位之間財務(wù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的不一致，出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題，對于集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有不利影響。

三、強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控的建議措施

第一，進(jìn)一步明確集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步實現(xiàn)分層管理、集中控制。當(dāng)前，我國一些集團(tuán)企業(yè)的分公司是依靠原先的企業(yè)聯(lián)合或者行政命令進(jìn)入集團(tuán)企業(yè)的，這就會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確，影響到企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控質(zhì)量和效率。在建立集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式上，需要進(jìn)一步理清子公司跟集團(tuán)企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，對內(nèi)部財務(wù)管理層和決策層進(jìn)行合理劃分，實現(xiàn)財務(wù)管控流程上的優(yōu)化組合。應(yīng)當(dāng)將子公司作為跟母公司地位平等的實體經(jīng)濟(jì)加以對待，確保其生產(chǎn)經(jīng)營決策和財務(wù)管理的相對獨(dú)立性和自主性。母公司依靠委任高級管理者或者人事派遣實現(xiàn)對子公司財務(wù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營決策的管控。同時，在明確集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上結(jié)合集團(tuán)企業(yè)管理實際逐步實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的分層管理和集中控制。

第二，積極推廣全面預(yù)算管理。集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)管控，很重要的一項內(nèi)容就是在集團(tuán)內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，積極健全完善集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和相應(yīng)的組織業(yè)務(wù)框架，依靠搭建預(yù)算管理體系對各個子公司的職責(zé)進(jìn)行明確。與此同時，集團(tuán)企業(yè)還需要站在集團(tuán)整體角度對市場進(jìn)行分析和預(yù)測，對預(yù)算編制方法和程序、原則等進(jìn)行科學(xué)管理，通過集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考核等機(jī)制的完善強(qiáng)化對子公司的財務(wù)管控。積極依托集團(tuán)企業(yè)信息化管理平臺，將集團(tuán)企業(yè)的資金流動、業(yè)務(wù)活動以及會計核算等相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動都統(tǒng)一納入到財務(wù)預(yù)算管理體系中，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合集團(tuán)企業(yè)月度、季度和年度財務(wù)數(shù)據(jù)，及時查找影響集團(tuán)預(yù)算管理的因素，按照集團(tuán)企業(yè)整體性的管理思維，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)整體預(yù)算的執(zhí)行力。

與此同時，為了進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)公司對于各個子公司的資金流動和財務(wù)收支的協(xié)調(diào)管控，增強(qiáng)財務(wù)管理的整體協(xié)調(diào)性，集團(tuán)企業(yè)可以結(jié)合自身實際設(shè)置信貸中心、結(jié)算中心以及資金調(diào)劑中心等，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金財務(wù)結(jié)算的便利性，設(shè)置集團(tuán)內(nèi)部銀行，采用商業(yè)銀行的管理模式，在利率、信貸以及資金結(jié)算等方面進(jìn)行統(tǒng)一管理，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部各個成員單位的資金管理工作，有效實現(xiàn)資金的內(nèi)部優(yōu)化整合，圍繞集團(tuán)資金融通、資金監(jiān)控和資金結(jié)算功能來開展工作，并根據(jù)各個成員單位資金需求情況進(jìn)行資金借貸管理，

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