文/陳志麗

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淺議企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在問題及完善對策

文/陳志麗

摘要：近年來，隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間的資產(chǎn)重組力度進(jìn)一步加大，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部資金管理制度建設(shè)相對滯后，財(cái)務(wù)資金管理問題愈加突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯露。本文簡述了集團(tuán)企業(yè)資金管理的中存在的問題，提出了集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性和意義，提出了集團(tuán)加強(qiáng)資金管理的一些意見。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金；集中管理；問題；對策

資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，資金管理水平直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。在我國，市場競爭的加劇、抵御風(fēng)險(xiǎn)的需求以及國家政策的扶持，使得單體企業(yè)迅速通過并購、重組等形式團(tuán)結(jié)起來，形成如今的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)的形成雖為企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)利益，但其冗雜的組織架構(gòu)和不完善的資金管理體系也為企業(yè)的資金的集中管理造成了一定困擾。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從自身實(shí)際情況出發(fā)，選擇合理的資金管理模式，并逐步調(diào)整財(cái)務(wù)制度，有效地實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理意義

（一）有助于優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金配置

企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)由于所處市場條件和地域不同，發(fā)展不平衡，企業(yè)集團(tuán)通過集中資金，提高資金的使用效率，盤活閑置資金， 降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)，積聚閑散資金。

（二）有助于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)控，防范資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，使各成員企業(yè)的資金狀況完全置于監(jiān)管之下，企業(yè)集團(tuán)對資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，糾正資金使用過程中的盲目性，使其符合企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，有效防范資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

（三）有助于成員企業(yè)降低融資成本及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在資金集中管理模式下，成員企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部融資，可以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可以利用企業(yè)集團(tuán)的整體信用等級，迅速籌集到發(fā)展所需資金。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀和存在的問題

（一）多數(shù)企業(yè)集團(tuán)未建立合適的資金集中管理模式

多數(shù)企業(yè)集團(tuán)建立的資金集中管理模式，未能充分考慮自身的特點(diǎn)，部分企業(yè)集團(tuán)過于分權(quán)，對各成員企業(yè)的資金無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制；部分企業(yè)集團(tuán)建立的模式過于集權(quán)， 未充分考慮成員企業(yè)的訴求，損害了成員企業(yè)與當(dāng)?shù)劂y行的銀企關(guān)系，一旦集團(tuán)總部的資金供應(yīng)不足，將嚴(yán)重影響成員企業(yè)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)企業(yè)資金使用效率低下

我國企業(yè)集團(tuán)資金管理中亟需解決的是缺乏有效的資金集中管理體系。在集團(tuán)復(fù)雜多樣的資金管理方式中，資金配置不均、使用效率低等問題普遍存在。集團(tuán)總部和各成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)相對獨(dú)立，成員企業(yè)各自開設(shè)銀行基本賬戶，獨(dú)立進(jìn)行閑置資金的投資和短缺資金的籌集。以企業(yè)集團(tuán)角度來看，這無疑增加了資金管理成本和使用成本，降低了資金的使用效率和價(jià)值增值能力，對集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況造成不利影響。

（三）資金集中管理的范圍不明晰

我國部分企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)公司、財(cái)務(wù)共享中心等方式實(shí)現(xiàn)或部分實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，但對資金集中管理范圍卻并不一致，即哪些子公司應(yīng)該納入資金集中管理的范圍。企業(yè)集團(tuán)成員單位分為全資控股子公司、控股子公司、分公司和參股公司等形式，全資子公司及分公司的經(jīng)營效果與財(cái)務(wù)狀況可由集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)，但參股、控股子公司以獨(dú)立法人形式存在，對其全體股東在經(jīng)營效果和財(cái)務(wù)狀況上負(fù)責(zé)，若將其納入資金集中管理，則由此帶來的集團(tuán)決策失誤或管理不善導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)或財(cái)務(wù)后果等責(zé)任界限將不甚明晰。

（四）監(jiān)控不力，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督

企業(yè)集團(tuán)管理層次多，管理活動(dòng)復(fù)雜，不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，企業(yè)集團(tuán)無法對自身及各級成員企業(yè)的資金使用特別是帶有全局性、方向性的資金使用從戰(zhàn)略角度實(shí)施控制和監(jiān)督。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理的對策思考

（一）建立企業(yè)集團(tuán)適合自身的資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)要充分考慮自身特點(diǎn)，建立企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與成員企業(yè)自主管理相結(jié)合的資金集中管理體系，明確企業(yè)集團(tuán)資金管理權(quán)限，在集分權(quán)有機(jī)結(jié)合的原則下，實(shí)行資金集中管理。

（二）提高集團(tuán)資金使用效率

首先，集中管理應(yīng)以優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)為前提。最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)即使股東財(cái)富最大化的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)對集中后的資金的使用應(yīng)充分避免資金分散的劣勢，通過恰當(dāng)?shù)幕I投融資策略達(dá)到最優(yōu)的結(jié)構(gòu)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)制定全面預(yù)算管理方案和集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃，且全面預(yù)算管理的方案應(yīng)符合制定的中長期發(fā)展規(guī)劃。制定時(shí)，不可單純地為了提高資金使用效率而應(yīng)忽略各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和資金需求，以免造成成員企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)資金的短缺，因小失大。

（三）建立健全資金集中管理體系

在集中管理下，子公司也應(yīng)具有一定的自留資金和自主管理權(quán)限，將集團(tuán)公司資金集中管理和成員企業(yè)資金自主管理相結(jié)合。明確集團(tuán)公司對資金集中管理的權(quán)限和對子公司自主管理權(quán)限的授權(quán)體系，重大資金收付調(diào)度管理、信貸決策等權(quán)限收歸總部，而與自主生產(chǎn)經(jīng)營相匹配的籌資、投資權(quán)限則由成員單位把握。同時(shí)，資金管理權(quán)限在總部與成員單位之間的明確分配與嚴(yán)格執(zhí)行應(yīng)輔以各種控制措施，落實(shí)集團(tuán)治理與管理責(zé)任，完善資金集中管理體系。

（四）強(qiáng)化監(jiān)督與控制

為使資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部正常流轉(zhuǎn)并得到有效使用，企業(yè)集團(tuán)從戰(zhàn)略角度實(shí)施控制和監(jiān)督自身及各級成員企業(yè)的資金使用，通過董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)控制、委派財(cái)務(wù)主管實(shí)現(xiàn)對資金的監(jiān)控；健全內(nèi)部審計(jì)制度，對成員企業(yè)的投融資，資金流向等情況實(shí)施全過程的跟蹤和監(jiān)控。

參考文獻(xiàn)：

［1］商屹.我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式［J］.石油科技論壇，2006（04）.

［2］孫寶民，柏卉.企業(yè)資金管理存在的問題與對策［J］.中國農(nóng)墾經(jīng)濟(jì)，2004（11）.

（作者單位：中鋁洛陽銅業(yè)有限公司）