李惠儀

（東莞供電局，廣東 東莞 523000）

電力企業(yè)中層管理人員的分類績效考核研究

李惠儀

（東莞供電局，廣東 東莞 523000）

績效管理是提升企業(yè)人力資源管理的水平，加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。因此，對電力企業(yè)的中層管理人員進(jìn)行分類績效考核，同時(shí)不斷進(jìn)行改進(jìn)，能夠很大程度上幫助電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。電力企業(yè)的長期發(fā)展與提升，離不開對中層管理人員的監(jiān)督與管理，分類的績效考核能夠人盡其才、力盡其用，是企業(yè)不斷發(fā)展的核心推力。鑒于此，提出電力企業(yè)中層管理人員分類績效考核的基本概念以及進(jìn)行分類績效考核的重要性，最后結(jié)合具體實(shí)踐，就中層管理人員分類績效管理的具體方法進(jìn)行相關(guān)探討和研究。

電力企業(yè)；中層管理人員；分類績效考核

對于電力企業(yè)來說中層管理人員的作用是無可取代的，作為電力企業(yè)的骨干和中堅(jiān)力量，一個(gè)企業(yè)要想獲得長期發(fā)展的機(jī)會(huì)，必須讓他們能夠發(fā)揮出自己最大的能量。所以說，通過建立一個(gè)科學(xué)、有效的分類績效考核體系來對我們的中層管理人員進(jìn)行切實(shí)有效的管理，決定了電力企業(yè)所能達(dá)到的上限，是電力企業(yè)發(fā)展的重中之重。我們要在績效系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)將以下幾點(diǎn)納入考量：如何確定分類考核的指標(biāo)，考核如何保證可執(zhí)行性，一個(gè)考核周期的具體時(shí)間，考核所選用的KPI是否遵循SMART原則。考核方法絕無優(yōu)劣之分，我們必須根據(jù)每個(gè)電力企業(yè)的自身獨(dú)有的特點(diǎn)，來選擇考核的方法和內(nèi)容，從而具體問題具體分析，能動(dòng)地解決企業(yè)管理中存在的問題，讓有才華之人可以扶搖而上，為電力企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，讓尸位素餐者淘汰出局，凈化電力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

一、目前的績效考核中存在的一些問題

目前，電力企業(yè)內(nèi)的績效考核一般以年度考核最為常見，形式上為民主評議的形式——大部分體現(xiàn)為讓中層人員的上下級和同級別的同事進(jìn)行考量。出于人際關(guān)系方面的考量和傳統(tǒng)觀念中不得罪人的思想影響，往往最后結(jié)局都是流于形式。我們可以看到現(xiàn)狀表現(xiàn)出的這種考核結(jié)果跟工作業(yè)績毫無關(guān)聯(lián)，也影響不了相關(guān)電力企業(yè)中層人員薪酬的高低升降，決定不了職務(wù)的任免。細(xì)化而言，體現(xiàn)在如下的幾個(gè)方面：不管是電力企業(yè)整體上的績效目標(biāo)，還是分配到部門上的績效目標(biāo)，都無法做到與各個(gè)中層管理人員個(gè)人的績效目標(biāo)保持一致與協(xié)調(diào)，無法做到分工的細(xì)化與分解，也無法形成一個(gè)很好的合力支撐公司前進(jìn)。甚至在一些電力企業(yè)進(jìn)行考核的時(shí)候可以看到中層人員的個(gè)人業(yè)績都很優(yōu)秀，但是到了團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績層面卻表現(xiàn)糟糕的奇怪現(xiàn)象。在考核方法方面也是經(jīng)常通過主觀印象和個(gè)人感情，而不是合理地總結(jié)與分析再形成結(jié)論，很多人出于個(gè)人的偏見與好惡而給出的評價(jià)是非客觀的。同時(shí)，中層管理人員個(gè)人的履歷和名氣常常是不一致的，我們經(jīng)?？梢杂^察到有很多人“盛名之下，其實(shí)難副”，就是說有些中層管理者得到的評價(jià)和他們自身實(shí)際的工作績效完全不成正比，這就說明他們在得到名聲的過程中缺乏合理與公正。另外，在進(jìn)行評議時(shí)，我們要重視組織績效指標(biāo)的考察，不能因?yàn)橛X得面子過不去或者怕得罪人，就刻意回避對組織的整體進(jìn)行評價(jià)，或者說直接全員給滿分，這是對企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的不負(fù)責(zé)任。而且有些確立的考核指標(biāo)過于抽象，當(dāng)考評者無法做出合理判斷，而平均主義與在位優(yōu)勢等問題又無法克服的情況下，科學(xué)的評價(jià)體系自然就無從建立。

二、建立和完善企業(yè)中層人員的分類績效考核體系

一個(gè)好的分類績效考核體系要通過很多的具體工作來確保能具體落到實(shí)處，并發(fā)揮相關(guān)作用。因此，我們要按照工作崗位設(shè)定好中層管理人員的考核指標(biāo)，然后再依照相關(guān)的評價(jià)來通過獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰的相關(guān)措施來督促他們不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平，以及把相關(guān)工作做好。

人員考核的主要內(nèi)容如下：工作的業(yè)績、個(gè)人能力、工作中的態(tài)度與作風(fēng)以及現(xiàn)實(shí)層面的表現(xiàn)。工作業(yè)績考核要包括單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)班子的績效、個(gè)人所做出來的成績、對工作推進(jìn)的力度、是否有足夠的創(chuàng)新。在工作能力方面主要考察中層管理者在崗期間的表現(xiàn)是否專業(yè)，有無足夠領(lǐng)導(dǎo)能力，執(zhí)行度如何，同時(shí)是否在工作中做到了求真務(wù)實(shí)與不斷創(chuàng)新。工作作風(fēng)的考察則是責(zé)任人在崗期間是否有足夠的團(tuán)隊(duì)精神與服務(wù)意識(shí)，對工作是否有足夠的責(zé)任心。

我們可以按照互相打分的方式來進(jìn)行民主評議。例如，中層管理人員年度績效考核有一個(gè)總得分，其中部門的績效評價(jià)得分與領(lǐng)導(dǎo)班子整體的績效評分占一個(gè)較小的比例，而個(gè)人的主要工作業(yè)績和作風(fēng)與能力占一個(gè)最大超過50%的比例。同時(shí)在參與評價(jià)的人員方面，最主要的是單位的上級領(lǐng)導(dǎo)的評分，占比超過50%，同級的同事與其相關(guān)下屬占一個(gè)相似的較小比例。

我們要按中層管理人員不同的職權(quán)分工，科學(xué)地確定每個(gè)人不同年度績效目標(biāo)。企業(yè)中層管理者們要了解本年度自己所在部門的工作任務(wù)及職責(zé)分工，要事先簽訂一份績效責(zé)任書，在人力資源部要有相應(yīng)備案，并且要對企業(yè)員工公開。當(dāng)然，如果績效考核目標(biāo)在實(shí)踐的過程中發(fā)現(xiàn)制定時(shí)過于理性化、樂觀化，從而導(dǎo)致無法完成其中所規(guī)定的全年工作目標(biāo)。這時(shí)，人力資源部就應(yīng)該按照科學(xué)的程序重新審核新的責(zé)任書，并對其規(guī)定的全年目標(biāo)和應(yīng)占權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)要提出新的指標(biāo)要求。這就要求考評部門進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)變，從單純的記錄考評變?yōu)閷?shí)際的協(xié)調(diào)者，作為傳播信息渠道的中樞，要注意績效結(jié)果的反饋溝通，來做好考評信息的收集與匯總，要協(xié)助這些中層管理人員改進(jìn)與制定進(jìn)而落實(shí)全年計(jì)劃。企業(yè)的中層人員要明白自己的責(zé)任，肩負(fù)著崗位任務(wù)目標(biāo)與負(fù)責(zé)績效創(chuàng)造的重?fù)?dān)。要時(shí)刻協(xié)調(diào)好與高層管理人員和考評部門的溝通與關(guān)系。對待考評結(jié)果不能情緒化，要客觀公正地對待批評，從而做到改進(jìn)績效，讓自身素質(zhì)不斷提高，進(jìn)而拿出更好的成績來。

三、考核要與中層管理人員調(diào)整和工作開展相結(jié)合

好的體系在制定之后便要做到落實(shí)。我們要科學(xué)地設(shè)立部門的全年任務(wù)指標(biāo)，提高制定的指標(biāo)準(zhǔn)確性，專業(yè)的企業(yè)管理部門要積極地監(jiān)管這些企業(yè)部門，也要實(shí)施確保一開始制定的指標(biāo)準(zhǔn)確率與科學(xué)性。當(dāng)制定的指標(biāo)超額完成，達(dá)到或超過了相應(yīng)的階梯時(shí)，要予以加分，而如果實(shí)際完成指標(biāo)不好時(shí)，就要對相關(guān)的責(zé)任部門進(jìn)行扣分。

要發(fā)揮整體考核系統(tǒng)的激勵(lì)性，需要強(qiáng)化細(xì)分重點(diǎn)部門指標(biāo)的考核得分分層，指標(biāo)得分達(dá)標(biāo)的，可以得到考核分；而如果重點(diǎn)指標(biāo)無法達(dá)標(biāo)，按照線性扣減與力爭指標(biāo)相扣減考核分。而如果在績效考核之中，達(dá)到了初級目標(biāo)值的，額外地增加考核分的10%作為獎(jiǎng)勵(lì)；如果能實(shí)現(xiàn)高級目標(biāo)值，再增加考核分的10%進(jìn)行相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，所有這些獎(jiǎng)勵(lì)都可以以基線性比例方式來進(jìn)行計(jì)算的。

要想確保考核程序的科學(xué)與規(guī)范，每季度末各考核部門都要將簡要的當(dāng)季考核分析報(bào)告上交到人力資源部。人力資源部審核與匯總這些結(jié)果后，再拿出公司的季度績效考核的總表與具體工作報(bào)告，這一報(bào)告考核應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)審核與簽發(fā)，并做到貫徹與執(zhí)行。

考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金掛鉤。中層人員所在部門、管理難度、貢獻(xiàn)度、績效指標(biāo)完成難易程度都是不一樣的，要根據(jù)這些前提條件來科學(xué)地設(shè)定相應(yīng)的崗位獎(jiǎng)金系數(shù)。崗位獎(jiǎng)金系數(shù)要依照不同的部門，不同的人員分工與工作年限進(jìn)行科學(xué)制定，要做到結(jié)果令人信服。為了保證有能力者可以發(fā)揮自己的才華，站到更高的位置為公司服務(wù)，而尸位素餐者與欺上瞞下者能夠得以淘汰，要確保考核產(chǎn)生的結(jié)果與崗位調(diào)整掛鉤。考核結(jié)果與基本薪酬調(diào)整掛鉤，提高考評優(yōu)秀的中層管理人員的薪資待遇和福利水平，根據(jù)考核后的分?jǐn)?shù)來調(diào)整相應(yīng)的提成基本工資與級別。如果相關(guān)的中層管理人員在考核中表現(xiàn)糟糕，存在著業(yè)務(wù)能力、工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)能力上的一些缺失，要組織相關(guān)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)從而提高他們的履職能力。同時(shí)在人員評優(yōu)和評選先進(jìn)分子的時(shí)候，對優(yōu)秀者要予以優(yōu)先考慮，同等條件下要優(yōu)先考慮他們在專業(yè)技術(shù)資格方面的晉升。對于表現(xiàn)不好甚至糟糕的同志，不但要對他們進(jìn)行相關(guān)的通報(bào)批評，組織相關(guān)會(huì)議進(jìn)行對他們的批評與自我批評，而且原則上對這些人一段時(shí)期內(nèi)不予考慮評優(yōu)與技術(shù)資格評選。

四、結(jié)語

企業(yè)的中層管理者是這個(gè)企業(yè)的脊梁，承載著公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重任，同時(shí)也是溝通公司高層管理者和基層員工的橋梁。所以，一定要采取科學(xué)的績效考核措施來確保在任的人都是有才華和責(zé)任心的人才，而非溜須拍馬之輩。從而讓整個(gè)企業(yè)能夠不斷地發(fā)展進(jìn)步，進(jìn)而為這個(gè)社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，帶動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。本文因此就中層管理人員的分類績效考核進(jìn)行了相關(guān)的研究，提供自己的相關(guān)思考。

［1］齊薪.實(shí)現(xiàn)績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變——構(gòu)建企業(yè)中層管理人員績效管理體系的探討［J］.河北企業(yè)，2012，（11）：10-11.

［2］王曉瓊.做好企業(yè)中層管理人員績效考核的幾點(diǎn)思考［J］.中國市場，2015，（10）：53-54.

［3］虞彥.企業(yè)中層管理人員績效考核機(jī)制的構(gòu)建路徑［J］.商，2016，（11）：21.

［4］范征.企業(yè)中層管理人員績效考核方法初探［J］.天津財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2010，（5）：51-56.

［責(zé)任編輯劉瑤］

F272.92

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1673-291X（2016）22-0134-02

2016-07-08

李惠儀（1979-），女，廣東東莞人，經(jīng)濟(jì)師，從事人力資源管理研究。