文/李穎毅

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集團(tuán)公司對子公司績效考核指標(biāo)的相關(guān)思考

文/李穎毅

摘要：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，企業(yè)組織形式多向集團(tuán)化邁進(jìn)。對待不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同發(fā)展地域的子公司成員，集團(tuán)公司要想實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化，就要積極構(gòu)建科學(xué)的子公司績效考核指標(biāo)，不斷完善績效考核體系并建立科學(xué)的財務(wù)預(yù)算制度。因此，本文將著重分析財務(wù)預(yù)算與績效考核的關(guān)系，并提出集團(tuán)公司依據(jù)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)優(yōu)化對子公司績效考核指標(biāo)的對策和方法，以期為集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展和獲取最大化的經(jīng)濟(jì)利益提供一點建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；績效考核；現(xiàn)狀；對策；分析

一、財務(wù)預(yù)算與績效考核的關(guān)系以及績效考核的作用

財務(wù)預(yù)算工作是以公司的實際經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，對公司未來一定時期內(nèi)將會發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動和管理行為進(jìn)行預(yù)算，以便反映出企業(yè)的財務(wù)狀況和運(yùn)營成果。財務(wù)預(yù)算能夠讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確，反映出企業(yè)的經(jīng)營成果，為績效考核工作提供必要的依據(jù)。

（一）財務(wù)預(yù)算與績效考核的關(guān)系

財務(wù)預(yù)算與績效考核工作有著密切的關(guān)系，企業(yè)績效考核指標(biāo)的確定需要充分考慮自身的實際情況。首先，企業(yè)的績效指標(biāo)制定應(yīng)該在年度財務(wù)指標(biāo)制定的基礎(chǔ)上結(jié)合各個部門的性質(zhì)和工作內(nèi)容來設(shè)置，并要根據(jù)實際的財務(wù)狀況和年度市場環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以便保證企業(yè)績效考核指標(biāo)編制工作更加合理科學(xué)。

其次，績效考核指標(biāo)的設(shè)定不能僅僅基于財務(wù)預(yù)算工作內(nèi)容，更要了解財務(wù)預(yù)算工作的目標(biāo)，要明確財務(wù)管理工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系；企業(yè)可以將公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)部門業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，將公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門級的具體目標(biāo)；各個部門可以根據(jù)個人的實際情況將部門級的目標(biāo)細(xì)分為個人級的具體目標(biāo)，進(jìn)而可以將績效考核指標(biāo)與個人財務(wù)目標(biāo)掛鉤，為績效考核指標(biāo)的設(shè)置工作提供方向，進(jìn)而提高績效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和可操作性。

再者，企業(yè)績效考核評價工作需要通過財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體現(xiàn)出來，相關(guān)部門應(yīng)該制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，進(jìn)而誰當(dāng)績效考核指標(biāo)，對部門和員工的工作進(jìn)行績效考核評價，進(jìn)而提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平。企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制工作要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)來完善績效考核制度；進(jìn)而開展年度運(yùn)作的計劃編制，企業(yè)根據(jù)年度總規(guī)劃來分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并由各個部門根據(jù)本部門的實際情況和業(yè)務(wù)特點來制定自身的財務(wù)預(yù)算，最終歸總為企業(yè)的資金預(yù)算方案和利潤預(yù)算總額。在此過程中，企業(yè)要做好相應(yīng)的監(jiān)督管理工作，對預(yù)算工作進(jìn)行全程監(jiān)督控制，并要重視績效考核的后期運(yùn)用，將績效考核與職工薪酬掛鉤，保證利益分配與績效之間的銜接，以便發(fā)揮出績效考核工作的真正作用。

（二）績效考核的作用

績效考核是一種科學(xué)的管理手段，對企業(yè)的經(jīng)營管理活動可以做出客觀的評價?？冃Э己酥贫葹楝F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的順利運(yùn)行提供了衡量尺度，它是一種周期性的管理系統(tǒng)，反映出員工的實際工作效果和能力，公司的管理層可以根據(jù)績效考核指標(biāo)對員工的工作做出系統(tǒng)性的全面評價?？冃Э己斯ぷ鞑粌H可以衡量員工的工作效果，了解員工對組織或者企業(yè)的貢獻(xiàn)，也可以從全局利益的角度來為人力資源管理工作提供評估基礎(chǔ)和依據(jù)，進(jìn)而有利于改善組織的反饋機(jī)能，為優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提供必要的條件。同時，績效考核工作對員工有激勵作用，績效考核工作可以作為公平合理酬賞員工的依據(jù)，也有利于企業(yè)了解日常工作過程中存在的問題，以便企業(yè)能夠根據(jù)相應(yīng)問題及時采取解決措施，保證公司的健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、優(yōu)化公司績效考核指標(biāo)的措施

集團(tuán)公司通常會對子公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行掌握了解，并對其績效考核工作給予充分的重視。雖然集團(tuán)公司對子公司的績效考核工作取得了一定的成果，但是也存在著子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)公司戰(zhàn)略不相容、關(guān)聯(lián)度不高等問題。績效考核工作對企業(yè)的穩(wěn)定生存和長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大的意義，但是部分公司績效考核指標(biāo)過于單一，片面重視某一方面，沒有全面公司的實際發(fā)展?fàn)顩r，導(dǎo)致公司片面追求當(dāng)期業(yè)績而忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展。公司要優(yōu)化績效考核指標(biāo)，可以從下述措施入手：

（一）要以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完善績效管理體系

集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)具有全局性和整體性，而子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通常是關(guān)注自身的未來發(fā)展前景，集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要子公司的配合。較多的集團(tuán)公司出于便于績效考核的原因，僅僅將子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為績效考核指標(biāo)，沒有將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)與集團(tuán)公司的經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合考慮，績效考核指標(biāo)的設(shè)置也沒有考慮集團(tuán)公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。其次，集團(tuán)公司沒有區(qū)分子公司不同發(fā)展階段的經(jīng)營數(shù)據(jù)，沒有將研發(fā)階段經(jīng)營數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)拓展時期數(shù)據(jù)和成熟發(fā)展時期數(shù)據(jù)分開考慮，沒有意識到不同戰(zhàn)略時期的考核指標(biāo)應(yīng)該不同，沒有根據(jù)戰(zhàn)略地位的不同來設(shè)置不同的考核指標(biāo)，因此使得考核工作沒有給予子公司正確的導(dǎo)向，也沒有正確評估子公司的實際經(jīng)營成果，進(jìn)而背離了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展方向。

因此，集團(tuán)公司在進(jìn)行績效考核時應(yīng)該以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展時期的考核要求來設(shè)置績效考核指標(biāo)，應(yīng)及時對戰(zhàn)略發(fā)展情況進(jìn)行評估和管控，進(jìn)而完善績效管理體系。

比如M集團(tuán)是主營房地產(chǎn)開發(fā)的集團(tuán)公司，所屬各子公司有房地產(chǎn)開發(fā)公司、建筑安裝公司。隨著城市化的快速推進(jìn)，M公司下屬的子公司業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模都在快速增長。集團(tuán)公司管理層感覺到傳統(tǒng)的績效管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前形式，M公司根據(jù)下屬公司的不同發(fā)展階段的要求來設(shè)置績效考核指標(biāo)，在集團(tuán)管控體系的基礎(chǔ)上，對子公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了適度優(yōu)化和調(diào)整，在子公司的初始成立時期，績效考核指標(biāo)設(shè)置主要以成本控制指標(biāo)為主；在子公司的擴(kuò)展時期，績效考核指標(biāo)主要以市場份額占有率和營業(yè)額為主；在子公司成熟發(fā)展階段，績效考核指標(biāo)主要以投資收益、組織管理情況和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)為主，這樣就做到了根據(jù)子公司的不同發(fā)展階段來設(shè)置考核指標(biāo)的目的。

公司在不同的發(fā)展階段有不同的績效考核指標(biāo)，那么在不同的業(yè)務(wù)階段，母公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)來設(shè)置使用不同的績效考核指標(biāo)。比如在子公司是房地產(chǎn)開發(fā)公司，在其業(yè)務(wù)的發(fā)展初期階段， 應(yīng)該要更加重視概括性的主觀評價指標(biāo)，比如客戶體驗滿意程度、媒體評價、消費者剩余、客戶再次購買的機(jī)率等等，這類指標(biāo)主要可以用來判斷該類業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿陀臻g；而在業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟階段，則應(yīng)該重視可衡量的比率性指標(biāo)，比如應(yīng)該設(shè)置市場份額占有量、利潤率、銷售收入比率、資源使用效率等等；而在業(yè)務(wù)后期發(fā)展階段，可以設(shè)置業(yè)務(wù)退出成本、客戶損失數(shù)量、客戶溝通成本等等績效考核指標(biāo)。在不同的業(yè)務(wù)階段設(shè)置不同的績效考核指標(biāo)，可以讓企業(yè)了解組織運(yùn)行的效率，減少人力資源的浪費，提高企業(yè)生產(chǎn)性資源的使用效率。

（二）全面科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，結(jié)合子公司實際情況來設(shè)置具體指標(biāo)

一些集團(tuán)公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時沒有充分考慮子公司的實際情況，績效考核指標(biāo)設(shè)置沒有全面真實反映子公司的經(jīng)營狀況和內(nèi)部控制情況，也沒有體現(xiàn)子公司的實際經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，多只是重視短期效益而忽視了其長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?。因此，集團(tuán)公司要全面科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)，要充分結(jié)合子公司的實際情況。

集團(tuán)公司績效考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)該要以不同產(chǎn)業(yè)子公司的實際情況為依據(jù)，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和經(jīng)營戰(zhàn)略來選擇考核指標(biāo)，在考核指標(biāo)選擇上要有較大的差異和側(cè)重點，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略要求及重點有所取舍來設(shè)置績效考核指標(biāo)。考核指標(biāo)應(yīng)該具有差異性，應(yīng)該體現(xiàn)子公司的特點，要明確子公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競爭力的發(fā)展。

比如M集團(tuán)公司針對考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不合理等問題，對子公司不再沿用集團(tuán)公司的考核指標(biāo)，而是根據(jù)子公司自身發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點制定考核指標(biāo)，根據(jù)子公司中職責(zé)與管理的不同，有針對性的設(shè)計與之相符的考核指標(biāo)與方式；綜合平衡原則指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營情況，考核指標(biāo)應(yīng)在企業(yè)長期和短期、內(nèi)部和外部、因和果、定量和定性之間進(jìn)行平衡；將集團(tuán)公司戰(zhàn)略考核指標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為更具體切合子公司實際的戰(zhàn)略指標(biāo)；對集團(tuán)管理部門獨立考核，設(shè)計可以考核管理工作的指標(biāo)，不完全連鎖考核。子公司可以根據(jù)集團(tuán)公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與執(zhí)行部門進(jìn)行層層溝通直到一致，進(jìn)而可以逐漸提高績效考核工作水平。

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（作者單位：廣西昊業(yè)投資集團(tuán)有限公司）

上接（第42頁）

帶來資金管理上的負(fù)擔(dān)，還能提高其資金管理的科學(xué)性，使得資金使用情況透明化。其次是建立健全責(zé)任追究制度。有了“資金管理中心”的集中管理，但是為了確保項目資金下?lián)艿街贫椖亢?，能夠真正用在相關(guān)的項目中去，應(yīng)該加大對施工單位資金的真實使用情況，進(jìn)行有效的監(jiān)督，并結(jié)合相應(yīng)的責(zé)任追究制度，一旦在資金使用過程中出現(xiàn)問題，應(yīng)該追究到具體的負(fù)責(zé)人身上，對違反規(guī)則的人員進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰以保證資金的安全。最后是合理設(shè)計財務(wù)人員的職權(quán)，加強(qiáng)會計職能，規(guī)范財會人員的工作規(guī)范。

（二）重視資金預(yù)算工作，提高資金利用率

鐵路施工企業(yè)應(yīng)該重視資金預(yù)算工作的管理，加強(qiáng)施工的預(yù)算編制，嚴(yán)格控制鐵路施工的成本問題，減少超支現(xiàn)象的產(chǎn)生。首先在施工項目的設(shè)計方面，應(yīng)該多方面考慮不同項目的狀況，系統(tǒng)地分析，運(yùn)用科學(xué)合理的方法進(jìn)行項目分析，做好財務(wù)方面的預(yù)算，以及項目具體資金的使用方案。其次是在實施施工的方面，在施工過程中，要時刻注意實際資金使用情況要與先前制定好的預(yù)算方案相匹配，如果出現(xiàn)突發(fā)狀況應(yīng)該做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，盡力把資金使用控制到合理的范圍之內(nèi)。除了總的對整個鐵路施工進(jìn)行預(yù)算編制，還應(yīng)該細(xì)化到鐵路施工項目每個資金使用的方案，具體的預(yù)算編制措施是：在每個月月初將預(yù)算編制方案交給施工建設(shè)單位進(jìn)行審批，審批通過后，施工企業(yè)就嚴(yán)格依照這個月的資金預(yù)算方案進(jìn)行施工。同時將審批通過的預(yù)算方案交由銀行進(jìn)行備份，便于當(dāng)資金使用過程中出現(xiàn)差錯，可以及時與銀行進(jìn)行核對。每個月的預(yù)算編制雖然增大了施工企業(yè)的工作量，但是在鐵路實際施工過程中施工時間長，可能會出現(xiàn)無法預(yù)測的狀況，原先制定的預(yù)算方案可能會無法適應(yīng)一些具體情況，所以應(yīng)該把預(yù)算方案具體到每個月。

（三）強(qiáng)化支付程序監(jiān)督，降低風(fēng)險

有效提高資金管理的途徑之一，就是加強(qiáng)資金支付程序中的監(jiān)管。只有嚴(yán)格的監(jiān)管，才能減少資金管理中蘊(yùn)藏的風(fēng)險。首先對工程價款結(jié)算，資金支付流程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。施工企業(yè)可以通過建立大額資金集體聯(lián)簽制度，來約束相關(guān)流程。資金的支付需要施工企業(yè)向?qū)徍瞬块T提交驗工計價資料，經(jīng)多個部門的審核后，并且要具備多個 部門簽署的聯(lián)簽材料，才能進(jìn)行資金支付。這一手段是基于制度的角度來加強(qiáng)資金支付程序的監(jiān)管。同時，財務(wù)人員在工作過程中，應(yīng)該嚴(yán)格遵循相關(guān)法律法規(guī)，例如《現(xiàn)金管理暫行條例》等。

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（作者單位：鄭州中原鐵道工程有限責(zé)任公司）