文/陳宏慧

我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制問題及對(duì)策研究

文/陳宏慧

內(nèi)部控制是企業(yè)管理的核心部分，是其他工作展開的重要保障，它關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡，在企業(yè)的管理環(huán)節(jié)中有著舉足輕重的地位。隨著社會(huì)改革的深入，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)也在順應(yīng)社會(huì)的潮流，將改革進(jìn)行到底，不管是管理方式還是管理形式，都在探索更有效得的模式。在我國(guó)，很多企業(yè)的內(nèi)部控制存在一系列問題，嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因此加強(qiáng)內(nèi)部控制勢(shì)在必行。本文根據(jù)企業(yè)管理實(shí)際情況，闡述了加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要意義，分析了當(dāng)前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題和成因，并提出一些改進(jìn)的措施和建議，以期能改善我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀。

企業(yè)；內(nèi)部控制；意義；問題和成因；措施和建議

內(nèi)部管理得好與壞直接影響著企業(yè)的發(fā)展，隨著改革的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，內(nèi)部管理也顯得越來越重要。然而，我國(guó)很多企業(yè)在改革或轉(zhuǎn)型的過程中，作為管理中的核心部分，內(nèi)部控制存在一系列問題，致使企業(yè)發(fā)展受到阻礙，競(jìng)爭(zhēng)力被削弱，經(jīng)營(yíng)存在一定風(fēng)險(xiǎn)，所以加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部管控是一件迫在眉睫的工作。

一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及成因

（一）法人治理結(jié)構(gòu)不完善

良好的公司治理結(jié)構(gòu)為企業(yè)內(nèi)部控制體系的有效運(yùn)行提供組織保障，而作為企業(yè)核心制度的法人治理結(jié)構(gòu)，則是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織構(gòu)架。企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特征，這種分離管理企業(yè)的形式使得企業(yè)管理的范圍不斷的增大、層次不斷的增多、管理職能也在逐步的細(xì)分解，根據(jù)以上的敘述，可以看出一個(gè)相對(duì)合理的法人治理結(jié)構(gòu)是可以更好的保障所有者、經(jīng)營(yíng)者以及債權(quán)人等一系列利益相關(guān)者合法的權(quán)益。然而，我國(guó)正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的變革時(shí)期，相關(guān)法律法尚不完善，給一些企業(yè)的違規(guī)行為提供了便利，尤其是在公司治理結(jié)構(gòu)方面被不法企業(yè)扭曲的非常嚴(yán)重，甚至還有一些公司連公司治理結(jié)構(gòu)中一些最為基礎(chǔ)層面的要求都沒有達(dá)到，還存在一些企業(yè)雖然按照規(guī)定建立了跟企業(yè)相關(guān)的法人治理結(jié)構(gòu)。但是這種結(jié)構(gòu)卻成為了擺設(shè)，只有現(xiàn)代企業(yè)的外殼，國(guó)家想要通過結(jié)構(gòu)來達(dá)到的內(nèi)部權(quán)力相互制衡的效果卻沒有達(dá)到，甚至離目標(biāo)相差很遠(yuǎn)。這其中最為典型的表現(xiàn)就是內(nèi)部人為操縱現(xiàn)象十分普遍，企業(yè)的董事會(huì)作用嚴(yán)重的弱化，監(jiān)事會(huì)的相關(guān)權(quán)力成為了虛置，股東大會(huì)也只是流于形式?jīng)]有起到真正的作用。

（二）缺失有效的內(nèi)部控制培訓(xùn)，管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)

我國(guó)企業(yè)的很多管理者的觀點(diǎn)認(rèn)識(shí)存在偏差，認(rèn)為內(nèi)部控制只是財(cái)務(wù)部門的事情，由財(cái)務(wù)部門來完成，內(nèi)控人員配備不齊。在培訓(xùn)方面，僅要求財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，其他領(lǐng)導(dǎo)及人員不需要參加。由于公司管理層的認(rèn)識(shí)偏差，認(rèn)為只要在本崗位的人員就應(yīng)當(dāng)有本崗位的能力，在這個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展變化，科技不斷更新，知識(shí)不斷更新的時(shí)代，不支持員工學(xué)習(xí)，對(duì)此部分的資金投入微乎其微，使得員工對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不到位，涉及到的行為方面也沒有約束力。

同時(shí)我國(guó)部分企業(yè)未設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)或委員會(huì)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估基本是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。有的企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理，參照其他企業(yè)的制度進(jìn)行照搬，與自身企業(yè)實(shí)際情況不符，使得制度寫在紙上，不能落地，從而不能有效控制風(fēng)險(xiǎn)。

（三）內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏獨(dú)立性，導(dǎo)致監(jiān)督缺失

內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性決定了其的特殊性，它是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的重要形式，同時(shí)也作為內(nèi)部控制的一種形式而存在。雖然在我們國(guó)家很多企業(yè)都相繼成立了與內(nèi)部審計(jì)相關(guān)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，也按照要求制定了相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管制度，但是這些建立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制都不是十分的健全，缺乏它們應(yīng)該具備的獨(dú)立性，這就致使在內(nèi)部審計(jì)制度的整個(gè)執(zhí)行過程中出現(xiàn)了很多不容小視的系列問題。因?yàn)槲覀儑?guó)家內(nèi)部審計(jì)的形式是直接受到企業(yè)的總經(jīng)理或者分管企業(yè)的財(cái)務(wù)副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，并不能夠直接的監(jiān)督它的上級(jí)甚至是同級(jí)，工作質(zhì)量直接受單位領(lǐng)導(dǎo)的制約。因此，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)無(wú)法在地位上實(shí)現(xiàn)獨(dú)立，也不能很好地發(fā)揮其監(jiān)督作用，對(duì)于高層管理人員更是無(wú)能為力。另外一個(gè)重要的原因，內(nèi)部的審計(jì)人員在人事歸屬層面上是屬于本單位，其切身利益嚴(yán)重的受到所在單位的控制，這樣的約束進(jìn)一步的制約和影響了企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性。所以，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)也就不可能發(fā)揮它應(yīng)該具備的約束力和監(jiān)管力。

二、加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的措施和建議

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)

治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)內(nèi)部治理層面的組織架構(gòu)，是與外部主體發(fā)生各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)，它可以使企業(yè)成為在法律上具有獨(dú)立責(zé)任的主體，從而使企業(yè)能夠在法律許可的框架下?lián)碛刑囟?quán)利、履行相應(yīng)義務(wù)，以保障各利益相關(guān)的基本權(quán)益。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行結(jié)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。

企業(yè)首先應(yīng)在確立實(shí)現(xiàn)自身的組織目標(biāo)的基礎(chǔ)之上科學(xué)、合理地劃分層次和單位性質(zhì)，責(zé)權(quán)一致，對(duì)相應(yīng)職位委以責(zé)任時(shí)要配置相應(yīng)的權(quán)利，使自身的各項(xiàng)權(quán)利受到積極地監(jiān)督和約束，而且指揮統(tǒng)一，既不能越級(jí)也不能多頭指揮。其次要確定真正適合企業(yè)自己的組織架構(gòu)以及相關(guān)的基本模式；根據(jù)目標(biāo)功能建立標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)分析模型，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和行業(yè)性質(zhì)分析確定各個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)所擔(dān)負(fù)的工作量；并根據(jù)工作量的大小，結(jié)合內(nèi)部制衡的原則，設(shè)置各級(jí)職能部門以及工作崗位職責(zé)；平衡各部門工作人員自身的工作量使管理跨度實(shí)現(xiàn)合理化；確立下級(jí)對(duì)口部門；繪制組織架構(gòu)圖，明確管理層級(jí)；擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件，明確各部門的功能與職責(zé)權(quán)限；撰寫

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