◎賀青

財務工作在全生命周期項目考核中的目標

◎賀青

項目的生命周期是描述項目從開始到結束所經歷的各個階段，針對建設工程的全生命周期內的成本管理，必須始終貫穿于建設工程的整個過程，新的項目管理模式對財務人員提出了更高的要求，財務人員應該借此機會好好思考一下財務管理在項目全生命周期考核工作中的定位、價值、目標及職業(yè)規(guī)劃。財務人員應該定位于資源整合者、風險的管理者、價值的創(chuàng)造者；財務工作的價值是顯示器、監(jiān)視器、預警器、制動器；財務工作在全生命周期項目主要是從現(xiàn)金流的收支預算、核算與控制兩條線、內部控制與審計方面制定考核目標；財務人員在職業(yè)規(guī)劃方面應該由會計向管理會計、金融會計、專業(yè)審計等相關專業(yè)擴展知識結構，在項目中掌握管理上的主動權，從經營者的角度來思考、處理問題。

項目的生命周期是描述項目從開始到結束所經歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分為 "識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結束項目"四個階段。實際工作中根據(jù)不同領域或不同方法再進行具體的劃分。避免了管理者短視行為，避免了提前透支產能、利潤等非理性經濟人行為；建設項目全生命周期造價成本控制，對于企業(yè)與個人來說，有利于經濟效益的實現(xiàn)和提高；對于國家來說，其不僅是經濟利益的提高途徑，同時有助于國民經濟、國家經濟的增長與發(fā)展。

近年來，國際上發(fā)達國家對工程投資的要求是事前預控、事中控制，而我國傳統(tǒng)的做法在客觀上造成輕決策、重實施，輕經濟、重技術，先建設、后算賬的后果。由于工程技術人員的技術經濟觀念和成本控制意識淡薄，使得項目成本控制目標長期難以實現(xiàn)。

因此針對建設工程的全生命周期內的成本管理，必須始終貫穿于建設工程的整個過程。新的項目管理模式對財務人員提出了更高的要求，財務人員應該借此機會好好思考一下財務管理在項目全生命周期考核工作中的定位、價值、目標及職業(yè)規(guī)劃。

財務人員的定位

在全生命周期的項目中，財務人員首先應該定位于資源整合者，企業(yè)的資金、業(yè)務、人力、物資無不以數(shù)字的形式反映在財務之中，財務人員應當充分利用已知的數(shù)據(jù)資源，致力于實現(xiàn)資源的最佳配置與整合。其次，財務人員應該定位于風險的管理者，企業(yè)的風險最終體現(xiàn)在財務報告中，由于天生的職業(yè)謹慎、風險敏感，財務人員是最佳的風險管理者。最后，財務人員應該定位與價值的創(chuàng)造者，通過資本運營（PPP業(yè)務）、投融資（投資公司）、業(yè)績評價、財務管理、稅收籌劃、完工審計等間接的為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程、減少損失、提升管理水平、增加價值。

財務工作的價值

一是顯示器。好的財務人員首要價值，就是要正確地將項目經營成果顯示出來，使經營信息真實、準確、完整、及時呈現(xiàn)給項目經理，讓他據(jù)此調整經營決策和管理目標。

二是監(jiān)示器。好的財務人員是企業(yè)內部控制制度的忠實執(zhí)行者與擁護者，財務人員工作準繩就是企業(yè)的內部控制體系。

三是預警器。財務人員必須從事后的核算向事前、事中管控的轉移，也就是說財務的管理重心必須前移，讓項目異常的事情提前預測和反映出來，而不僅僅是事后諸葛亮式的反映。

四是制動器。一個優(yōu)秀的財務人員一定要告訴經營者未來將會遇到哪些風險和瓶頸，從而讓管理者提前進行微調，避免一些錯誤決策或更大的經濟損失。

財務工作在全生命周期項目考核中的目標

全生命周期現(xiàn)金流的收支預算。資金就是項目運營的血液，資金斷流將直接導致項目各項目工作無法開展，可以說千鈞一發(fā)、生死攸關。因此財務人員應當在全生命周期項目中，通過對合同工期進度、結算時點、物資的購銷存、人員配置、債務資金、項目運營費用等各項信息資源的整合，做好從進場到竣工決算的現(xiàn)金流收支預算，發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中有資金不足的階段，應及時調整預算，并想法設法通過保函、貸款、暫緩結算等方式籌集資金，確保收支平衡。

核算與控制兩條線。核算是為財務工作的基礎，不再贅述，控制主要體現(xiàn)在目標成本管理工作上，具體的執(zhí)行過程包括：

前期成本測算：主要包括目標成本的確立及合同量分解、目標成本確定、目標成本分解；目標成本一旦指定，財務人員就要對目標成本進行自上而下的層層分解，并可按多種方案確定在全生命周期中的每個階段的具體目標成本。

動態(tài)成本管控

動態(tài)成本，即項目實施過程中各個階段體現(xiàn)的已發(fā)生成本和預期發(fā)生成本之和；動態(tài)成本管理，即在項目招標、合同簽訂、變更簽證、項目結算等成本發(fā)生結算，適時反映項目動態(tài)成本的構成，及時發(fā)現(xiàn)項目實際成本與目標成本的偏離狀況，主要包括預警指標、強控指標，當大類或明細成本超過強控指標時，此事該問題合同就必須暫時停止，等待嚴格審查，通過調整目標成本后，方可繼續(xù)。

成本回顧：成本回顧是對成本時間的總結和后期審視，企業(yè)通過建立成本定期回顧機制，將動態(tài)成本與目標成本進行對標，及時發(fā)現(xiàn)異常問題。

內部控制與審計。內部控制的權威人士安德瑞·卡德伯里爵士曾說：“公司的失敗都是由內部控制失敗引起的?！边@一點從眾多的企業(yè)失敗案例都得到了驗證。無論財務是否是一個單獨的部門，財務人員的內部控制作用無人可以弱化，在項目全生命周期考核運營模式下的項目，項目經理的權力、責任、和利益都相對擴大，但我們要審慎的看待這個現(xiàn)象。

首先事無巨細都由項目經理來審批，囿于時間和精力，項目經理最后可能疲于應付，分不清主次，審批“一只筆”變成簽字“一只筆”，控制流于形式。其次，如果缺乏相關支撐信息，項目經理無法對收支合理性進行判斷，“一只筆”就會失去控制作用。例如，經辦人員申請購買某種設備，而領導沒有該設備的經濟可行性、價格合理性的相關數(shù)據(jù)，審批就會演變成一種過場。第三，項目經理“一只筆”會造成高度集權，不利于對領導的制約和監(jiān)督，可能導致腐敗。因此，合理的內部控制在全生命周期的項目管理中不可忽略，而謹慎的財務人員天生是內部控制的最好執(zhí)行者。內部控制的內容主要包括：

健全項目管理制度：企業(yè)管理內部控制，在很大程度上取決于規(guī)章制度的監(jiān)管，而監(jiān)管力度的大小與公司制定的制度有關。企業(yè)管理者需要明確各崗位的工作職責和要求，保證工作和管理的順利實施。

組織機構控制：組織機構的控制包括組織機構的設置、分工的科學性、部門崗位責任制、人員素質的控制。在設置內部機構時，企業(yè)管理者既要考慮工作的需要，也應兼顧內部控制的需要，使機構設置既精煉又合理。因此，對企業(yè)內部組織結構和職責分工要有整體規(guī)劃。

預算控制：預算控制是內部控制的重要組成部分，其內容可以涵蓋項目經營活動的全過程，包括籌資、采購、生產、銷售、投資等諸多方面。所以項目進行預算控制，是為達到既定目標而編制的經營、資本、財務等的年度收支總體計劃。

風險防范控制：項目不可避免的會遇到各種風險，因此為防范規(guī)避風險，各項目應建立風險評估機制。

財產保全控制：企業(yè)的各種財產物資只有經過授權，才可以被接觸或處理，以保證資產的安全。

內部控制是項目管理的重要手段。內部控制有效與否，直接關系到一個項目的經營成果。實行有效的內部控制制度，有助于促進項目開展生產，提高經濟效益。

財務人員個人的職業(yè)規(guī)劃

過去由于財務人員素質參差不齊，許多財務人員只能被稱之為“會計”，尚沒有上升的管理的層次，面對項目全生命周期考核的契機，財務人員應當提高自身業(yè)務水平和只是架構，堅持職業(yè)操守，轉變思維方式，培養(yǎng)全局觀念，不僅僅從財務角度，更要從經營者的角度思考和處理問題。

財務人員應該由會計向管理會計、金融會計、專業(yè)審計等相關專業(yè)擴展知識結構，在項目中掌握管理上的主動權，而不是被動的核算成本、提供數(shù)據(jù)，機械的完成上級交代的各項任務。

（作者單位：中國水利水電第八工程局有限公司機電公司）