◎賀青

財(cái)務(wù)工作在全生命周期項(xiàng)目考核中的目標(biāo)

◎賀青

項(xiàng)目的生命周期是描述項(xiàng)目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，針對建設(shè)工程的全生命周期內(nèi)的成本管理，必須始終貫穿于建設(shè)工程的整個過程，新的項(xiàng)目管理模式對財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該借此機(jī)會好好思考一下財(cái)務(wù)管理在項(xiàng)目全生命周期考核工作中的定位、價值、目標(biāo)及職業(yè)規(guī)劃。財(cái)務(wù)人員應(yīng)該定位于資源整合者、風(fēng)險的管理者、價值的創(chuàng)造者；財(cái)務(wù)工作的價值是顯示器、監(jiān)視器、預(yù)警器、制動器；財(cái)務(wù)工作在全生命周期項(xiàng)目主要是從現(xiàn)金流的收支預(yù)算、核算與控制兩條線、內(nèi)部控制與審計(jì)方面制定考核目標(biāo)；財(cái)務(wù)人員在職業(yè)規(guī)劃方面應(yīng)該由會計(jì)向管理會計(jì)、金融會計(jì)、專業(yè)審計(jì)等相關(guān)專業(yè)擴(kuò)展知識結(jié)構(gòu)，在項(xiàng)目中掌握管理上的主動權(quán)，從經(jīng)營者的角度來思考、處理問題。

項(xiàng)目的生命周期是描述項(xiàng)目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，最一般的劃分是將項(xiàng)目分為 "識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項(xiàng)目、結(jié)束項(xiàng)目"四個階段。實(shí)際工作中根據(jù)不同領(lǐng)域或不同方法再進(jìn)行具體的劃分。避免了管理者短視行為，避免了提前透支產(chǎn)能、利潤等非理性經(jīng)濟(jì)人行為；建設(shè)項(xiàng)目全生命周期造價成本控制，對于企業(yè)與個人來說，有利于經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)和提高；對于國家來說，其不僅是經(jīng)濟(jì)利益的提高途徑，同時有助于國民經(jīng)濟(jì)、國家經(jīng)濟(jì)的增長與發(fā)展。

近年來，國際上發(fā)達(dá)國家對工程投資的要求是事前預(yù)控、事中控制，而我國傳統(tǒng)的做法在客觀上造成輕決策、重實(shí)施，輕經(jīng)濟(jì)、重技術(shù)，先建設(shè)、后算賬的后果。由于工程技術(shù)人員的技術(shù)經(jīng)濟(jì)觀念和成本控制意識淡薄，使得項(xiàng)目成本控制目標(biāo)長期難以實(shí)現(xiàn)。

因此針對建設(shè)工程的全生命周期內(nèi)的成本管理，必須始終貫穿于建設(shè)工程的整個過程。新的項(xiàng)目管理模式對財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該借此機(jī)會好好思考一下財(cái)務(wù)管理在項(xiàng)目全生命周期考核工作中的定位、價值、目標(biāo)及職業(yè)規(guī)劃。

財(cái)務(wù)人員的定位

在全生命周期的項(xiàng)目中，財(cái)務(wù)人員首先應(yīng)該定位于資源整合者，企業(yè)的資金、業(yè)務(wù)、人力、物資無不以數(shù)字的形式反映在財(cái)務(wù)之中，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)充分利用已知的數(shù)據(jù)資源，致力于實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置與整合。其次，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該定位于風(fēng)險的管理者，企業(yè)的風(fēng)險最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報告中，由于天生的職業(yè)謹(jǐn)慎、風(fēng)險敏感，財(cái)務(wù)人員是最佳的風(fēng)險管理者。最后，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該定位與價值的創(chuàng)造者，通過資本運(yùn)營（PPP業(yè)務(wù)）、投融資（投資公司）、業(yè)績評價、財(cái)務(wù)管理、稅收籌劃、完工審計(jì)等間接的為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、減少損失、提升管理水平、增加價值。

財(cái)務(wù)工作的價值

一是顯示器。好的財(cái)務(wù)人員首要價值，就是要正確地將項(xiàng)目經(jīng)營成果顯示出來，使經(jīng)營信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、及時呈現(xiàn)給項(xiàng)目經(jīng)理，讓他據(jù)此調(diào)整經(jīng)營決策和管理目標(biāo)。

二是監(jiān)示器。好的財(cái)務(wù)人員是企業(yè)內(nèi)部控制制度的忠實(shí)執(zhí)行者與擁護(hù)者，財(cái)務(wù)人員工作準(zhǔn)繩就是企業(yè)的內(nèi)部控制體系。

三是預(yù)警器。財(cái)務(wù)人員必須從事后的核算向事前、事中管控的轉(zhuǎn)移，也就是說財(cái)務(wù)的管理重心必須前移，讓項(xiàng)目異常的事情提前預(yù)測和反映出來，而不僅僅是事后諸葛亮式的反映。

四是制動器。一個優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員一定要告訴經(jīng)營者未來將會遇到哪些風(fēng)險和瓶頸，從而讓管理者提前進(jìn)行微調(diào)，避免一些錯誤決策或更大的經(jīng)濟(jì)損失。

財(cái)務(wù)工作在全生命周期項(xiàng)目考核中的目標(biāo)

全生命周期現(xiàn)金流的收支預(yù)算。資金就是項(xiàng)目運(yùn)營的血液，資金斷流將直接導(dǎo)致項(xiàng)目各項(xiàng)目工作無法開展，可以說千鈞一發(fā)、生死攸關(guān)。因此財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)在全生命周期項(xiàng)目中，通過對合同工期進(jìn)度、結(jié)算時點(diǎn)、物資的購銷存、人員配置、債務(wù)資金、項(xiàng)目運(yùn)營費(fèi)用等各項(xiàng)信息資源的整合，做好從進(jìn)場到竣工決算的現(xiàn)金流收支預(yù)算，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行中有資金不足的階段，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算，并想法設(shè)法通過保函、貸款、暫緩結(jié)算等方式籌集資金，確保收支平衡。

核算與控制兩條線。核算是為財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ)，不再贅述，控制主要體現(xiàn)在目標(biāo)成本管理工作上，具體的執(zhí)行過程包括：

前期成本測算：主要包括目標(biāo)成本的確立及合同量分解、目標(biāo)成本確定、目標(biāo)成本分解；目標(biāo)成本一旦指定，財(cái)務(wù)人員就要對目標(biāo)成本進(jìn)行自上而下的層層分解，并可按多種方案確定在全生命周期中的每個階段的具體目標(biāo)成本。

動態(tài)成本管控

動態(tài)成本，即項(xiàng)目實(shí)施過程中各個階段體現(xiàn)的已發(fā)生成本和預(yù)期發(fā)生成本之和；動態(tài)成本管理，即在項(xiàng)目招標(biāo)、合同簽訂、變更簽證、項(xiàng)目結(jié)算等成本發(fā)生結(jié)算，適時反映項(xiàng)目動態(tài)成本的構(gòu)成，及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際成本與目標(biāo)成本的偏離狀況，主要包括預(yù)警指標(biāo)、強(qiáng)控指標(biāo)，當(dāng)大類或明細(xì)成本超過強(qiáng)控指標(biāo)時，此事該問題合同就必須暫時停止，等待嚴(yán)格審查，通過調(diào)整目標(biāo)成本后，方可繼續(xù)。

成本回顧：成本回顧是對成本時間的總結(jié)和后期審視，企業(yè)通過建立成本定期回顧機(jī)制，將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)異常問題。

內(nèi)部控制與審計(jì)。內(nèi)部控制的權(quán)威人士安德瑞·卡德伯里爵士曾說：“公司的失敗都是由內(nèi)部控制失敗引起的?！边@一點(diǎn)從眾多的企業(yè)失敗案例都得到了驗(yàn)證。無論財(cái)務(wù)是否是一個單獨(dú)的部門，財(cái)務(wù)人員的內(nèi)部控制作用無人可以弱化，在項(xiàng)目全生命周期考核運(yùn)營模式下的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力、責(zé)任、和利益都相對擴(kuò)大，但我們要審慎的看待這個現(xiàn)象。

首先事無巨細(xì)都由項(xiàng)目經(jīng)理來審批，囿于時間和精力，項(xiàng)目經(jīng)理最后可能疲于應(yīng)付，分不清主次，審批“一只筆”變成簽字“一只筆”，控制流于形式。其次，如果缺乏相關(guān)支撐信息，項(xiàng)目經(jīng)理無法對收支合理性進(jìn)行判斷，“一只筆”就會失去控制作用。例如，經(jīng)辦人員申請購買某種設(shè)備，而領(lǐng)導(dǎo)沒有該設(shè)備的經(jīng)濟(jì)可行性、價格合理性的相關(guān)數(shù)據(jù)，審批就會演變成一種過場。第三，項(xiàng)目經(jīng)理“一只筆”會造成高度集權(quán)，不利于對領(lǐng)導(dǎo)的制約和監(jiān)督，可能導(dǎo)致腐敗。因此，合理的內(nèi)部控制在全生命周期的項(xiàng)目管理中不可忽略，而謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)人員天生是內(nèi)部控制的最好執(zhí)行者。內(nèi)部控制的內(nèi)容主要包括：

健全項(xiàng)目管理制度：企業(yè)管理內(nèi)部控制，在很大程度上取決于規(guī)章制度的監(jiān)管，而監(jiān)管力度的大小與公司制定的制度有關(guān)。企業(yè)管理者需要明確各崗位的工作職責(zé)和要求，保證工作和管理的順利實(shí)施。

組織機(jī)構(gòu)控制：組織機(jī)構(gòu)的控制包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、分工的科學(xué)性、部門崗位責(zé)任制、人員素質(zhì)的控制。在設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)時，企業(yè)管理者既要考慮工作的需要，也應(yīng)兼顧內(nèi)部控制的需要，使機(jī)構(gòu)設(shè)置既精煉又合理。因此，對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工要有整體規(guī)劃。

預(yù)算控制：預(yù)算控制是內(nèi)部控制的重要組成部分，其內(nèi)容可以涵蓋項(xiàng)目經(jīng)營活動的全過程，包括籌資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資等諸多方面。所以項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算控制，是為達(dá)到既定目標(biāo)而編制的經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等的年度收支總體計(jì)劃。

風(fēng)險防范控制：項(xiàng)目不可避免的會遇到各種風(fēng)險，因此為防范規(guī)避風(fēng)險，各項(xiàng)目應(yīng)建立風(fēng)險評估機(jī)制。

財(cái)產(chǎn)保全控制：企業(yè)的各種財(cái)產(chǎn)物資只有經(jīng)過授權(quán)，才可以被接觸或處理，以保證資產(chǎn)的安全。

內(nèi)部控制是項(xiàng)目管理的重要手段。內(nèi)部控制有效與否，直接關(guān)系到一個項(xiàng)目的經(jīng)營成果。實(shí)行有效的內(nèi)部控制制度，有助于促進(jìn)項(xiàng)目開展生產(chǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

財(cái)務(wù)人員個人的職業(yè)規(guī)劃

過去由于財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，許多財(cái)務(wù)人員只能被稱之為“會計(jì)”，尚沒有上升的管理的層次，面對項(xiàng)目全生命周期考核的契機(jī)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)提高自身業(yè)務(wù)水平和只是架構(gòu)，堅(jiān)持職業(yè)操守，轉(zhuǎn)變思維方式，培養(yǎng)全局觀念，不僅僅從財(cái)務(wù)角度，更要從經(jīng)營者的角度思考和處理問題。

財(cái)務(wù)人員應(yīng)該由會計(jì)向管理會計(jì)、金融會計(jì)、專業(yè)審計(jì)等相關(guān)專業(yè)擴(kuò)展知識結(jié)構(gòu)，在項(xiàng)目中掌握管理上的主動權(quán)，而不是被動的核算成本、提供數(shù)據(jù)，機(jī)械的完成上級交代的各項(xiàng)任務(wù)。

（作者單位：中國水利水電第八工程局有限公司機(jī)電公司）