付軍猛（中國電建集團 昆明勘測設計研究院有限公司，云南 昆明 650051）

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淺析某勘測設計企業(yè)基于風險管理的內部控制

付軍猛
（中國電建集團 昆明勘測設計研究院有限公司，云南 昆明 650051）

摘要：探討某勘測設計企業(yè)的特點以及內部控制存在的主要問題，在此基礎上提出基于風險管理內部控制的對策建議。

關鍵詞：內部控制；勘測設計企業(yè)；風險管理

一、引言

大型國有企業(yè)已經是中國的重要經濟支柱，大型水電勘測設計企業(yè)伴隨中國水電等基建設施的不斷完善而逐漸成長壯大，創(chuàng)造出一個接一個的世界級精品設計工程。

但是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其出現的問題和面臨的挑戰(zhàn)也越來越多，其中一個比較重要的方面就是內部控制體系不夠完善。因此，如何完善和有效解決企業(yè)內部控制成為一個非常重要的課題。A企業(yè)作為中國大型國有勘測設計企業(yè)，其內部控制體系建設的實踐性具有一定的代表性，在某種程度上其存在的不足與缺陷也反映了整個勘測設計行業(yè)內控建設體系的共同困境。所以本文結合企業(yè)自身特點，總結范式，將經驗推廣至整個勘測行業(yè)，希望對于解決其他同類企業(yè)的內控問題有一定的借鑒意義。

二、A勘測設計企業(yè)特點

A勘測設計企業(yè)作為中國大型國有水電勘測設計企業(yè)，是以科研設計人員為主體的知識密集型企業(yè)。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，其生產經營方面具有顯著特點，包括：（1）水電項目規(guī)模龐大，需要高端營銷，與國家基建設施投資力度同步發(fā)展，行業(yè)具有明顯的周期性；（2）水電項目融資巨大，傳統(tǒng)大型水電項目主要由五大發(fā)電集團投資，現部分大型水利工程由當地政府采用BT、BOT、PPP等方式融資建設，因此，投資方或施工企業(yè)需加強應收賬款及存貨（已完施工尚未結算）管理；（3）國內市場萎縮，需大力開拓國際水電市場，需加強境外資金管理、匯率管理、人才國際化及工程項目管理等風險管理；（4）轉型為投資方，由于勘測設計及項目施工均為階段性工程，企業(yè)需要持續(xù)發(fā)展需逐步轉型為投資方。需加強投資風險管理。

A勘測設計企業(yè)的特點，決定了其內部控制設計和要求也有其獨特性。

三、A勘測設計企業(yè)基于風險管理下內部控制存在的主要問題

本文根據A勘測設計企業(yè)在2014年年初提出的關于風險管理工作明確的目標和要求，從2014年2月到2014 年10啟動實施并相繼完成了相關的風險評估工作。分析當前風險總體形勢，圍繞公司年度重點工作，結合公司實際情況，確定了公司2015年需重點關注和防范的前6項重大風險，分別為：①海外運營風險、②應收賬款及存貨風險、③市場競爭風險、④投資風險、⑤資金管理風險、⑥工程項目管理風險。

1、海外運營風險

風險源：隨著國際業(yè)務萎縮，由企業(yè)境外投資項目、EPC項目和工程項目產生的戰(zhàn)略性風險。

存在的風險：一是境外經濟環(huán)境變動存在不確定性；國際經濟環(huán)境變動可能導致境外業(yè)務開拓機會變少、項目投資報酬率變小等。二是國家對境外業(yè)務政策有待進一步完善，海外投資保險覆蓋面較窄，無法保證因國外政局動蕩或者戰(zhàn)爭等帶來的損失。三是海外業(yè)務所在國政治、法律、社會以及自然等環(huán)境復雜多變，政治更迭、環(huán)境保護、勞工罷工等存在不確定性。四是我國對境外業(yè)務政策的變化可能導致境外業(yè)務融資困難、業(yè)務量萎縮、難以達到預期收益甚至造成損失。

2、市場競爭風險

風險源：因國內水電站建設市場不斷萎縮，公司市場營銷活動帶來的經營風險。

存在的風險：一是市場競爭力下降、市場份額縮小，可能導致企業(yè)的市場不斷萎縮，競爭力和風險抵御能力降低。二是傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展相對平穩(wěn)，市場競爭的激烈，造成國內電力施工板塊份額減少。三是由新業(yè)務開拓難度較大，有的需要投資帶動或墊資，基礎設施競爭較為激烈。

3、投資風險

風險源：為保證企業(yè)持續(xù)經營，A勘測設計單位開始轉型進行電站投資，可能帶來投資風險。

存在的風險：一是投資項目前期論證不足可能導致投資項目預期收益和成本估計不準確，直接影響項目投資決策的合理性。二是由于投資項目較多，若過程監(jiān)控不到位，成本管控不嚴，可能導致已投資項目進度延緩、預期投資回報難以實現等情況發(fā)生。三是若缺乏對投資項目責任的追究機制，可能導致企業(yè)對投資管理人員缺乏激勵和約束，無法有效提升投資項目質量和投資管理水平。四是若缺乏項目后評價工作，可能難以為后期同類投資積累經驗，尤其是海外及新能源等新進領域。

4、資金管理風險

風險源：公司及成員企業(yè)生產經營與投資活動可能引發(fā)的財務風險。

存在的風險：一是資本結構優(yōu)化控制結果不盡合理。二是難以對未來資金缺口進行有效預期，融資規(guī)模無法合理確定，對融資額度控制能力提出了較大的挑戰(zhàn)。三是應收賬款管理不善，資金結算周期過長，企業(yè)流動資金被大量占用，造成企業(yè)資金管理成本和資金使用成本大幅提高。

5、工程項目管理風險

風險源：成員企業(yè)EPC項目和工程項目管理活動的運營風險。

存在的風險：一是投標前調查不充分，或者招標方有意隱瞞；投標報價預計不足，或過程變化超過預計；項目建設工期不科學壓縮。二是項目經營班子能力不足，項目管控能力有限；管理制度不健全，考核機制和手段效果不明顯。三是分包商選擇不當，分包商履約過程監(jiān)管不到位，延誤工期或成本上漲。四是業(yè)主方資金不到位，或項目未能符合開工條件；工程結算不及時，或結算資料不完備。

四、基于風險管理下完善A勘測設計企業(yè)內部控制對策

1、海外運營風險對策

（1）風險管理策略：A勘測設計企業(yè)應當堅定不移地繼續(xù)實施深化、優(yōu)化國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，實行有效措施控制、降低國際化業(yè)務運作風險，通過金融、保險運轉轉移海外運營風險。

（2）內控解決措施：一是加大國際業(yè)務管理指導手冊的宣貫推廣。二是編制企業(yè)國際業(yè)務風險防范指引。三是建立海外業(yè)務經營環(huán)境分析評價體系。四是通過合同約定及保險等方法降低風險。五是加強海外業(yè)務資金管理。首先，建立海外資金集中管理平臺；其次，建立企業(yè)海外業(yè)務統(tǒng)一融資平臺；第三，公司采取降低稅務風險并合理節(jié)稅，完善項目前期稅務籌劃。六是加強海外業(yè)務監(jiān)管工作。

2、市場競爭風險對策

（1）風險管理策略：研究把握國家產業(yè)政策，積極實施高端營銷戰(zhàn)略，主動對接地方政府、央企、大型民企等潛在客戶資源；積極實施多元化營銷戰(zhàn)略，應對傳統(tǒng)市場萎縮，開拓非傳統(tǒng)領域市場；積極實施品牌營銷戰(zhàn)略，實現品牌經營，防止品牌風險；重視資質管理，避免資質管理不當風險發(fā)生。

（2）內控解決措施：一是進一步完善企業(yè)市場營銷管理機制。建立EPC、高端營銷等項目的內部協(xié)同合作機制，明確市場規(guī)則、標準和操作程序。二是發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢。充分利用目前單位的技術資源，建立以規(guī)劃設計為龍頭，水電項目一體化的工作機制，發(fā)揮水電行業(yè)一體化優(yōu)勢。三是加強市場營銷統(tǒng)籌協(xié)調。進一步加強公司的市場營銷統(tǒng)籌協(xié)調，規(guī)范內部競爭行為，引導成員企業(yè)理性競爭、合理報價。四是推進高端營銷工作。通過高端營銷與各地政府、知名企業(yè)簽訂戰(zhàn)略協(xié)議并大力推進具體重點項目。五是完善內部合作機制。構建內部模擬市場，完善內部合作的利益分享機制。

3、投資風險對策

（1）風險管理策略：對投資項目實行全過程風險管理，其決策、建設、運營中的投資風險須可控、受控和在控。

（2）內控解決措施：一是加強投資項目宏觀管控。完善投資項目評審機制，堅決放棄不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、不符合投資主體的功能定位、經濟指標達不到企業(yè)最低要求、風險不可控的項目。二是加強投資項目的指導與監(jiān)督。三是加強投資項目前期風險管控。《投資項目建議書》須有詳盡的投資風險分析及應對措施材料。對于收益性固定資產、特許經營權投資項目風險分析，應有市場風險、政策風險、技術風險、征地拆遷風險、環(huán)境和生態(tài)風險、接入系統(tǒng)及外送風險（電源項目）、法律風險、社會與政府風險等內容。四是加強投資項目建設風險管控。五是加強投資項目運營期風險管控。

4、資金管理風險對策

（1）風險管理策略：公司對資金管理風險采取風險降低策略，通過融資規(guī)劃，保持資本結構穩(wěn)健，保證戰(zhàn)略實施所需資金的可靠供應，保持負債與資產在利率、期限、幣種等方面結構上的匹配，自然對沖風險。對公司影響重大的利率風險，通過加大直接融資比重，發(fā)行長期、固定利率債券控制風險。督促所屬單位加大應收賬款回收力度，加強項目成本管理，提升利潤空間，通過集中管理、實時監(jiān)控，防范資金風險。

（2）內控解決措施：一是防范外部市場環(huán)境變化所帶來資金鏈條風險。利用公司企業(yè)的整體優(yōu)勢，對外加強融資的議價能力。積極利用已建立的海外融資平臺，加大境外融資的份額，進一步降低公司的融資成本；開展公司的結算平臺的建設。二是通過有效的預算管理實現融資規(guī)模的合理控制。轉變融資管控模式，利用銀企高層對接辦法，由資金管理部門牽頭組織銀行來設計融資方案，創(chuàng)新融資模式。三是創(chuàng)新BT項目回購方式。對BT前期籌劃、項目實施到資金回收各個環(huán)節(jié)和關鍵要素的控制方式和控制手段進行研究，創(chuàng)新BT項目回購方式的專項研究，提升投資效能、促進BT投資與創(chuàng)新融資有機結合，防范BT項目回購風險作為管理提升創(chuàng)新型舉措。四是提前模擬財務公司的運作模式。

5、工程項目管理風險對策

（1）風險管理策略：采取風險控制、風險轉移策略。對于可預判及控制的風險，如技術風險、合同風險等，要充分策劃、認真研究，最大限度地降低風險事故發(fā)生的概率和減小損失幅度。可采取其他積極方式，將項目風險有意識地轉給項目合作方，例如分包合同、商業(yè)保險、租賃合同等。

（2）內控解決措施：一是加強項目經理隊伍建設。督促提高項目前期的投標與策劃工作質量，選擇優(yōu)秀的項目經理和經營班子。二是完善項目經營責任體系。建立權利和責任、成本和收益、業(yè)績和激勵相匹配的項目經營管理機制；完善對項目經理及項目經營班子的考核和責任追究制度。三是合理配置項目資源。四是充分利用社會資源。充分了解項目周邊社會資源情況，合理利用社會資源。提高分包合同、勞務合同的編制與管理水平，合理轉移有關建設風險。

參考文獻

[1]趙京.對我國企業(yè)內部控制問題的分析與思考.生產力研究,2007,06.

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[3]胡為民.內部控制與企業(yè)風險管理:實務操作指南[M].電子工業(yè)出版社,2009.

（責任編輯：高 博）