秦　瑤

（湖北省社會科學院經(jīng)濟研究所，湖北　武漢　430000）

創(chuàng)新+時代人力資源管理發(fā)展的新機遇

秦瑤

（湖北省社會科學院經(jīng)濟研究所，湖北武漢430000）

本文在研究新時代人力資源管理面臨的新形勢的背景下，通過閱讀大量文獻資料和實例研究，提出人力資源管理發(fā)展的四個新趨勢：企業(yè)的內(nèi)部市場化、項目制成為組織柔性化的必然選擇、“三支柱模型”中HRBP引導(dǎo)HRCOE的作用開始凸顯，HRSSC開始外置以及在創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展中，“人員管理”逐漸替代“員工培訓(xùn)”，旨在為互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的發(fā)展提出新的發(fā)展思路。

人力資源管理；內(nèi)部市場化；項目制；三支柱模型；人員管理

互聯(lián)網(wǎng)時代，信息的傳播和共享更加便捷，“互聯(lián)網(wǎng)+”模式也在顛覆著傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展軌跡，更多的企業(yè)將這種模式看成是一種主導(dǎo)方式，而不再是一種手段；大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用為社會的革新創(chuàng)造了更加明確的方向，各個行業(yè)開始由“業(yè)務(wù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)驅(qū)動”。由于宏觀環(huán)境和商業(yè)模式的變化，企業(yè)的革新迫在眉睫，組織也朝著更加扁平化、柔性化、去中心化、外包化，甚至去邊界化的方向發(fā)展，而作為落實企業(yè)決策的人力資源部門也面臨著跳出傳統(tǒng)思維方式，不斷創(chuàng)新管理模式的種種考驗。

一、企業(yè)的內(nèi)部市場化

當前企業(yè)發(fā)展的核心是提高企業(yè)競爭力，而提高競爭力的關(guān)鍵在于提升企業(yè)效率。傳統(tǒng)的管理體系主要靠行政手段來維持，企業(yè)的高層管理者根據(jù)市場發(fā)展來調(diào)節(jié)和確定企業(yè)總體目標，總體目標通過層層分解后，傳達給下級人員，員工根據(jù)目標任務(wù)工作，缺乏實現(xiàn)企業(yè)整體績效的驅(qū)動力，而在應(yīng)對市場變化方面又缺乏風險意識，造成企業(yè)目標明確，但卻始終無法達成的假象，造成這種現(xiàn)象的根本原因是員工無法積極參與到企業(yè)的發(fā)展中。互聯(lián)網(wǎng)時代最核心的變化就是營銷的碎片化，傳統(tǒng)的營銷模式是生產(chǎn)出大批量標準化的商品，然后進行銷售，而新時代的消費者追求個性，傳統(tǒng)的營銷方式已經(jīng)不能適應(yīng)時代發(fā)展，由此，企業(yè)需要通過市場的反饋來生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品，這種革新就要求企業(yè)能夠適時對市場作出反應(yīng)。在企業(yè)中真正面對市場的是企業(yè)的基層人員，企業(yè)必須使每個員工都能面對用戶，讓每個員工成為自主創(chuàng)新的主體，因此，管理者應(yīng)將內(nèi)部市場化引入企業(yè)。而在這方面具有代表性的模式是“阿米巴經(jīng)營”模式和海爾的“人單合一”模式。

阿米巴經(jīng)營模式是指將組織分成若干小的集團，通過與市場相聯(lián)系的獨立核算制度進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與企業(yè)的經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營管理模式。阿米巴經(jīng)營追求成本最小化，要求一線的制造業(yè)員工革新技術(shù)，降低成本，從而降低產(chǎn)品定價。其原則是：銷售額最大化、成本最小化，并把產(chǎn)品定價作為企業(yè)經(jīng)營的核心，控制成本是管理的重點。阿米巴經(jīng)營有三個優(yōu)點：一是將企業(yè)分成若干小團體，使企業(yè)在面對市場時能夠及時作出反應(yīng)，滿足市場的個性化需求；二是有利于培養(yǎng)有經(jīng)營意識的人才，每個小團體面對市場，自負盈虧，具有獨立的經(jīng)營權(quán)，會促進小團體領(lǐng)導(dǎo)的責任心，盡自己所能提升團體業(yè)績，這樣員工就從被動工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃迂暙I，有利于員工經(jīng)營者意識的培養(yǎng)；三是促進全員參與，每一位員工在面對市場時都是一位獨立的決策者，這就在很大程度上滿足了員工的自我價值需求，當每一位員工在自己的崗位上能夠為團體和企業(yè)做出貢獻時，員工的社會價值得到顯現(xiàn)，從而提高員工的個人滿意度，促使其更積極地工作。阿米巴經(jīng)營是對于傳統(tǒng)經(jīng)營方式的革新，但其并不成熟，因為它對于企業(yè)的基礎(chǔ)管理、企業(yè)文化以及管理者的經(jīng)營哲學都有很高的要求，對于那些正在發(fā)展中的小企業(yè)可能并不適用。

如果說阿米巴模式是通過一線員工來控制成本，那海爾的“人單合一”模式則是通過員工來提高利潤。海爾將傳統(tǒng)的財務(wù)報表變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體的三張報表：損益表、日清表、人單酬表。這種合算體系以員工為中心，將用戶最大價值與員工的最大利益緊密結(jié)合在一起，有利于提高一線員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，更好地適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代營銷碎片化和需求的個性化。

這兩個成功模式都是將市場競爭引入到企業(yè)中，使員工參與市場競爭，而只有將員工的個人利益和企業(yè)的利潤連為一體，才能更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。

二、項目制成為組織柔性化的必然選擇

傳統(tǒng)的管理模式中，目標自上而下逐步下達，在層層分解的過程中，出現(xiàn)損耗，使最終目標出現(xiàn)偏離，而項目制則改變了這種現(xiàn)象。項目制并不是單獨存在，而是依附在人力資源管理體系上的一套完整的管理模式，企業(yè)完整的管理體系是形成項目制的組織基礎(chǔ)。

項目制來源于頂層設(shè)計，項目目標通常與企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。在項目發(fā)包之前，高層管理者企圖通過項目形式將其思想下達到基層人員，將企業(yè)發(fā)展方向與項目制相聯(lián)系，因此，項目制的實施是一個理性化的過程。在實施項目制時，企業(yè)會設(shè)定項目管理小組，此項目小組通常會掛靠在一個職能部門或者直接成立跨部門的臨時協(xié)調(diào)小組，而項目小組的管理人員通常來自于企業(yè)內(nèi)部。在傳統(tǒng)的管理中，通常一個項目設(shè)定之后，需要組織中多個部門的配合，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦，需要不斷進行協(xié)調(diào)，這無疑增加了成本，降低了效率。而項目制管理則不同，在確定項目之后，不同部門的員工共同組成一個項目團隊，團隊的每位成員對其團隊負責，項目經(jīng)理是項目的負責人，對整個項目負責。項目團隊的成員來自于各個部門，其會負責本部門與項目團隊的協(xié)調(diào)，有利于資源的利用，實現(xiàn)項目團隊的高效運作。

總體來說，項目制管理有以下三個優(yōu)勢：一是項目團隊直接承接企業(yè)一級目標，避免了傳統(tǒng)管理模式中目標逐級下沉出現(xiàn)的消耗，確保項目的實施符合企業(yè)的長遠發(fā)展。二是項目團隊成員來自于企業(yè)各個部門，在項目實施的過程中，員工能夠有效地同本部門進行溝通，確保項目的順利進行，減少項目實施過程中的障礙。三是項目團隊的各個成員對項目的實施效果負責，項目的收益可對團隊成員產(chǎn)生激勵，有利于提高團隊成員的工作積極性。

三、“三支柱模型”中HRBP引導(dǎo)HRCOE的作用開始凸顯，HRSSC開始外置

HR三支柱模型最初由Dave Ulrich在1996年提出，并于2001年、2002年引入我國，該模型的最大核心價值在于把人當做資本而非資源，促進了人力資源由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，要求HR像業(yè)務(wù)單元一樣運行，在這個單元中分管不同的事務(wù)，于是可將HR一分為三：人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Business Partner，BP）、人力資源專家（Centre of Expertise，COE）、人力資源共享服務(wù)中心（Shared Service Certre，SSC）。HRBP的設(shè)立是為了滿足內(nèi)部客戶的定制化需求，為其提供咨詢服務(wù)和解決方案；HRCOE作為本領(lǐng)域的專家，擁有精深的專業(yè)知識和對于領(lǐng)先實踐的掌握，負責設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向，創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持；HRSSC是標準服務(wù)的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，并幫助HRBP和HRCOE從日常的事務(wù)性工作中解脫出來。

在傳統(tǒng)的模式中，HRBP受HRCOE的指導(dǎo)和推動，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，定制化需求開始逐漸占據(jù)主流，HRBP作為定制化服務(wù)的提供者，更多地了解來自于HR內(nèi)部的個性化需求。HRBP將內(nèi)部個性化需求反饋給HRCOE，HRCOE根據(jù)HRBP的反饋信息，為HRBP提供所需的技術(shù)支持和指導(dǎo)，滿足內(nèi)部需求?；ヂ?lián)網(wǎng)時代個性化的需求理念要求HRBP不再僅僅根據(jù)HRCOE的指導(dǎo)工作，而應(yīng)該與HRCOE建立閉合的循環(huán)系統(tǒng)，將自己的需求反饋給HRCOE，并得到HRCOE的幫助和支持，只有這樣三支柱模型才能從根本上轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

三支柱模型中HRSSC的主要功能是為內(nèi)部客戶提供標準化服務(wù)，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代這種功能正在被取代。華為公司作為最早引入三大支柱模型的企業(yè)，在三大模型的建設(shè)中有自己的實踐和想法，而對于HRSSC，華為主要通過移動客戶端和PC客戶端為員工提供服務(wù)，減少了管理流程，而且更加高效。未來HRSSC的實現(xiàn)將更多地依賴互聯(lián)網(wǎng)，相關(guān)的APP也會逐漸進入企業(yè)的內(nèi)部管理中。

四、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，“人員管理”替代“員工培訓(xùn)”

互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)新開始驅(qū)動發(fā)展，個性化需求開始占據(jù)主流，因此，創(chuàng)新型人才開始廣受歡迎，但是創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)卻無法實現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，沒有搜索不到的知識，只有不愿意獲取的知識，而員工缺少的正是這種主動獲取知識的動機，因此，新時代的培訓(xùn)不應(yīng)該僅僅是灌輸知識，而應(yīng)該去培養(yǎng)員工自主獲取知識的愿望。

在企業(yè)中，員工需要的不再是定時定崗的專業(yè)培訓(xùn)，而是企業(yè)為員工個人職業(yè)的系統(tǒng)化管理規(guī)劃。騰訊就是在員工自主培訓(xùn)方面的佼佼者。在騰訊，員工成長是自己的事，騰訊有一套完整、系統(tǒng)的員工學習體系，員工想了解自己的成長，只需要打開手機，就能看到整個騰訊公司員工的成長軌跡，就可以直觀地了解到自己成長的速度，如果成長速度慢了，系統(tǒng)會提供相關(guān)的培訓(xùn)課程；如果目前階段的成長得以完成，系統(tǒng)會提供下一個更高階段的標桿人物。在這套系統(tǒng)中，員工不但能夠清晰地了解自己的成長階段和發(fā)展目標，還能夠激勵其更加自主地參加培訓(xùn)，主動地推動自己的發(fā)展和進步。

培訓(xùn)最開始是企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展需要對員工進行相關(guān)的知識和技能培訓(xùn)，而知識經(jīng)濟時代，系統(tǒng)化、自主化、創(chuàng)新化的培訓(xùn)體系成為人力資源培訓(xùn)的必然選擇。培訓(xùn)體系只有不斷適應(yīng)社會發(fā)展和人力資源發(fā)展的需要，才能真正助力企業(yè)的未來發(fā)展。

五、結(jié)語

互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了傳統(tǒng)商業(yè)的運行模式，它打破的不僅僅是企業(yè)的外部戰(zhàn)略，更重要的是其對內(nèi)部傳統(tǒng)管理模式的沖擊，而人力資源受其的影響首當其沖。企業(yè)的人力資源部門要想為企業(yè)爭取利益、迎接挑戰(zhàn)，就要自覺地改變已有模式，探索新領(lǐng)域，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，助力企業(yè)的未來發(fā)展。

[1]曾湘泉、張成剛：經(jīng)濟新常態(tài)下的人力資源新常態(tài)——2014年人力資源領(lǐng)域大事回顧與展望[J].中國人力資源開發(fā)，2015（2）.

[2]王建玲：中小物流企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策研究[J].物流技術(shù)，2015（2）.

[3]呂國芳：員工培訓(xùn)與企業(yè)人力資源發(fā)展的新趨勢分析[J].當代經(jīng)濟，2013（8）.

[4]閆成華：企業(yè)人力資源培訓(xùn)問題淺析[J].中國經(jīng)貿(mào)，2009（4）. [5]郭長龍：提升人力資源管理水平的抓手[J].現(xiàn)代金融，2011（2）.

（責任編輯：張瓊芳）