魏倩

【摘要】績(jī)效管理是我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，由于企業(yè)各層面的理念差異及認(rèn)識(shí)不足，存在考核目標(biāo)與組織戰(zhàn)略不一致、以考核代管理、重結(jié)果輕過(guò)程以及缺乏績(jī)效反饋機(jī)制等問(wèn)題，使得績(jī)效管理很難達(dá)到預(yù)期的效果。因此，通過(guò)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，希望對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理具有借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理 績(jī)效考核 現(xiàn)狀問(wèn)題

一、引言

很多研究者和管理者都認(rèn)同績(jī)效管理的重要性，但同時(shí)又都意識(shí)到績(jī)效管理在實(shí)踐中存在很多困難和挑戰(zhàn)，比如目前對(duì)“什么是績(jī)效”這個(gè)基本問(wèn)題還沒(méi)有達(dá)成廣泛的共識(shí)，特別是在中、西方文化的差異下，對(duì)績(jī)效及績(jī)效管理的看法都存在明顯差異。

二、績(jī)效管理內(nèi)涵

所謂績(jī)效管理，是指在管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理能夠改變員工的工作態(tài)度和行為，進(jìn)而對(duì)個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效產(chǎn)生顯著影響。

三、績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

在現(xiàn)實(shí)生活中，績(jī)效管理的實(shí)踐效果總是收效甚微。這主要是因?yàn)榕c科學(xué)績(jī)效管理相關(guān)的知識(shí)上的缺陷以及不同認(rèn)知、文化和制度上的差異，而且現(xiàn)今績(jī)效管理仍偏重在評(píng)價(jià)與考核方面，對(duì)反饋改進(jìn)，問(wèn)題識(shí)別以及標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的精確研究不多，整體框架體系在很多實(shí)踐中仍不成熟。概括起來(lái)，我國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理體系中主要存在以下幾方面問(wèn)題。

（一）將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理

于大春（2010）認(rèn)為績(jī)效考核是績(jī)效管理不可或缺的一部分。通過(guò)績(jī)效考核，可以為組織的績(jī)效管理改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助組織達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。

黃美靈（2011）認(rèn)為績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別主要有三點(diǎn)：（1）對(duì)人性的假設(shè)不同，績(jī)效考核把人看作經(jīng)濟(jì)人，這種觀點(diǎn)認(rèn)為員工在沒(méi)人監(jiān)督的情況下會(huì)少做工作或者降低工作的質(zhì)量，而督促員工的辦法就是利用考核。而績(jī)效管理則把人當(dāng)成人，而不是工具，崇尚“以人為本”，人不再是簡(jiǎn)單地被控制，更多的是信任、授權(quán)和激勵(lì)。（2）管理的目的不同，績(jī)效考核是對(duì)照既定的標(biāo)準(zhǔn)、適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)判定員工的績(jī)效水平。而績(jī)效管理的目的主要是為更有效的職位分析提供依據(jù)；為制定員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃提供依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上幫助員工制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。（3）管理者扮演的角色不同，在績(jī)效考核中，管理者需要給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，公平、公正是至關(guān)重要的。因此管理者更像裁判，根據(jù)事實(shí)客觀公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效水平。而在績(jī)效管理中，管理者要做一名輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績(jī)的提升，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

劉幫成（2013）認(rèn)為在績(jī)效管理實(shí)踐中，組織往往只關(guān)注績(jī)效評(píng)估這一個(gè)環(huán)節(jié)，甚至績(jī)效管理干脆等同于績(jī)效評(píng)估。雖然我們經(jīng)常被告誡“如果你不能測(cè)量它，你將無(wú)法管理它”，但這種告誡并不是說(shuō)將測(cè)量或評(píng)估等同于管理，只是強(qiáng)調(diào)在管理整個(gè)環(huán)節(jié)中，“測(cè)量”和“評(píng)估”的重要性而已。更為糟糕的是，在績(jī)效評(píng)估這個(gè)核心環(huán)節(jié)上，現(xiàn)實(shí)操作中的績(jī)效評(píng)估也往往缺乏科學(xué)性和合理性。

（二）沒(méi)有保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性

高百寧（2010）認(rèn)為戰(zhàn)略一致性是考察企業(yè)績(jī)效管理機(jī)制有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。但是許多企業(yè)在建立考評(píng)機(jī)制時(shí)，不能正確處理其與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。要解決這方面的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者必須科學(xué)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，并將績(jī)效管理機(jī)制的建立納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇內(nèi)。

廖建橋（2013）認(rèn)為績(jī)效管理有導(dǎo)向作用，因此，它與企業(yè)的戰(zhàn)略與文化密切相關(guān)。從理論上來(lái)講，企業(yè)應(yīng)該是先制定企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，然后再選擇與之相匹配的績(jī)效管理方法。由于我國(guó)的績(jī)效管理主要是從實(shí)踐中產(chǎn)生的，因此，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的痕跡很重，績(jī)效考核經(jīng)常被形容為“十個(gè)茶杯九個(gè)蓋”、“按下了葫蘆浮起了瓢”。

（三）缺乏整體的考評(píng)體系

高百寧（2010）認(rèn)為考評(píng)方法缺少科學(xué)性，而且定性考核多，定量考核少。有些企業(yè)雖然制定了一些客觀量化指標(biāo)，但往往在執(zhí)行中就變成了“行政權(quán)利主宰”或者由于標(biāo)準(zhǔn)本身不規(guī)范、不科學(xué)，不能達(dá)到預(yù)期的考評(píng)目標(biāo)。此外，考評(píng)體系日?？荚u(píng)量化不夠，年終考評(píng)因?yàn)槿狈ζ綍r(shí)量化考評(píng)的資料積累，便只能是熱熱鬧鬧走過(guò)場(chǎng)。熊曉青（2013）認(rèn)為績(jī)效考核的過(guò)程是一樣較高的技術(shù)含量的工作，需要系統(tǒng)的分析，但是目前大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)都缺乏動(dòng)態(tài)性，都是在一成不變的環(huán)境下設(shè)置的，而且缺乏年度數(shù)值遞增的指標(biāo)，雖然說(shuō)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度頻繁提高會(huì)挫傷下級(jí)的工作積極性，但是富有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)設(shè)計(jì)能產(chǎn)生內(nèi)在的激勵(lì)作用。

（四）結(jié)果重于過(guò)程

劉同飛（2010）認(rèn)為有很多企業(yè)的考核指標(biāo)都是與財(cái)務(wù)相關(guān)的結(jié)果型指標(biāo)，如利潤(rùn)額、銷售額、單位成本、合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標(biāo)是通過(guò)何種方式實(shí)現(xiàn)的，員工在實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果指標(biāo)的過(guò)程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么后果是沒(méi)有人關(guān)心的，即沒(méi)有考慮過(guò)過(guò)秤指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)。企業(yè)關(guān)注短期績(jī)效，勢(shì)必引發(fā)經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。廖建橋（2013）認(rèn)為考核結(jié)果對(duì)員工的影響嚴(yán)重。這主要表現(xiàn)在獎(jiǎng)金的發(fā)放和職位的升降2個(gè)方面。有關(guān)對(duì)比研究的結(jié)果表明，中國(guó)企業(yè)員工相當(dāng)一部分的收入，甚至于半數(shù)以上的收入來(lái)自基于績(jī)效考核結(jié)果的獎(jiǎng)金，而在美國(guó)等西方國(guó)家，普通員工幾乎沒(méi)有基于績(jī)效考核結(jié)果的獎(jiǎng)金。

（五）缺乏反饋過(guò)程

鄭希希（2013）認(rèn)為反饋渠道之所以不暢通，究其原因是疏忽了反饋面談，沒(méi)有告知員工考核結(jié)果。一是基本疏忽了反饋面談，尤其是對(duì)考核結(jié)果不理想的員工的面談。如果員工沒(méi)意識(shí)到他們的績(jī)效沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，他們的績(jī)效又怎么會(huì)有所改善。二是沒(méi)有直接將考核結(jié)果告知員工個(gè)體。三是在反饋考核結(jié)果時(shí)，沒(méi)有注意時(shí)效的把握。吳珂（2015）也認(rèn)為由于職位的等級(jí)限制，很多員工怕找領(lǐng)導(dǎo)的麻煩，不敢也不愿意對(duì)不符合績(jī)效結(jié)果的情況進(jìn)行反饋，對(duì)于部分較為敏感的員工，可能會(huì)影響其工作的積極性等。這些因素引起不全面、非客觀公正的績(jī)效評(píng)估，很難讓被考核者對(duì)考核結(jié)果感到認(rèn)同，使考核標(biāo)準(zhǔn)的不穩(wěn)定因素會(huì)越來(lái)越多。

四、結(jié)論

建立科學(xué)的考核方案，健全績(jī)效考核的制度，明確績(jī)效考核的目標(biāo)，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的實(shí)施管理，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。