鄔潔

摘要：在當前市場競爭環(huán)境下，對于電力企業(yè)來說，同樣面臨著較大的發(fā)展壓力，市場競爭的日趨激烈，就要求電力企業(yè)通過變革來適應市場的變化。文章在對電力企業(yè)崗位績效工作管理原則進行闡述的基礎上，對電力企業(yè)崗位績效工資管理存在的問題加以分析，并根據(jù)分析結果，提出電力企業(yè)崗位績效工作具體改革方案。

關鍵詞：電力企業(yè)；崗位績效；工資方案設計；企業(yè)管理；績效管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）31-0145-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.31.072

任何企業(yè)和組織必須抓好以考核、分配為主要內容的績效管理。供電企業(yè)是以電力生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售為主的企業(yè)，由于電力行業(yè)的特殊性，決定了供電企業(yè)不能簡單地照搬和復制其他行業(yè)的工資分配制度，企業(yè)性質和崗位績效工資制度在實施過程中表現(xiàn)出的優(yōu)點，成為供電企業(yè)建立工資分配制度的首選。從進入新世紀以來，供電企業(yè)都進行了工資制度上的改革，以績效考核的模式來決定工資的分配，在電力企業(yè)中得以廣泛的應用。

1 崗位績效工資制度概述

崗位績效工資制是指在崗位測評及其他配套改革基礎上，確定各類崗位薪資水平的新型工資制度，它堅持以崗定薪、易崗易薪、崗變薪變、崗薪統(tǒng)一，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，一般設崗位工資單元、績效工資單元及其他配套單元。崗位薪點工資是固定部分，績效工資是浮動部分，其他部分為輔助工資。員工收入可隨企業(yè)經(jīng)濟效益、單位業(yè)績和個人工作績效等考核情況而上下浮動，存在合理的收入差距。

第一，崗位薪點工資是崗位績效工資制度的核心和靈魂，直接關系到崗位績效工資制度的科學性和可行性。崗位工資設置有基本的步驟。（1）對崗位進行一個合理評價，這其中包含的內容有工作中的強度，工作中要負的責任的多少，工作的具體環(huán)境和工作的一些要求等條件對這些條件來評估，以此來衡量崗位的價值；（2）對崗位進行橫向的職系分類?，F(xiàn)在供電企業(yè)一般會按照人員性質將崗位工資設置為管理人員、專職人員崗位，這兩個崗位工資序列設置的工資等級有重合，也有交叉。每個崗位再根據(jù)崗位技術含量、員工工作熟練程度及其他因素設置不同的崗位等級，結合評價結果進行縱向的崗位分級。由于不同崗位級別的重疊幅度，對崗位進行分級需要考慮到不同的職位之間的崗位上的平衡關系，還需要考慮同職位的崗位上的平衡。

第二，績效工資，一般指獎金，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益并結合職員勞動貢獻進行考核發(fā)放，屬于崗位績效工資構成的浮動部分?？冃ЧべY發(fā)放時間不固定，有按月，也有按季度或年度考核。其中月度考核發(fā)放的為月獎、季度考核發(fā)放的為季度獎，而年度考核一般會結合年度出勤及貢獻程度在年底兌現(xiàn)，發(fā)放年終獎。

2 電力企業(yè)崗位績效工資管理原則

2.1 按勞分配原則

這個原則此處不進行細述。

2.2 個人績效與部門效益原則

績效考核制度是對個人工作價值的考核，也是對整個團隊在工作方面取得成果的考核，所以績效考核要考慮到個人績效和集體績效考核。

2.3 可操作性原則

電力企業(yè)的崗位的績效考核相對比較繁雜，因為很多崗位的考核并沒有固定的考核模式，在考核時很多因素不可控，很多工作不能很好地進行量化，以形成具體的一個指標，這導致考核難度加大，但是考核必須有一個可以量化的標準，需要具備可操作性。

2.4 競爭性原則

競爭是每個崗位都存在的，同一個崗位績效工資的多少很大程度上體現(xiàn)了崗位競爭的狀態(tài)，也就是說，滿足何種績效標準、劃定何種工資水平或是部門中業(yè)績最佳的員工能夠達到怎樣的薪資水平等。

2.5 戰(zhàn)略性原則

在構建這種考核模式時，必須要考慮到這種績效考核對員工的積極推動效果，要全方位地考慮其作用，要為滿足企業(yè)長久發(fā)展與市場競爭做出支持，這就要求在績效管理的時候要從戰(zhàn)略的方向去進行設計。

3 電力企業(yè)績效管理中存在的不足

3.1 績效考核和工資不完全統(tǒng)一

員工工資其實就是按照績效的考核情況來進行分配的，然而，當下存在很多電力企業(yè)，其在工資分配時僅注重與崗位相結合，卻忽視了績效的作用，如此一來，便難以通過工資分配調動員工的積極性。即便是相同崗位，不管員工完成的績效是多少，所得到的報酬都是相同的，這時便存在一部分員工積極性降低，工資效率下降，甚至會存在一些員工對工作分配有意見。

3.2 工資發(fā)放沒有有效的考核機制

工資發(fā)放時所進行的考核也就是對工作和工資情況的一個對比的考核，這類考核大多應用在難以量化工作內容與工資的崗位上。而對于電力企業(yè)來說，不論是相同還是不同崗位上的職員，其工作量一般差別較小，但工資待遇往往差別較大，這種差異化的存在使得很多員工心態(tài)受到影響，進而對其工作造成不良的影響。

3.3 績效考核制度不健全

績效考核的范圍針對的是全體員工，它是與員工工資息息相關的，更與員工職業(yè)發(fā)展有著緊密聯(lián)系，對于績效考核較為優(yōu)異的員工，其應當面臨更好的發(fā)展機會。然而，目前很多電力企業(yè)所指定的績效考核制度不夠完善，存在考核對象設置不合理、考核標準存在漏洞等問題，主要表現(xiàn)在對于崗位不同的職員，其考核標準僅僅是以工資效率與工作量來進行評判，這固然會表現(xiàn)出很多不合理情況，崗位性質不同，便無法采用相同標準來進行考核。

3.4 工資分配存在不公平問題

對于電力企業(yè)來說，其在工資分配表現(xiàn)出的不公平現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在分配原則不公平上，一些電力企業(yè)在工資分配時，對績效評價等因素不重視，對于技術崗位上的職員，不去依據(jù)技術難度與技術水平實施分配，使得一些高水平、能力強的職員難以獲得相應的報酬，從而體現(xiàn)出較為嚴重的不公平現(xiàn)象。

4 電力企業(yè)崗位績效工資改革方案

4.1 根據(jù)階層差異設置不同標準

對電力企業(yè)管理人員實施績效考核時，具有一定復雜性，因此在績效工資分配標準制定時，需根據(jù)階層差異來進行劃分。對于企業(yè)管理層來說，其工作的性質導致沒有辦法對其工作的績效進行一定的量化，只能夠對長期的工作狀態(tài)考察來確定工作的實際效果如何，多采取的是年薪和年終獎的方式來制定工資的標準，這類工資分配標準，可以使管理人員待遇和企業(yè)經(jīng)營狀況做到有效聯(lián)系，企業(yè)所獲收益越好，則對應人員獲得報酬也越高。對于企業(yè)部門管理人員來說，其績效考核應當按照部門責任與效益來制定標準，不同的部門應當制定對應的工作目標及任務，進而將目標轉化為具體的工作責任，從而能夠使報酬與責任相聯(lián)系，使績效工資在整體報酬中所占比例得以增加，使部門管理人員的積極性得到不斷提升。而對于基層職員來說，其在績效考核方面較為簡單，但是在標準制定時，也會考慮到各種因素的影響，這些因素主要是技術與技能水平產(chǎn)生的差異。對于基層職員來說，其雖然與企業(yè)績效聯(lián)系較多，但受到崗位影響，其工資卻難以直接以績效進行評定，另外因為其收入受到其他因素的影響較大，所以其崗位基層工資比例需要做到不斷提升，并通過績效考核來對其工資待遇進行調整。

4.2 崗位薪點工資與福利掛鉤

崗位薪點工資中從基層到高層基本是越來越高的，這是因為不同基層的管理行為對公司效益關聯(lián)的程度強弱不同，而崗位工作是據(jù)崗位技術標準與操作難易程度來確定的。另外，在同一部門，需要考慮到部門的總體效益和員工效益之間的關系，有的部門績效相對較高，這就使得員工都想加入該部門，以便可以獲取更多的部門績效。員工在其他的一些工作方面的優(yōu)秀表現(xiàn)也可以納入績效的考核之中，比如對公司的安全和節(jié)約成本上所做出的一些工作，也應該在工資和績效中體現(xiàn)出來，提高員工的節(jié)能和安全意識，具有較為重要的意義，依據(jù)工作年限來完成年工資標準的制定，能夠使企業(yè)老職員價值得到肯定，同時也是分配公平的體現(xiàn)。除此之外，企業(yè)福利可以作為員工績效考核來評定，對于不同階層的職員其對企業(yè)績效提高的貢獻多少，決定著企業(yè)的發(fā)展速度，公司不同階層的管理人員對于公司管理貢獻是不同的，所以在給予管理人員的福利等輔助薪酬時可以體現(xiàn)出來，在保持公平性分配原則的前提下，將企業(yè)的績效分配建立起完整的體系，并對福利劃分出不同的標準，根據(jù)崗位與企業(yè)效益分配。

4.3 工資結構組成的比例設計

對于績效工資中存在的差異部分，需按照其對企業(yè)績效造成的影響程度實施劃分，對于績效考核來說，年限齡、技能、崗位、部門績效這四項基本績效內容，應是考核標準的核心內容，對于安全、節(jié)能、年終獎等內容造成的影響，應當適度降低。對于年限、崗位來說，其是隨著職員工資年限與崗位表現(xiàn)來實現(xiàn)的，與企業(yè)效益聯(lián)系并不是很多，因此對于這兩項內容來說，其對工資造成的影響較為穩(wěn)定，這之間也會表現(xiàn)出很大的差異，工作的時間可以很好地進行區(qū)分，在對工資的比例進行確定時薪點工資應該占到30%左右，輔助工資通常都小于15%。技能、部門的績效可以最直接地體現(xiàn)員工的工作狀態(tài)和效率，這些績效工資的占比應該在40%左右，這樣的工資結構可以對基本工資有一個很好的保障，又可以大大地提高員工工作的積極性，有很強的激勵效果。

5 結語

當今市場經(jīng)濟形勢在不斷變化中，經(jīng)濟改革在此背景下也不斷深化，電力企業(yè)作為國有大型企業(yè)需對自身經(jīng)營與管理做出改革，然而經(jīng)營改革較易操作，人員管理卻難以實施。因此，要想做好績效管理工作，就需要對績效管理原則做到進一步明確，進而按照崗位與工作內容的差異，完成標準的劃分，最后根據(jù)所指定的標準來實施分配，使績效管理在企業(yè)發(fā)展、員工工作效率與積極性提升、人員管理中發(fā)揮更大的價值與作用。

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