張珂

摘要：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，誰在人才的競爭中占有優(yōu)勢，誰就能在經(jīng)濟(jì)競爭中搶占先機(jī)。在企業(yè)人力資源中，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)最稀缺的資源。企業(yè)要在這個市場國際化、經(jīng)濟(jì)全球化的時代獲得生存空間，就應(yīng)該主要利用薪酬激勵的杠桿吸引、留住企業(yè)經(jīng)營者、其他優(yōu)秀管理人員以及員工，使他們充分發(fā)揮作用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。因此一個科學(xué)的、富有競爭力的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式已成為企業(yè)之間人才競爭的關(guān)鍵所在。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；企業(yè)經(jīng)營者；薪酬模式；制度改革

一、國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵理論的研究

1.經(jīng)營者薪酬激勵問題的提出

在企業(yè)改革的初期階段，即放權(quán)讓利和承包制階段，經(jīng)營者的薪酬激勵問題就已存在，但沒有成為人們研究的重點(diǎn)。放權(quán)讓利和承包制本身就有激勵作用，而放權(quán)多少與承包合同本身也具有約束作用。因而激勵與約束問題沒有成為主要矛盾。隨著企業(yè)改革從放權(quán)讓利向制度創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，企業(yè)從工廠制轉(zhuǎn)為公司制，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)通過法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。如何激勵公司經(jīng)營者追求利潤最大化目標(biāo)，從而使所有者即股東利益最大化，以及約束其行為不侵害股東的利益，成為研究的主要問題。而且，廠長負(fù)責(zé)制的實(shí)施，使得廠長的法人代表的地位得以確立，經(jīng)營管理權(quán)力得以落實(shí)，如何激勵其有效行使其權(quán)力和防止其濫用權(quán)力，也成為需要解決的理論問題。因此，企業(yè)實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制和進(jìn)行公司化改造之后，企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵問題逐漸成為人們研究的重要課題。

2.經(jīng)營者激勵機(jī)制

國有企業(yè)改革以來，對經(jīng)營者激勵機(jī)制經(jīng)過了一個不斷探索的過程。最初擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，推行多種形式的經(jīng)營承包責(zé)任制，使其收益與企業(yè)利潤增長、減虧等掛鉤，調(diào)動經(jīng)營者的積極性。1993年黨的十四屆三中全會通過《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》確立了國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革方向，隨著公司制改造，及各項(xiàng)配套改革的推進(jìn)，年薪制、股票期權(quán)、股份期權(quán)已開始試點(diǎn)。郭元晞?wù)J為，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須對經(jīng)營者實(shí)行年薪制。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，改革的深入，使經(jīng)營者激勵方式逐步多樣化，主要包括：職務(wù)消費(fèi)激勵、收入報(bào)酬激勵、精神激勵，其中，利益激勵是核心，經(jīng)營者的收入可由工資、獎金和股份收入組成，后兩項(xiàng)是風(fēng)險收入，取決于企業(yè)經(jīng)營的好壞：精神激勵主要包括考核晉升制度、榮譽(yù)激勵機(jī)制。在利益激勵方式中，剩余分享則是利益激勵的基本形式。

二、建立國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的難點(diǎn)

1.出資人到位與內(nèi)部人控制

由于現(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制是國家所有分級管理，國有資產(chǎn)的所有權(quán)由政府各部門分散行使，因此對國有資產(chǎn)的管理，一是職責(zé)不清，二是權(quán)力與責(zé)任不對稱。歸根到底，是沒有人真正對國有資產(chǎn)保值增值承擔(dān)責(zé)任。由于責(zé)任與權(quán)力脫節(jié)，就很難保證權(quán)力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現(xiàn)實(shí)中，許多重大決策的失誤、大量的重復(fù)建設(shè)、許多國有企業(yè)的經(jīng)營不善導(dǎo)致嚴(yán)重虧損直至資不抵債等等，實(shí)際上都找不到責(zé)任者。也沒有人真正為國有資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)，卻可以支配大量的國有資產(chǎn)，這才是國有資產(chǎn)流失的最大漏洞。

2.經(jīng)營者行政任命制與報(bào)酬市場化

經(jīng)營者作為企業(yè)的重要生產(chǎn)要素，其價格必須在市場競爭中形成，沒有經(jīng)營者人才市場的競爭，價格的確定就沒有客觀的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。但國有企業(yè)特別是國有大企業(yè)的經(jīng)營者絕大部分還是行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統(tǒng)的選人標(biāo)準(zhǔn)難以與市場經(jīng)濟(jì)中真正的企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)相一致；第二是由少數(shù)人（組織部門）去選多數(shù)人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業(yè)家的市場選拔機(jī)制沒有建立起來之前，激勵的對象只是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，并不一定是企業(yè)家；經(jīng)營者不是由市場競爭產(chǎn)生，沒有相應(yīng)的市場價格作為激勵水平的參照。就是說，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經(jīng)營者激勵的本質(zhì)應(yīng)是經(jīng)營者的能力和貢獻(xiàn)與其市場價格相一致，從而使經(jīng)營者的才能得到最有效的發(fā)揮。這一點(diǎn)只有通過市場機(jī)制才能做到。

3.經(jīng)營者激勵機(jī)制與約束機(jī)制不對稱的矛盾

經(jīng)營者的約束包括以下方面：一是所有者約束。所有者要對經(jīng)營者進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督考核，使經(jīng)營者的報(bào)酬與其經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系，在某種程度上，經(jīng)營者與所有者也是一種博奕的關(guān)系，經(jīng)營者報(bào)酬的決定則是雙方博奕的結(jié)果；二是經(jīng)理人市場的約束。在經(jīng)理人市場上，經(jīng)理人之間進(jìn)行激烈的競爭，如果沒有這種競爭，經(jīng)理人就會處于人才供給的壟斷地位，其價格就會形成壟斷價格。正是經(jīng)理人市場的競爭，可以將經(jīng)營者的市場價位維持在一個比較合理的區(qū)間；三是控制權(quán)市場的競爭。這主要是指上市公司的經(jīng)理人，在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中，如果公司經(jīng)理層經(jīng)營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導(dǎo)致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機(jī)會，從而導(dǎo)致公司被收購方接管。對于經(jīng)理人來說，失去控制權(quán)就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權(quán)并不是最重要的，利益最大化永遠(yuǎn)是第一位，因此控制權(quán)市場對經(jīng)理人始終是一個現(xiàn)實(shí)的威脅。由于有了多重的約束，激勵才能達(dá)到預(yù)期的作用

4.經(jīng)營者激勵與社會公平問題

在正當(dāng)?shù)募顧C(jī)制沒有建立起來的情況下，實(shí)際中往往越是經(jīng)營管理較好的國有企業(yè)，經(jīng)營者的收入越是透明，而越是規(guī)范透明經(jīng)營者的收入就越低；反之，越是經(jīng)營管理較差的國有企業(yè)，經(jīng)營者反而容易為個人謀取更大的利益。經(jīng)理經(jīng)營者激勵機(jī)制，首先必須解決好這種收入與貢獻(xiàn)錯位的扭曲現(xiàn)象，在克服平均主義的同時，也要避免出現(xiàn)貢獻(xiàn)不大照樣拿高薪的現(xiàn)象，否則可能進(jìn)一步加劇分配不公；其次還要對經(jīng)營者的職務(wù)消費(fèi)加以必要的規(guī)范。如果說在激勵不到位的情況下，經(jīng)營者的職務(wù)消費(fèi)還比較能夠?yàn)槁毠そ邮艿脑?，那么一旦?jīng)營者的收入與市場接軌后，職務(wù)消費(fèi)就必須加以規(guī)范，大部分職務(wù)消費(fèi)就必須納入經(jīng)營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務(wù)便利高消費(fèi)，同時享有計(jì)劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經(jīng)營者激勵機(jī)制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結(jié)合，盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻(xiàn)的差別相一致，否則可能會因?yàn)榉峙洳还菇⒓顧C(jī)制的努力難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

三、完善國有企業(yè)經(jīng)營者激勵的有效途徑

1.目標(biāo)激勵

企業(yè)管理者對自己掌管的企業(yè)，應(yīng)該有長期發(fā)展的遠(yuǎn)景設(shè)計(jì)，切合實(shí)際的發(fā)展目標(biāo)，及達(dá)成目的的實(shí)施計(jì)劃，并進(jìn)行必要的宣傳交底，這樣才能激發(fā)下屬為完成這個遠(yuǎn)景目標(biāo)而積極努力，增強(qiáng)其職業(yè)責(zé)任感和事業(yè)心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業(yè)的問題多，講企業(yè)的困難多，講市場危機(jī)，講下崗、講裁員多，使企業(yè)員工處于深重的危機(jī)感中，前途感淡漠，當(dāng)然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高員工的奉獻(xiàn)精神，消除惰性，但過分地強(qiáng)調(diào)和宣傳危機(jī)，會帶來副面效應(yīng)，處理不好會使激勵變成“激化”。

2.獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發(fā)揚(yáng)這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當(dāng)與否是非常重要的，獎勵應(yīng)該處理好物質(zhì)獎勵和精神激勵的關(guān)系，獎勵的典型性與普遍性之間的關(guān)系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結(jié)合，在實(shí)施處罰過程中要一看性質(zhì)，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持教育從嚴(yán)處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實(shí)踐證明，懲罰得當(dāng)同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

3.競爭激勵

競爭在任何一個組織內(nèi)部或組織之間是客觀存在的現(xiàn)象，在正確的思想指導(dǎo)下，競爭對調(diào)動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業(yè)制度的改革是運(yùn)行一切競爭機(jī)制的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)的管理者應(yīng)該把競爭激勵機(jī)制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創(chuàng)造平等條件下競爭的機(jī)會，在定編、定崗、定員的基礎(chǔ)上，本著公開、平等、擇優(yōu)、自愿的原則，實(shí)行競爭上崗，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，使員工各有所得，從而達(dá)到調(diào)動積極性，激發(fā)員工積極向上的奮發(fā)精神。

4.薪酬激勵

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬是勞動價值的直接體現(xiàn)。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應(yīng)的薪酬來實(shí)現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應(yīng)該制定多種類型適應(yīng)各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪酬的物質(zhì)激勵作用。例如，高級經(jīng)理人員實(shí)行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰(zhàn)略眼光；一般管理人員實(shí)行晉級制，通過對能力、知識、經(jīng)驗(yàn)、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎(chǔ)上按級取酬；銷售人員實(shí)行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積；生產(chǎn)人員實(shí)行崗位技能工資制，根據(jù)勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標(biāo)準(zhǔn)，一崗一薪，易崗易薪；臨時工實(shí)行計(jì)時記件工資制；企業(yè)骨干和科技人員實(shí)行特區(qū)工資制，即在企業(yè)設(shè)置一個工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即企業(yè)稀缺人才進(jìn)入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪酬待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應(yīng)的勞動報(bào)酬，使他們的勞動價值得到實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到心理的滿足。

5.考核激勵？

徹底改變現(xiàn)在“崗位職責(zé)”大話、套話虛而不實(shí)的狀況，象擬定設(shè)備說明書一樣，全面、詳細(xì)、具體地說明每個工作崗位的職能、權(quán)限、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，以及擔(dān)任這一崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)并堅(jiān)持因事設(shè)人的原則，制定《崗位工作說明書》。《崗位工作說明書》制定后，建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)、辦法及組織體系、活動方法。評估標(biāo)準(zhǔn)要量化，要與薪酬掛鉤。績效評估采取多種形式360度（自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實(shí)現(xiàn)這種價值去努力進(jìn)取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發(fā)展的趨勢，使各類人才優(yōu)勢互補(bǔ)，揚(yáng)長避短，從而形成一種內(nèi)在的動力，使企業(yè)的凝聚力得到加強(qiáng)。

6.實(shí)施崗位輪換制

一些具有先進(jìn)的人力資源管理理念的企業(yè)，為了調(diào)動員工的工作積極性，引入了工作再設(shè)計(jì)的理念，在企業(yè)中實(shí)行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來工作的新鮮感，新奇感，可以讓員工取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。員工掌握了多種技能，可以適應(yīng)環(huán)境的變化，避免員工因在同一崗位所處時間太長，產(chǎn)生厭倦感。同時也避免了員工長期從事同一崗位，存在的獨(dú)占性，使該員工一旦調(diào)離不至于給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。

7.建立現(xiàn)代企業(yè)文化

企業(yè)文化，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力的精髓。進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該做到不照搬，必須把別人的文化轉(zhuǎn)化為自己的東西；不強(qiáng)迫，必須設(shè)法轉(zhuǎn)化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點(diǎn)，行業(yè)的特點(diǎn)和本企業(yè)的特點(diǎn)；企業(yè)文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)避免以往只注意外包裝而忽視其本質(zhì)的傾向，使企業(yè)文化具有豐富的內(nèi)容。建立符合企業(yè)實(shí)際的具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。？做到了這些才能使企業(yè)文化具有生命力，企業(yè)員工有向心力。

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