石家莊學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院　宋萬杰

集團企業(yè)全面預(yù)算管理實施改進(jìn)路徑

石家莊學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院宋萬杰

全面預(yù)算管理不但有助于提升企業(yè)的預(yù)算管理效率，還推動了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，我國大型企業(yè)也開始逐漸引進(jìn)這種預(yù)算管理模式，不過很多大型企業(yè)受限于原有的經(jīng)濟體制，使得企業(yè)管理存在一定的行政性，嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理模式的實施?；诖?，本文深入分析集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題并提出改進(jìn)路徑。

集團企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)

一、引言

隨著我國市場化以及經(jīng)濟開放程度的不斷提高，經(jīng)濟體中出現(xiàn)了越來越多的集團企業(yè)，這些企業(yè)不但擁有巨大的經(jīng)營規(guī)模，業(yè)務(wù)范圍也非常廣，成為了推動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。不過，我國集團企業(yè)雖然有的在規(guī)模上達(dá)到了世界領(lǐng)先水平，但是管理水平卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于同等規(guī)模的發(fā)達(dá)國家企業(yè)，市場競爭力方面也明顯落后于人。想要改善這種情況，我國集團企業(yè)必須提升核心競爭力，從而保持在國際市場中的競爭優(yōu)勢。而想要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，必須不斷完善自身的管理體系，從而提升管理效率，只有這樣才能保持穩(wěn)定高速的發(fā)展。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，一直以來都是企業(yè)面對的難題，企業(yè)雖然已經(jīng)意識到了預(yù)算管理的重要性，但是卻一直沒有良好的管理方法，隨著全面預(yù)算管理方法的逐漸應(yīng)用，集團企業(yè)慢慢找到了提升預(yù)算管理效率的途徑。不過受限于我國的集團企業(yè)組織形式，全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用還存在不少問題，本文的研究正是以此為切入點，給出了完善全面預(yù)算管理的建議，希望能夠為我國集團企業(yè)提供一些全面預(yù)算管理的參考。全面預(yù)算管理體系的運作過程見圖1。

圖1　全面預(yù)算管理體系運作過程

二、集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）制定的預(yù)算目標(biāo)不科學(xué)集團企業(yè)當(dāng)前制定的預(yù)算目標(biāo)，還沒有嚴(yán)格按照全面預(yù)算管理方法進(jìn)行，基本上還是由集團的高管層制定的。實際工作中，集團企業(yè)通常都是先召開高層會議制定下一年度的預(yù)算目標(biāo)，之后將該目標(biāo)下達(dá)至各個預(yù)算責(zé)任主體，預(yù)算責(zé)任主體完全沒有參與到預(yù)算目標(biāo)的制定過程中，導(dǎo)致有些預(yù)算目標(biāo)根本與企業(yè)的運營實際脫節(jié)，不具有任何的業(yè)務(wù)操作指導(dǎo)意義；此外，預(yù)算目標(biāo)的分解與細(xì)化也不符合全面預(yù)算管理要求，基本上就是對總目標(biāo)進(jìn)行簡單的組合，之后就直接下達(dá)至預(yù)算責(zé)任中心，導(dǎo)致有些預(yù)算責(zé)任主體不需要做任何努力就能實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。而有些預(yù)算責(zé)任主體即使作出再大努力也無法實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，這樣勢必嚴(yán)重降低他們執(zhí)行預(yù)算的積極性。

（二）使用的預(yù)算編制方法過于單一不少集團企業(yè)并沒有嚴(yán)格按照全面預(yù)算管理制度的要求編制預(yù)算，往往都是根據(jù)工作的便利性選擇預(yù)算編制方法，這樣無疑會導(dǎo)致編制出來的預(yù)算不具有良好的科學(xué)性與合理性，降低了預(yù)算管理應(yīng)有的效用。當(dāng)前，很多集團企業(yè)都是使用固定預(yù)算編制法，也就是說有通用的預(yù)算編制模板，所謂的編制就是在模板中填充數(shù)字，數(shù)字的計算就是以上一年的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)加上或者減去一定的百分比。這種預(yù)算編制方法完全忽視了企業(yè)的運營實際，容易導(dǎo)致預(yù)算嚴(yán)重偏離運營實際的現(xiàn)象，令預(yù)算喪失了原有的運營指引功能。

（三）未建立有效的內(nèi)部溝通機制我國集團企業(yè)暫時還沒有建立有效的內(nèi)部溝通機制，使得信息與數(shù)據(jù)的傳輸與共享存在嚴(yán)重的滯后性，這種滯后性會導(dǎo)致不同部門以及預(yù)算責(zé)任崗位的信息不對稱，容易造成決策以及業(yè)務(wù)操作錯誤。盡管全面預(yù)算管理制度已經(jīng)對各部門的預(yù)算管理責(zé)任進(jìn)行了明確界定，但工作過程中很多部門都沒有嚴(yán)格按照制度的要求開展工作，也沒有進(jìn)行及時有效的信息溝通，使得很多原本可以避免的問題一而再再而三的發(fā)生，嚴(yán)重降低了企業(yè)的預(yù)算管理效率。

（四）缺乏完善的預(yù)算控制機制我國集團企業(yè)暫時還沒有建立完善的預(yù)算控制機制，使得預(yù)算執(zhí)行力度一直無法實現(xiàn)突破，總是徘徊在很低的水平。仔細(xì)分析的話，其實主要原因還是在于集團企業(yè)沒有對預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體建立明確的業(yè)績銜接控制機制，使得各部門以及崗位員工認(rèn)為企業(yè)其實并不太重視預(yù)算執(zhí)行情況，只要做做樣子、走走過場就可以了，沒有必要一定按照企業(yè)的全面預(yù)算管理制度要求的那樣開展工作。這樣無疑會嚴(yán)重降低全面預(yù)算管理的效率，令管理制度淪為一紙空文。

（五）缺乏完善的預(yù)算考評機制

（1）考評指標(biāo)選擇的問題。我國集團企業(yè)當(dāng)前對預(yù)算執(zhí)行收效的考評和其它生產(chǎn)環(huán)節(jié)的考評一樣只重視財務(wù)指標(biāo)，并沒有將其它影響企業(yè)發(fā)展的重要因素一并考慮進(jìn)去。如果以全面預(yù)算管理角度分析的話，只考評財務(wù)指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為預(yù)算執(zhí)行收效還會有很多其它方面的體現(xiàn)，如果忽略了這些指標(biāo)就無法真實反映企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行效果，考評的意義自然也要大打折扣。

（2）考評方法的問題。我國企業(yè)集團選擇的預(yù)算考評方法基本上都是靜態(tài)的，也就是其關(guān)注的都是一些已經(jīng)定局的財務(wù)指標(biāo)，完全忽略了其它處于發(fā)展變化中的運營因素。這種考評方法實際上只是對企業(yè)過去預(yù)算執(zhí)行情況的簡單匯總，并沒有多大的考評意義，而且計算出來的數(shù)據(jù)也無法反映當(dāng)前預(yù)算的執(zhí)行情況。

（3）考評指標(biāo)的問題。很多集團企業(yè)雖然在編制預(yù)算的時候?qū)⑺械念A(yù)算都納入了編制范圍，但是考評的時候卻只關(guān)注經(jīng)營以及財務(wù)預(yù)算的指標(biāo)，對其它預(yù)算指標(biāo)則沒有進(jìn)行特別的限定與控制。首先，幾乎不會考評在建項目的投資預(yù)算，理由就是由于項目仍然處于在建期，因此，后續(xù)的投入還存在一定的不確定性，無法對其進(jìn)行考評；其次，幾乎不會考評各類籌資的預(yù)算執(zhí)行情況，理由就是籌資用于集團運營的諸多方面，無法對其進(jìn)行整合與統(tǒng)計。這樣的考評自然不可能實現(xiàn)全面反映企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的目標(biāo)，只是企業(yè)美化管理體系的一種裝飾而已。

三、集團企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)建議

（一）強化全面預(yù)算管理意識集團企業(yè)必須強化全面預(yù)算管理意識，在集團內(nèi)部構(gòu)建出濃厚的全面預(yù)算管理氛圍。這就要求集團高層要正確認(rèn)識全面預(yù)算管理模式，明白這種管理模式對企業(yè)運營的正面推動作用，從而在實際工作中處處體現(xiàn)全面預(yù)算管理思想。集團企業(yè)需要將全面預(yù)算管理思想融入戰(zhàn)略管理體系中，在此過程中需要注意以下幾方面：首先，將全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略，提升其在管理體系中的重要性；其次，必須保證全面預(yù)算管理模式下的各種業(yè)務(wù)具有科學(xué)性與實操性，如果盲目制定一些無法實際操作的管理制度，對企業(yè)的發(fā)展并沒有實際意義；最后，將全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要輔助手段，強化其對經(jīng)營的指導(dǎo)作用，提升全體員工對這種預(yù)算管理模式的重視程度。

（二）改變預(yù)算控制機制集團企業(yè)必須改變預(yù)算控制機制，提升對預(yù)算控制的力度，從而保證各責(zé)任主體正視預(yù)算任務(wù)，進(jìn)而推動預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（1）控制財務(wù)預(yù)測以及計劃。集團企業(yè)可以通過信息管理系統(tǒng)來控制財務(wù)預(yù)測以及計劃，借助前期數(shù)據(jù)以及企業(yè)的運營狀況對下期的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，并安排合理的財務(wù)計劃。

（2）控制績效考評。集團企業(yè)可以借助綜合績效考評系統(tǒng)對預(yù)算績效進(jìn)行評價，可以基于平衡計分卡原理，也可以基于系統(tǒng)。和過去預(yù)算考評不同的是，這種全新的預(yù)算考評模式引入了更多的指標(biāo)，同時關(guān)注預(yù)算責(zé)任主體的任務(wù)性質(zhì)，并以此為基礎(chǔ)建立明確的考評目標(biāo)。

（三）提升組織結(jié)構(gòu)的彈性集團企業(yè)可以提升組織結(jié)構(gòu)的彈性，以便更好地應(yīng)對外部市場環(huán)境以及內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的變化。具體的提升措施包括：壓縮管理層級、優(yōu)化管理網(wǎng)絡(luò)、搭建管理合作平臺等，這樣不但能夠大幅降低企業(yè)的管理成本，還能提升企業(yè)應(yīng)對各種變化的靈活性，從而提升運營效率。

富于彈性的組織結(jié)構(gòu)還能夠提升企業(yè)的全面預(yù)算管理效率，因為這種組織形式下企業(yè)能夠?qū)Ω鞣N變化更快做出反應(yīng)，一旦出現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行過程中的突發(fā)或者例外事件，企業(yè)可以及時采取有效的處理與應(yīng)對措施，從而保證預(yù)算管理的有效性。另外，這種組織結(jié)構(gòu)還能夠提升信息的傳輸與共享效率，不會因為信息不對稱而造成嚴(yán)重的預(yù)算執(zhí)行失誤。集團企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到組織結(jié)構(gòu)具有彈性的重要意義，從而在管理過程中采取有效的改進(jìn)措施，實現(xiàn)更加彈性的管理與控制，進(jìn)而提升預(yù)算管理效率。

（四）完善預(yù)算管理的信息化建設(shè)

（1）提升管理層的預(yù)算系統(tǒng)信息調(diào)用權(quán)限。企業(yè)集團為了提升管理效率進(jìn)行了相應(yīng)的信息化改造，全面預(yù)算管理也是以信息化建設(shè)為依托的。企業(yè)管理層為了更好地了解預(yù)算執(zhí)行情況，需要調(diào)用系統(tǒng)中的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，可過去這種權(quán)限往往只有系統(tǒng)管理員才擁有，要由系統(tǒng)管理員按照企業(yè)管理層的要求調(diào)用之后，再將數(shù)據(jù)發(fā)送給管理層，這樣無疑會降低信息的傳輸效率。基于此，建議集團企業(yè)提升管理層的預(yù)算系統(tǒng)信息調(diào)用權(quán)限，讓他們能第一時間了解到企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，以便及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并采取改進(jìn)措施，這樣能夠大幅提升預(yù)算執(zhí)行效率。

（2）集中進(jìn)行資金預(yù)算管理。企業(yè)集團應(yīng)充分利用預(yù)算管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)監(jiān)控功能，集中進(jìn)行資金管理。為了提升資金集中管理程度，集團公司需要與各子公司簽署資金統(tǒng)一管理委托協(xié)議，由集團公司統(tǒng)一管理各子公司的資金往來，將集團的資金有效集中起來，從而提升集團資金的使用效率。為此，集團企業(yè)需要組建財務(wù)公司，由財務(wù)公司管理集團的所有資金業(yè)務(wù)，子公司如果按照預(yù)算要求進(jìn)行各項資金的劃撥，只要提出申請財務(wù)公司就可以進(jìn)行相應(yīng)的資金劃撥。但是如果資金劃撥沒在預(yù)算范圍之內(nèi)或者已經(jīng)超出了預(yù)算額度，財務(wù)公司就會拒絕劃撥，子公司必須向集團提出申請，經(jīng)集團高層審議之后決定是否批準(zhǔn)。

借助這種管理模式，能夠有效集中集團的資金，將資金運用到最有發(fā)展價值與潛力的業(yè)務(wù)上，從而提升集團的后續(xù)發(fā)展能力。如果子公司確實存在運營困難，也可以向財務(wù)公司申請借款，財務(wù)公司會審核其借款資格并確定授信額度；如果子公司有大量的盈余，同樣也可以交由財務(wù)公司管理，投資一些具有增值性質(zhì)的保值產(chǎn)品，從而提升資金的增值性。這樣不但能夠緩解部分子公司的運營資金不足問題，還能提升那些擁有大量盈余子公司的資金增值性，從而提升集團整體的資金融通效率，實現(xiàn)集團集中管理資金的目標(biāo)。

（五）改進(jìn)預(yù)算考評機制我國企業(yè)集團當(dāng)前進(jìn)行的預(yù)算考評過于關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，而且選擇的指標(biāo)往往具有嚴(yán)重的滯后性；還忽略了很多其它對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)，導(dǎo)致考評不具很好的科學(xué)性?；诖?，建議企業(yè)集團實行平衡計分卡（BSC）預(yù)算管理模式，并以此為基礎(chǔ)改進(jìn)考評機制。

平衡計分卡模式是績效考評的主要方法之一，很多發(fā)達(dá)國家企業(yè)都是使用這種方法來考評績效的。該方法構(gòu)建幾個考評維度，并為每個維度選擇相應(yīng)的評價指標(biāo)；之后對不同的維度賦予適合的權(quán)重，再對各維度的指標(biāo)賦予不同權(quán)重；最后計算各維度指標(biāo)的總和，以此反映績效。使用平衡計分卡模式對預(yù)算進(jìn)行考評時，需要充分了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因為這種考評方式是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的，考評過程中不但要采集很多財務(wù)數(shù)據(jù)，還要提供相關(guān)的非財務(wù)數(shù)據(jù)，以保證考評結(jié)果的全面性。具體的管理流程見圖2。

平衡計分卡是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，因此，對企業(yè)運營具有直接的推動作用。選擇指標(biāo)時，不但要重視那些傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，還要選擇具有代表性與運營指導(dǎo)意義的非財務(wù)指標(biāo)，從而提升考評的全面性，讓考評能夠真實反映企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況；另外，還必須協(xié)調(diào)好指標(biāo)之間的平衡性，因為部分指標(biāo)其實具有一定的沖突性，如果沒能協(xié)調(diào)好它們之間的關(guān)系，會導(dǎo)致考評結(jié)果與實際預(yù)算執(zhí)行情況背道而馳。平衡計分卡模式也有一定的不足，集團企業(yè)應(yīng)在實際工作中注意處理以下方面：平衡計分卡模式并沒有制定明確的指引，只是告訴企業(yè)如果這樣做能夠收到怎樣的結(jié)果；平衡計分卡模式并沒有對指標(biāo)體系進(jìn)行明確的界定，因此，如何衡量不可量化的指標(biāo)是一大難點。

圖2　平衡計分卡模式下的預(yù)算管理流程

［1］許道德：《煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理考評獎懲體系構(gòu)建》，《內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟》2011年第8期。

［2］金咸喜：《不同預(yù)算目標(biāo)下的全面預(yù)算管理》，《產(chǎn)業(yè)與科技論壇》2011年第13期。

（編輯成方）