王玉

快消品零售競(jìng)爭(zhēng)力的核心是成本、效率和體驗(yàn)，只要把這條公理執(zhí)行到位，電商動(dòng)搖不了大賣場(chǎng)的地位。

還記得2012年，國(guó)內(nèi)兩位富豪馬云、王健林打下的“億元賭局”：王健林說(shuō)，10年后，如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額占到50%，我給馬云一個(gè)億；如果沒(méi)到，他給我一個(gè)億。

盡管幾年前互聯(lián)網(wǎng)勢(shì)如破竹，但很多做實(shí)業(yè)的人還是覺(jué)得馬云不自量力。

現(xiàn)在看來(lái)，不是馬云太狂妄，而是特定時(shí)期，優(yōu)勢(shì)趕不上趨勢(shì)。

從服裝業(yè)開始，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售的打擊似乎就沒(méi)有盡頭。淘寶的出現(xiàn)讓大部分服裝實(shí)體店活不下去；一開始專注3C的京東逼得蘇寧、國(guó)美紛紛“上線”，線下3C賣場(chǎng)式微……現(xiàn)在，輪到了超市。如果高頻剛需的超市品類再被線上拿下，那么這個(gè)賭局馬云勝算很大。

超市大賣場(chǎng)就處于這么一個(gè)待宰的關(guān)口。所以我們看到，天貓開超市了，京東開超市了……據(jù)調(diào)查，在過(guò)去的5年時(shí)間里，全國(guó)購(gòu)物者光顧頻率在賣場(chǎng)渠道下降19%。不要小看這個(gè)數(shù)字，一個(gè)零售店不管你做得多好，凈利潤(rùn)就是8%―10%，如果毛利是50%，你只要降20%，立馬就沒(méi)有錢賺了。

這是一場(chǎng)沒(méi)有硝煙卻又危機(jī)四伏的消費(fèi)者爭(zhēng)奪戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型是必然的，那么，究竟要怎么轉(zhuǎn)？我認(rèn)為大賣場(chǎng)至少要把握好以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

便宜才是硬道理

零售的每一次顛覆靠的都是價(jià)格殺手。電商憑什么火？還不是因?yàn)楸葘?shí)體店更便宜。所以這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，大賣場(chǎng)需要做到兩件事：一是產(chǎn)品成本要足夠低，只有成本足夠低，才能有更高的性價(jià)比。這需要大賣場(chǎng)掌握供應(yīng)鏈，比如打敗沃爾瑪?shù)恼劭鄣臧柕希瑑r(jià)格比沃爾瑪還便宜20%，就是在供應(yīng)鏈上下的功夫。

二是要與線上平臺(tái)比價(jià)，奪回主動(dòng)權(quán)。前幾年美國(guó)市場(chǎng)傳統(tǒng)零售商反擊電商的策略中，價(jià)格看齊亞馬遜是重要手段之一，塔吉特（Target）、沃爾瑪、JCPenny、百思買、家得寶等都參與其中。從表面上看，它們的成本提高了，實(shí)際上把消費(fèi)者吸引到實(shí)體店所帶來(lái)的收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于具體商品的利潤(rùn)下滑，因?yàn)闀?huì)有很多計(jì)劃之外的消費(fèi)產(chǎn)生。更重要的是，這個(gè)做法給消費(fèi)者灌輸了一個(gè)消費(fèi)觀念：網(wǎng)上價(jià)格不一定就比實(shí)體店便宜。

品類重置

壓縮該壓縮的品類，為顧客提供更符合需求的商品精選，這是大賣場(chǎng)必須做的調(diào)整?？梢哉f(shuō)，中國(guó)整個(gè)零售渠道的變化是隨著中產(chǎn)階級(jí)整體偏好而調(diào)整的。在物質(zhì)生活更加豐富的今天，中產(chǎn)階級(jí)的需求更加多元化，對(duì)消費(fèi)的考慮因素也更多。他們追求方便，關(guān)注健康，同樣也愿意為品質(zhì)而買單。

現(xiàn)在大賣場(chǎng)的品類結(jié)構(gòu)和線上品類結(jié)構(gòu)有很多是重疊的，從消費(fèi)人群和品類上看，大賣場(chǎng)有很多部分被線上取代，比如衛(wèi)生紙、食用油等這種標(biāo)準(zhǔn)化的常規(guī)品類，消費(fèi)者已經(jīng)不需要去大賣場(chǎng)體驗(yàn)，在家里網(wǎng)購(gòu)就可以解決。很多年輕人認(rèn)為大賣場(chǎng)已經(jīng)成為周末偶爾去玩玩的地方。所以，大賣場(chǎng)的空間功能將會(huì)變成倉(cāng)儲(chǔ)功能，大賣場(chǎng)的數(shù)量會(huì)下降，一部分品類也會(huì)被壓縮，這是必然的趨勢(shì)，大賣場(chǎng)要順應(yīng)這個(gè)調(diào)整，做出對(duì)自己有利的抉擇。

美國(guó)有個(gè)大賣場(chǎng)Costco（好市多），在全世界都被電商沖擊得一塌糊涂的時(shí)候，它的老店同比每年還在增長(zhǎng)5%―7%，憑什么？除了性價(jià)比之外，很重要的一點(diǎn)就是它的食品占比非常高，能達(dá)到60%，食品屬于高頻剛需，這是占領(lǐng)的首要。為了提高消費(fèi)頻次，它還做全城最便宜的加油站，加油的時(shí)候順便買東西。這就實(shí)現(xiàn)了對(duì)大賣場(chǎng)價(jià)值的重塑。

發(fā)展新的業(yè)態(tài)

創(chuàng)新新的業(yè)態(tài)也是一種發(fā)展方向。據(jù)調(diào)查，在線下零售普遍感到壓力巨大的環(huán)境下，中小型零售業(yè)態(tài)的銷售呈現(xiàn)了較好的增長(zhǎng)，主要來(lái)自現(xiàn)代渠道里面積更小的便利店、小超市業(yè)態(tài)，還有一些專業(yè)渠道像化妝品渠道、母嬰渠道等。

在美國(guó)市場(chǎng)中，為應(yīng)對(duì)亞馬遜的沖擊，自2013年開始，美國(guó)零售商就開啟了“新店模式”。此類店鋪的核心特點(diǎn)是面積更小、距離更近、商品更符合并滿足消費(fèi)需求。沃爾瑪和塔吉特可謂其中翹楚。

沃爾瑪?shù)摹拔譅柆斷徖锸袌?chǎng)店”，相對(duì)于傳統(tǒng)店鋪店小（通常為4000平方米），位置好（通常開在商業(yè)區(qū)附近，甚至還開在大學(xué)里），離目標(biāo)消費(fèi)者非常近。以生鮮、汽油、藥品為核心品類——這都是電商企業(yè)根本無(wú)法滿足的需求。再加上沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略，此類店鋪一出現(xiàn)就吸引了大量客流。

類似的，塔吉特的小型店City Target也在運(yùn)營(yíng)之中，相比于傳統(tǒng)店鋪，City Target店更?。s7400到1.48萬(wàn)平方米）、距離顧客更近、商品包裝更小——超大包裝只適合傳統(tǒng)開在郊區(qū)的賣場(chǎng)。City Target目前的經(jīng)營(yíng)狀況也十分出眾，其官方數(shù)據(jù)顯示，不少小型店的客流量已經(jīng)超過(guò)大店了。

不一樣的體驗(yàn)

最后說(shuō)說(shuō)大賣場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)——體驗(yàn)，相比線上來(lái)說(shuō)，實(shí)體店在這一點(diǎn)上的功能無(wú)可比擬，如果能讓它發(fā)揮更大的作用，效果應(yīng)該非常可觀。

還是借鑒一下美國(guó)零售大賣場(chǎng)的做法。比如賣場(chǎng)APP，美國(guó)大賣場(chǎng)是以服務(wù)好顧客的手機(jī)作為一大要點(diǎn)。因此，第一條思路就是打造一個(gè)顧客不會(huì)刪除的APP。APP必須為用戶提供“更便捷的功能”或“更多樣的優(yōu)惠”。從功能方面看，目前美式零售商中一大重要功能在于店內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)，消費(fèi)者可以在APP中找到想找的商品，然后在店內(nèi)打開APP，自動(dòng)導(dǎo)航到商品處——對(duì)于服裝等必須“試穿”的品類，這是非常重要的。此外，從功能角度，此類一般還包括價(jià)格匹配系統(tǒng)——如果在官方APP中買貴了，你可以拿回差價(jià)——包括沃爾瑪、諾斯通等零售商都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)功能。

此外，更多的付款方式也是大賣場(chǎng)的一大重頭戲，如今家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)已經(jīng)普及支付寶和微信支付，這些都能給消費(fèi)者帶來(lái)體驗(yàn)或直接增加體驗(yàn)。

實(shí)際上，快消品零售競(jìng)爭(zhēng)力的核心是成本、效率和體驗(yàn)，只要把這條公理執(zhí)行到位，電商就動(dòng)搖不了大賣場(chǎng)的地位。

羅馬不是一天建成的，大賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)型也需要一個(gè)過(guò)程。

專題編輯：

王 玉 289360562@qq.com