朱建安，陳 凌，吳炳德

（1.浙江大學(xué) 城市學(xué)院，浙江 杭州 310015；2.浙江大學(xué) 管理學(xué)院，浙江 杭州 310058；3.福州大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，福建 福州 350116；4.浙江大學(xué) 企業(yè)家學(xué)院，浙江 杭州 310058）

雇親屬還是聘專家：基于控股家族目標(biāo)異質(zhì)性的CEO聘任研究

朱建安1,4，陳 凌2,4，吳炳德3

（1.浙江大學(xué) 城市學(xué)院，浙江 杭州 310015；2.浙江大學(xué) 管理學(xué)院，浙江 杭州 310058；3.福州大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，福建 福州 350116；4.浙江大學(xué) 企業(yè)家學(xué)院，浙江 杭州 310058）

年老的一代創(chuàng)業(yè)者將經(jīng)營權(quán)讓渡給家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，是控股家族的重要戰(zhàn)略決策。雖然有眾多經(jīng)驗(yàn)研究顯示聘家族CEO不利于企業(yè)績效，但現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中有較多公司即便是上市公司仍然雇用家族成員做CEO。為解釋這種看似“無效率”的聘任安排，本文將民營企業(yè)管理職業(yè)化問題置于代際傳承的背景下，將關(guān)注焦點(diǎn)從營利性的企業(yè)拓展到其背后的家族，從控股家族的異質(zhì)性目標(biāo)探索企業(yè)聘任決策的前因變量。借助多任務(wù)委托代理模型，提出控股家族非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)驅(qū)動下公司與CEO的匹配框架，發(fā)現(xiàn)更加重視非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的家族傾向于提供較低激勵強(qiáng)度的薪酬合約，對高管的經(jīng)驗(yàn)和能力要求較低，同時更加重視CEO的家族身份。該研究試圖論證企業(yè)CEO的聘任決策內(nèi)生于家族異質(zhì)性目標(biāo)，嘗試填補(bǔ)家族的意愿和控制能力之間邏輯關(guān)系的理論性缺口。對家族企業(yè)聘任決策前因變量的分析，既深化了家族企業(yè)情境下的組織理論研究，也為一代創(chuàng)業(yè)者讓渡經(jīng)營權(quán)提供了決策建議。

家族企業(yè)；CEO聘任；異質(zhì)性目標(biāo)；意愿與能力；匹配

一、引 言

中國民營企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級和領(lǐng)導(dǎo)人更替的時代共振期（中國民營經(jīng)濟(jì)研究會家族企業(yè)委員會，2015）。年老的一代創(chuàng)始人由于有限理性，難以確保認(rèn)知模式與企業(yè)的動態(tài)演化模式協(xié)調(diào)一致，企業(yè)持續(xù)發(fā)展依賴于年輕化的專業(yè)管理隊伍，領(lǐng)導(dǎo)人更替首先從經(jīng)營

權(quán)讓渡開始（Chua等，2004；韓朝華等，2005；賀小剛等，2011）。CEO是組織內(nèi)部與組織外部（社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場和客戶）的連接（Drucker，2004），創(chuàng)造和引領(lǐng)組織文化（Schein，1992），面對技術(shù)和市場變化引導(dǎo)組織變革（Tichy和Cohen，1997），形成組織凝聚力（Barnard，1968）。CEO無論對組織的績效還是組織的生存都有重大影響，是對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)的首要人士（如Drucker，1954；Lafley，2009）。在家族成員與職業(yè)經(jīng)理人都可資聘任的情況下，CEO將由誰來接任？這是代際傳承時代背景下企業(yè)主的重要戰(zhàn)略決策（陳凌等，2011；李新春和劉莉，2009）。

雖然家族成員可能是專家，外來專業(yè)人士與企業(yè)主之間也可能具有泛家族主義信任關(guān)系，但因?yàn)榧易宄蓡T的核心特征在于親緣關(guān)系，而職業(yè)經(jīng)理人更被看重的是能力，本文用“雇親屬”“聘專家”來表示是否請家族成員擔(dān)任CEO，呼應(yīng)國內(nèi)較早注意這個問題的韓朝華等（2005）的研究。一直以來，雇親屬還是聘專家的經(jīng)營權(quán)傳承問題以企業(yè)為核心，放在家族企業(yè)職業(yè)化的語境中討論。人們對于什么是家族企業(yè)的職業(yè)化還有較大爭議（Stewart和Hitt，2012），不過都傾向于認(rèn)為職業(yè)化是家族企業(yè)做大做強(qiáng)的必然要求（國內(nèi)文獻(xiàn)綜述如陳凌等（2011））。如果堅持由家族成員接掌CEO，一方面使家族企業(yè)的特征顯示得更加清晰（Bach和Serrano-Velarde，2015；Bassanini等，2013；Ellul等，2014），另一方面也使企業(yè)面臨業(yè)績的折損效應(yīng)：家族CEO領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)績效不如職業(yè)經(jīng)理人，更不如一代創(chuàng)業(yè)者（Bloom和Van Reenen，2007；Miller等，2007，2013；Villalonga和Amit，2006）。從企業(yè)追求盈利的角度看，這樣的CEO聘任是無效率的制度安排。很多企業(yè)似乎無視這樣的經(jīng)驗(yàn)結(jié)論，堅持雇用家族成員。在美國上市公司中大約有三分之一的新任CEO與創(chuàng)業(yè)者、大股東或者離任CEO有血緣或者姻親關(guān)系（Pérez-González，2006）；中國上市民營企業(yè)創(chuàng)始人離任后由家族成員接掌其權(quán)力結(jié)構(gòu)的也占到28%（賀小剛等，2011）。

針對這種看似“非理性”的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，本文圍繞著為何這些企業(yè)依然雇用家族CEO這個核心問題，將高管聘任的研究從企業(yè)拓展到企業(yè)背后的控股家族，建立家族目標(biāo)與企業(yè)聘任決策之間的邏輯關(guān)系。家族既追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，同時也追求以家族為核心的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（Chrisman等，2005，2012），兩類目標(biāo)的不同組合構(gòu)成控股家族目標(biāo)的異質(zhì)性。在多目標(biāo)的指引下，CEO根據(jù)家族委托的多任務(wù)以及相應(yīng)的薪酬激勵分配其努力水平。與其問為什么有的企業(yè)聘請家族成員為CEO，不如問為什么是家族成員而不是職業(yè)經(jīng)理人更能與公司的目標(biāo)、薪酬和招聘戰(zhàn)略相匹配。借助多任務(wù)委托代理模型，本研究提出控股家族非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)驅(qū)動下公司與CEO的匹配框架，發(fā)現(xiàn)更加重視非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的家族傾向于提供較低激勵強(qiáng)度的薪酬合約，對高管的盈利能力要求較低，同時更加重視CEO的家族身份。

與現(xiàn)有職業(yè)化研究往往只是從CEO身份考察薪酬合約、企業(yè)績效的邏輯脈絡(luò)不同，本研究探索CEO身份的前因變量：是什么引致企業(yè)雇用家族CEO或非家族CEO。已有家族企業(yè)研究文獻(xiàn)往往忽視了CEO的聘任決策，只是將CEO的身份作為已知的外生變量，本文提出CEO的聘任與薪酬合約都是內(nèi)生于家族異質(zhì)性目標(biāo)，豐富了家族企業(yè)情境下的組織理論研究。通過家族的目標(biāo)與企業(yè)的聘任決策建立關(guān)聯(lián)，嘗試填補(bǔ)家族的意愿與家族控制能力之間邏輯關(guān)系的理論性缺口，拓展了企業(yè)追逐利潤最大化的理性假設(shè)，從家族系統(tǒng)找到了企業(yè)行為的源頭。由于控股家族的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)多重目標(biāo)，多任務(wù)委托代理模型是契合家族企業(yè)的理論分析工具，本研究借此首次嘗試對“非理性”雇用行為做出理論解釋。既有

家族企業(yè)研究文獻(xiàn)（如，Chrisman等，2003，2012）往往從非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)解釋企業(yè)行為，本文進(jìn)一步地從經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)比較后的相對重要性來解釋企業(yè)的聘任，從而為家族企業(yè)的異質(zhì)性行為提供了更深層次的解讀。而且，控股家族兩類目標(biāo)的相對重要性本身暗含了動態(tài)性的特征，比單獨(dú)的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)更能夠解釋同一個企業(yè)在不同階段、不同情境下的行為。相較于社會情感財富的視角，家族企業(yè)控股家族目標(biāo)異質(zhì)性包含的范圍更廣，更易于對企業(yè)背后家族的力量進(jìn)行刻畫與定量分析。本文的實(shí)踐意義是，在當(dāng)前很多民營企業(yè)一代領(lǐng)導(dǎo)人即將退出管理崗位、選誰接班的時代背景下，CEO的聘任研究能夠?yàn)橐淮鷦?chuàng)業(yè)者傳“子”還是傳“賢”提供決策建議。對于那些已經(jīng)完成CEO更替但企業(yè)主與CEO之間互相不滿意的家族企業(yè)來說，本研究為雙方改善關(guān)系提供了有益的建議。

二、家族企業(yè)職業(yè)化視角下的CEO聘任

職業(yè)化對家族企業(yè)的成長與轉(zhuǎn)型十分關(guān)鍵，但學(xué)術(shù)界對職業(yè)化的共識還在凝聚之中（Stewart和Hitt，2012）。職業(yè)化并非單一維度，而是家族企業(yè)的系統(tǒng)性制度變化（Hung和Whittington，2011；Parada等，2010）。職業(yè)化的本質(zhì)在于沒有源于身份的特殊主義，賞罰分明，憑借貢獻(xiàn)獲得崗位和報酬（Parsons，2013；Ward，2004），在于沒有特權(quán)（Hwang和Powell，2009），在于以績效為導(dǎo)向（Hodgson，2005），前提是能夠?qū)徫幻枋?、?quán)力范圍、責(zé)任以及薪酬規(guī)則、績效預(yù)期和績效考核進(jìn)行政策、流程和計劃的制度化（Dyer，1989；蔡濟(jì)銘和朱建安，2014）。對家族企業(yè)職業(yè)化的探討還是碎片化的，總體處于起步階段（De Massis等，2012；Hall和Nordqvist，2008）。

（一）雇親屬還是聘專家：有何不同？

職業(yè)化的核心在于高管聘任與激勵合約，學(xué)術(shù)研究主要圍繞著家族或非家族CEO的差異性及其對績效的不同影響展開。由于信任關(guān)系，家族成員往往擔(dān)任更高的管理崗位（Cai等，2013），有更高的個人持股比例（Cai等，2013；陳德球等，2013）。更大的權(quán)益和更多的財富使得他們更看重閑暇：家族CEO每周工作投入時間更短，容易被私人事務(wù)打斷（Bandiera等，2013），但獲得的現(xiàn)金薪酬更少（Gomez-Mejia等，2003），“超額”的薪酬更多（王琨和徐艷萍，2015）；從薪酬—績效敏感性看，其薪酬激勵強(qiáng)度更弱（McConaughy，2000；Michiels等，2013；薛文峰和武志鴻，2009），只愿意冒相對低的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險（Huybrechts等，2013）。家族CEO在位期間表現(xiàn)為“管家”特征（王明琳等，2014），離任前還會通過多計提減值準(zhǔn)備的方式為繼任家族CEO制造“秘密儲備”體現(xiàn)出利他主義行為（魏春燕和陳磊，2015）。

雖然家族所有權(quán)促進(jìn)還是阻礙了企業(yè)績效存在爭議（Anderson和Reeb，2003；Rutherford等，2008），但上市公司如果維持家族經(jīng)營將不利于績效似乎接近達(dá)成共識。從雇親屬還是聘專家對企業(yè)績效影響看，家族派出管理層對績效是不利的（石水平和石本仁，2009），轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中家族如果還要掌控運(yùn)營將削弱所有權(quán)控制和戰(zhàn)略控制帶來的好處（Luo和Chung，2013），家族CEO領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)生產(chǎn)率更差（Barth等，2005），子女從一代創(chuàng)業(yè)者手里接任CEO后企業(yè)績效下降明顯（Bloom和Van Reenen，2007；Miller等，2007；Villalonga和Amit，2006），股權(quán)相對分散的大型企業(yè)由家族CEO接任尤為不利（Miller等，2013），似乎唯有CEO職業(yè)化才帶來績效的改善（Chang和Shim，2015；Sciascia和Mazzola，2008）。

家族涉入管理也不是沒有積極的一面（Gomez-Mejia等，2011）。家族CEO能夠獲得更多基于公司特質(zhì)的知識以及獲得更高程度信任（Burkart等，2003；Cai等，2013；Donnelley，1964；Luo和Chung，2013），具有更低的代理成本（Anderson和Reeb，2003；王明琳等，2014），有大股東長期導(dǎo)向的支持而不是短期的業(yè)績壓力（Aronoff，2004；Lumpkin等，2010），一直受家族文化熏陶更有創(chuàng)業(yè)精神（Zellweger等，2012；郭超，2013；李新春等，2015，2008）。家族股權(quán)與家族管理的結(jié)合可靠地向市場發(fā)送了家族參與管理企業(yè)內(nèi)在價值的信息，降低了IPO市場的信息不對稱，從而降低了IPO抑價率（翁宵暐等，2014），股權(quán)集中的家族企業(yè)尤為顯著（Yu和Zheng，2012），公司也有更高的盈余質(zhì)量（許靜靜和呂長江，2011）。

但是，家族CEO的劣勢在于容易受家族目標(biāo)的干擾（Lansberg，1983；Lee和Rogoff，1996），即便是與職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)合掌權(quán)也會因?yàn)榧易鍍?yōu)先抑制了職業(yè)化行為（Miller等，2014），裙帶主義與利益沖突（Bertrand等，2008；Villalonga和Amit，2006），缺乏合法性不易從外部獲取資源（Chung和Luo，2013），阻礙戰(zhàn)略變革或者導(dǎo)致冒進(jìn)變革（趙晶等，2015），所有者與經(jīng)營者之間的第一類代理成本小，但控股家族的塹壕行為侵害了中小股東，第二類的代理成本大（Claessens等，2000；Faccio等，2001；Morck和Yeung，2003；蘇啟林和鐘乃雄，2005；蘇啟林和朱文，2003；王明琳和周生春，2006；李新春等，2008）。另外，因?yàn)榧易鍍?nèi)的利他主義，家族高管晉升、薪酬和離職有較高的道德風(fēng)險（Gayle和Miller，2009；Schulze等，2003）。家族CEO加劇了家族權(quán)益集中導(dǎo)致的特質(zhì)性風(fēng)險更不易分散，不利于創(chuàng)業(yè)和生產(chǎn)率的提高（Michelacci和Schivardi，2013）；并且家族CEO是在家族的有限后備人選中挑出來的，能力可能有所不足（Burkart等，2003；Pérez-González，2006）。在日本，非血緣的養(yǎng)子繼承制績效尤為顯著。因?yàn)樵诖酥贫认吗B(yǎng)子是對那些能力不足或者不努力的家族成員的潛在威脅。將能力高的職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)定為養(yǎng)子，也擴(kuò)充了控股家族的人力資本池（Mehrotra等，2013）。

（二）家族企業(yè)職業(yè)化研究可能的不足

現(xiàn)有研究往往從CEO的家族/非家族身份對薪酬激勵、企業(yè)績效的影響進(jìn)行實(shí)證分析，沒有著重于內(nèi)生性和樣本選擇偏差的檢驗(yàn)和解決?；跈M截面數(shù)據(jù)，在平均意義上比較了家族CEO與非家族CEO的薪酬和激勵特征（如：Gomez-Mejia等，2003；McConaughy，2000；Michiels等，2013）以及對應(yīng)的企業(yè)績效（如：Bloom和Van Reenen，2007；Villalonga和Amit，2006）。但樣本是非隨機(jī)抽取的，是否由家族成員擔(dān)任CEO有自選擇問題，導(dǎo)致樣本選擇偏差。在CEO身份與績效的多元回歸模型中，有關(guān)企業(yè)規(guī)模、成長階段、產(chǎn)業(yè)類型等企業(yè)因素容易找到相應(yīng)數(shù)據(jù)，但企業(yè)主的意圖、目標(biāo)、家族可利用的人力資源等家族因素不易刻畫導(dǎo)致模型的遺漏變量，這些因素既能夠影響控制權(quán)屬性以及職業(yè)化程度（Chua等，1999），又能夠影響到企業(yè)績效（如：Chrisman等，2012），職業(yè)化程度與績效也可能互為因果（Chang和Shim，2015），績效越好的企業(yè)越可能請家族成員擔(dān)任CEO（Ansari等，2014）。除了對現(xiàn)任CEO的特征和績效研究之外，對家族企業(yè)CEO更替的討論也有類似的問題（如：Gomez-Mejia等，2001；Murphy，1999；陳德球等，2013）。在公司治理領(lǐng)域，從Demsetz和Lehn（1985）開始就重視內(nèi)生性的處理。Bennedsen等（2007）率先在家族企業(yè)研究領(lǐng)域以企業(yè)主最大孩子的性別為工具變量解決內(nèi)生性。也有學(xué)者采用傾向得分匹配與

雙重差分法，找到控制組比較家族企業(yè)不同的職業(yè)化進(jìn)程（Chang和Shim，2015；Imbens和Wooldridge，2009）。利用外生事件構(gòu)造準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)已經(jīng)開始增多，比如美國金融市場百分位報價改革引致股市流動性增強(qiáng)對治理、創(chuàng)新、公司價值的一系列影響（Chordia等，2008；Edmans等，2013；Fang等，2009，2014；Jayaraman和Milbourn，2011），經(jīng)濟(jì)危機(jī)對家族企業(yè)獲得銀行授信的影響（D’Aurizio等，2015）等。目前來看，借助外生事件沖擊的自然實(shí)驗(yàn)法測度我國家族企業(yè)職業(yè)化水平的實(shí)證研究還不多見。

另外，現(xiàn)有家族企業(yè)職業(yè)化研究遵循著從CEO身份到企業(yè)績效的邏輯，沒有回答為什么選擇家族/非家族CEO的重要問題，也無法直接給予一代創(chuàng)業(yè)者選誰經(jīng)營企業(yè)、做接班人的建議。關(guān)于聘任決策背后影響因素的分析，少量研究做出了嘗試，認(rèn)為控股家族的權(quán)力（power）越大、董事會的獨(dú)立性越弱，越有可能由家族成員出任（Ansari等，2014；Lin和Hu，2007）。但這樣的研究仍然局限于從家族的一種能力（控制權(quán)）推及家族的另一種能力（控制權(quán)），在企業(yè)層面進(jìn)行家族所有權(quán)涉入與管理權(quán)涉入之間的相關(guān)性分析，仍然沒有從更為本質(zhì)的家族系統(tǒng)解釋企業(yè)異質(zhì)性行為。如果說聘請家族CEO是家族涉入企業(yè)強(qiáng)化控制的一種能力（Graves和Thomas，2008；Voordeckers等，2007），那么現(xiàn)有研究文獻(xiàn)對能力背后的家族意愿的研究很顯不足（De Massis等，2014；吳炳德，2016）。

三、匹配視角下的CEO聘任

企業(yè)雇用CEO是選合適的人并給予激勵引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)企業(yè)確定的目標(biāo)（Lazear和Oyer，2013）。選人與激勵以時間先后順序或者因果關(guān)系來形容都不恰當(dāng)（Bandiera等，2011；Edmans和Gabaix，2011）。聘任是雇主和雇員雙方信息不對稱情況下以較高的搜索成本實(shí)現(xiàn)的互相匹配（Brown等，2015；Oyer和Schaefer，2011）。應(yīng)聘者在資質(zhì)、技能、動力等方面具有不同的特性，而雇主在契合這些屬性方面也是千差萬別，在勞動力市場上，雇員之間、雇主之間也是互相競爭。匹配均衡意味著如果換其他員工，產(chǎn)出與薪酬之差的公司盈利會下降；如果換掉公司，則會讓員工的效用水平下降。此時，公司與員工雙方的剩余達(dá)到了最大，招聘的新雇員擁有與公司匹配的生產(chǎn)率（Jovanovic，1979）。將合適的職員放在合適的崗位比職員能力的增長更能提升生產(chǎn)率（Rosen，1982）。由于勞動力供求雙方可能錯誤發(fā)送信號，最常見的是求職者粉飾其特征，雇主也會掩蓋自己的不足，導(dǎo)致較高的搜索成本。工人生產(chǎn)率的真實(shí)狀況要隨著正式工作才能逐步顯示出來（Jovanovic，1979）。好的匹配是公司流動性下降、員工穩(wěn)定性上升（Farber，1999）。

以雇主與雇員的匹配為基礎(chǔ)，近期公司與CEO的匹配研究開始增加（Gabaix和Landier，2008；Tervi?，2008）。公司與CEO的匹配也是源于各自特征的分析。公司在規(guī)模、所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)方面表現(xiàn)出異質(zhì)性（Bandiera等，2011；Bertrand和Schoar，2006；Leslie和Oyer，2008；Lippi和Schivardi，2014）。CEO則是首先因?yàn)槟芰τ兴鶇^(qū)別。企業(yè)既需要CEO具備與公司相關(guān)的特定能力，也需要其具備一般管理能力。不同公司對兩種能力的組合存在異質(zhì)性需求（Eisfeldt和Kuhnen，2013）。從美國上市公司CEO來看，因?yàn)槌Ｒ姷胶芏郈EO在眾多公司輪換、跳槽，所以一般管理技能的重要性被認(rèn)為要超過基于公司特質(zhì)的管理才能（Bertrand，2009）。CEO的應(yīng)聘者還在風(fēng)險規(guī)避程度、邊際努力的負(fù)效用上存在差異，這些可能與CEO的能力以及因此帶來的富裕程度有關(guān)（Edmans和Gabaix，2011）。CEO在人際關(guān)

系和政治聯(lián)系等社會網(wǎng)絡(luò)方面也表現(xiàn)出個性特征（Ellison和Glaeser，1997；Oyer和Schaefer，2012；Peng等，2015）。

在家族企業(yè)，與其說是公司與CEO的匹配，不如說是公司背后的控股家族與CEO的匹配。很多職業(yè)經(jīng)理人受困于企業(yè)主的獨(dú)斷和家族的裙帶主義，被認(rèn)定為“空降兵不能落地”而舉步維艱，缺乏對企業(yè)的認(rèn)同，或早或晚最終選擇離開。家族成員與職業(yè)經(jīng)理人互相依賴又互相制約的關(guān)系內(nèi)生于這種特殊的家族制組織?？毓杉易寮刃枰?jīng)理人專業(yè)的管理能力和企業(yè)家精神，但也要提防其可能的機(jī)會主義傾向（楊學(xué)儒和李軍，2012）。企業(yè)主常見的裙帶關(guān)系影響了經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的機(jī)會和空間，損害收入與晉升的公平性以及對經(jīng)理人的誠信（張建琦和黃文鋒，2003；張建琦和汪凡，2003）?！凹椅幕北憩F(xiàn)出負(fù)面效應(yīng)阻礙經(jīng)理人發(fā)揮應(yīng)有的作用（許曉明等，2012），控股家族甚至損害經(jīng)理人權(quán)力形成“企業(yè)內(nèi)剝奪”（蔡銳，2015），家族雇員的涉入影響了職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)績效的作用（何軒和李新春，2011）。家族成員的商業(yè)素質(zhì)代際下降但仍然不愿退出經(jīng)營，與以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)理人在經(jīng)營中發(fā)生沖突（繆因知，2013）。企業(yè)主讓經(jīng)理人持股的激勵反過來損害家族成員的公平感，降低家族成員的決策承諾和決策質(zhì)量（何軒等，2008）。與其問為什么有的企業(yè)聘請家族成員（或職業(yè)經(jīng)理人）為CEO，不如問為什么是家族成員（或職業(yè)經(jīng)理人）更能與公司的目標(biāo)、薪酬和招聘戰(zhàn)略相匹配。

四、控股家族異質(zhì)性目標(biāo)與CEO聘任決策的匹配

董事之間、管理者與員工之間的社會關(guān)系紐帶不利于組織績效（Bandiera等，2009；Kramarz和Thesmar，2013），控股家族聘請家族成員擔(dān)任CEO也是類似。職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營企業(yè)績效更好，這并不令人吃驚。Berle和Means（1932）早就樂觀地認(rèn)為分散股權(quán)結(jié)構(gòu)下專業(yè)經(jīng)理人士所控制的企業(yè)是大勢所趨，績效提升是時代變遷的一個部分。那些傳統(tǒng)組織不具有兩權(quán)分離的專業(yè)性，不像支薪經(jīng)理控制的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)那樣能夠登堂入室（錢德勒，1987）。但事實(shí)上時至今日，無論是在歐洲（Faccio等，2001）、美國（Pérez-González，2006）還是中國（賀小剛等，2011），仍然有非常多的私營企業(yè)、公眾公司繼續(xù)由家族成員經(jīng)營。這些企業(yè)為什么寧愿選擇損害績效的聘用戰(zhàn)略值得繼續(xù)追問。即便是對聘任決策前因變量的少量研究仍然是在企業(yè)的層面上從家族的控制權(quán)推及經(jīng)營權(quán)（如， Ansari等，2014；Lin和Hu，2007），沒有從企業(yè)背后的家族系統(tǒng)解釋企業(yè)異質(zhì)性行為。下文將建立家族目標(biāo)與企業(yè)聘任決策的邏輯關(guān)系。

（一）多任務(wù)目標(biāo)下的家族企業(yè)CEO薪酬激勵強(qiáng)度決定模型

從委托代理框架看，既然CEO的行為是可以隱藏的，那么雇用合約要能夠在信息不對稱下給予高管內(nèi)部化的激勵，解決常見的道德風(fēng)險問題（Mirrlees，1974，1976；Holmstrom，1979；Grossman和Hart，1983）。Holmstrom和Milgrom（1991）開創(chuàng)了多任務(wù)委托代理模型。在一個委托代理關(guān)系里，代理人被要求完成委托人指定的多項任務(wù)并根據(jù)完成情況綜合獲得薪酬，代理人根據(jù)激勵水平在多項任務(wù)中理性分配其努力程度。國有企業(yè)被認(rèn)為是圍繞多任務(wù)目標(biāo)展開經(jīng)營的組織，高管的薪酬激勵強(qiáng)度較弱以防止其忽視維穩(wěn)和公益目標(biāo)，企業(yè)在預(yù)算軟約束下最終“選擇了虧損”（Bai等，2006；Bai和Xu，2005；Lin和Tan，1999；科爾奈，1986；呂鵬，2010；西丘勒，1994）。

有些家族企業(yè)為何選擇對企業(yè)績效不利的家族CEO，也可以從控股家族的多目標(biāo)中找到邏輯。家族成員涉入企業(yè)與家族的目標(biāo)之間有內(nèi)在的關(guān)系（Lee和Rogoff，1996）?？毓杉易宀粏螐钠髽I(yè)利潤中獲得收益，還從雇用一些與家族有私人關(guān)系的高管（尤其是家族成員）中得到好處。盡管Sharma等（1996）早就提出將價值最大化的假設(shè)應(yīng)用到家族企業(yè)是不合適的，但一直以來關(guān)于家族企業(yè)目標(biāo)的研究相對較少，直到近些年，它才成為理解企業(yè)行為的重要視角（De Massis等，2012）。企業(yè)可能在家族的引導(dǎo)下去追求其他不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值、以家族為中心的目標(biāo)（Sharma等，1996；Chrisman等，2012）。企業(yè)行為背后的非經(jīng)濟(jì)驅(qū)動力比如維護(hù)家族和諧、為家族成員提供“飯碗”（Westhead和Cowling，1997）、持續(xù)控制企業(yè)（Graves和Thomas，2008；Voordeckers等，2007）、維護(hù)家族聲譽(yù)保護(hù)社會情感財富等等（Cabrera-Suárez等，2014；Gómez-Mejía等，2007；Zellweger等，2013），需要引起足夠的重視。當(dāng)然，企業(yè)在多大程度上追求以家族為核心的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，是由這些目標(biāo)的重要性和緊迫性決定的，在Chrisman等（2012）看來，可以用“家族本質(zhì)”（family essence）加以描述，并由家族的“跨代控制意圖”以及“家族對企業(yè)的承諾”來刻畫和度量。本文遵循從家族系統(tǒng)考察企業(yè)行為的家族企業(yè)研究邏輯路徑，提出所謂非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的重要性和緊迫性其本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)比較之后的結(jié)果，從兩種目標(biāo)的相對重要程度解釋企業(yè)的雇用行為。

控股家族需要代理人完成經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)任務(wù)。如果家族的效用函數(shù)是常替代彈性效用函數(shù)（constant elasticity of substitution，CES），那么有表達(dá)式：

其中，V1為經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的產(chǎn)出，V2為非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的產(chǎn)出，θ表示對經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的重視程度，（1–θ）為非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的重視程度。之所以選擇CES函數(shù)，是因?yàn)楫?dāng)ρ=1時，該函數(shù)為線性表達(dá)式。這意味著：對于控股家族來說，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是互相可完全替代的；但是當(dāng)ρ→–∞，CES函數(shù)為經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的完全互補(bǔ)型；但ρ→0時，函數(shù)為柯布—道格拉斯函數(shù)，表示沒有哪一種目標(biāo)可以完全替代另一種目標(biāo)，即兩者的依賴關(guān)系（Arrow等，1961；Solow，1956）。比如控股家族追求公司聲譽(yù)作為一種非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，也能給那些非家族的其他利益相關(guān)者帶來經(jīng)濟(jì)上的好處（Zellweger等，2013）。CES形式的假設(shè)，符合現(xiàn)有的家族企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之間的復(fù)雜關(guān)系，優(yōu)于Bandiera等（2011）、Block（2011）過于簡化的假設(shè)。

對于代理人CEO來說，需要在經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)兩項工作之間分配個人的努力程度，分別是e1與e2。因此有產(chǎn)出表達(dá)式：

CEO的薪酬取決于兩項任務(wù)的完成情況，并從中分別獲得β1和β2的分成比例，薪酬函數(shù)表達(dá)式為：

作為數(shù)學(xué)的教學(xué)，不得不把數(shù)學(xué)知識分割成一個個的局部來實(shí)施教學(xué)，但如果學(xué)生把數(shù)學(xué)知識僅僅理解成一個個孤立的局部，一大堆定義、定理和公式堆砌，就會感到枯燥乏味。要在教學(xué)中不失時機(jī)地將學(xué)生學(xué)習(xí)的知識縱橫聯(lián)系，互相溝通，善于轉(zhuǎn)化條件，適度推廣，激發(fā)他們學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)興趣和刻苦鉆研數(shù)學(xué)問題的熱情和毅力。例如在講解原型題：如圖6在△ABC中，∠B=90°，點(diǎn)P從點(diǎn)A開始沿AB邊向點(diǎn)B以1厘米/秒的速度移動，點(diǎn)Q從點(diǎn)B開始沿BC邊向點(diǎn)C以2厘米/秒的速度移動，如果P、Q分別從A、B同時出發(fā)，幾秒后△PBQ的面積等于8cm2？

其設(shè)計最優(yōu)雇用合約的依據(jù)是實(shí)現(xiàn)約束條件下實(shí)現(xiàn)收益函數(shù)最大化。在委托人與代理人不對稱信息條件下，控股家族無法直接觀察CEO的努力程度，控股家族預(yù)期收益實(shí)現(xiàn)最大化取決于CEO的激勵約束（IC）和參與約束（IR）。激勵約束表現(xiàn)為CEO實(shí)現(xiàn)了maxUCE，而參與約束是CEO在這家公司任職時至少能夠獲得不低于在其他地方任職的效用水平U。表達(dá)式如下：

控股家族會按照代理人的參與約束臨界點(diǎn)給予CEO報酬：UCE=，即：

將（1）、（2）、（4）式代入（3）式，有：

（二）家族企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與CEO能力的匹配模型

基于人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)（personnel economics）的招聘領(lǐng)域研究成果（Bandiera等，2011；Lazear和Oyer，2013），本文將構(gòu)建家族企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與高管能力的匹配模型，試圖證明能力較低的高管任職于更看重非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的公司，所獲得的社會剩余超過能力更高的高管在該公司任職。

該模型的假設(shè)與上文多任務(wù)委托代理下CEO激勵強(qiáng)度決定模型基本一致，但為了推導(dǎo)的方便，將控股家族的收益函數(shù)從原來的CES函數(shù)退化為簡單的線性函數(shù)，其實(shí)質(zhì)是假設(shè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之間的競爭與替代關(guān)系，把非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)理解為控股家族利用控制權(quán)攫取的私人收益，這種行為損害了中小股東的利益。為此有控股家族的效用函數(shù)：

其中，V為經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的產(chǎn)出，權(quán)重為θ；S為控股家族從控制企業(yè)獲取的私人收益，λ為CEO的能力水平，β為CEO從經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出中獲得的分成率，由于CEO會干擾控股家族攫取私人收益（Morck和Yeung，2003；La Porta等，1999；許靜靜，2015），尤其是當(dāng)CEO能力越高以及從產(chǎn)出中可以分得的份額越大時，其阻止控股家族塹壕行為的能力越強(qiáng)，如國美案例中的代理人陳曉（高闖和郭斌，2012；徐細(xì)雄和劉星，2012）。大股東黃氏家族在2008年初要求公司出資22億港元從其家族手中回購股份，得以籌款償還一筆24億港元的私人貸款。國美電器總裁陳曉認(rèn)為此舉大股東違反公司董事的信托責(zé)任及信任，在2010年代表公司將黃光裕告上香港法庭。香港證監(jiān)會證實(shí)黃氏回購操作令國美電器及其股東損失約16億港元，作證欺詐證券交易。最終法院判決黃氏家族向公司賠償4.2億港元。所以，我們的模型以（S–λ·β）表示控股家族剩余的私人收益，賦予的權(quán)重為（1–θ）。

對于CEO來說，其努力的投入與企業(yè)的產(chǎn)出之間的關(guān)系為：

CEO的效用函數(shù)為CARA函數(shù)：

風(fēng)險中性的控股家族預(yù)期收益函數(shù)為：

一階條件解之得：

設(shè)TS表示社會總剩余，由公司的預(yù)期收益與CEO的預(yù)期效用函數(shù)共同組成：

將（7）式代入（8）式有：

假設(shè)有兩家對經(jīng)濟(jì)目標(biāo)重視程度不同的企業(yè)A與B，有θA≥ θB；同時有兩位能力不同的應(yīng)聘者1號與2號，有λ1≥ λ2。

下文能夠證明：能力高的1號應(yīng)聘者在對經(jīng)濟(jì)目標(biāo)重視的企業(yè)A任職CEO、能力低的2號應(yīng)聘者在對經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不甚重視的企業(yè)B任職，由此匹配帶來的社會總剩余，要超過能力高的1號應(yīng)聘者到對經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不甚重視的企業(yè)B任職CEO、能力低的2號應(yīng)聘者在對經(jīng)濟(jì)目標(biāo)重視的企業(yè)A任職導(dǎo)致錯配下的社會總剩余。

該模型通過推導(dǎo)CEO的最優(yōu)努力投入程度以及企業(yè)給予的最優(yōu)分成率，進(jìn)一步獲得企業(yè)與CEO的總和剩余TS表達(dá)式；并通過激勵相容原則驗(yàn)證社會總和剩余最大的匹配結(jié)果是能力高的求職者在重視經(jīng)濟(jì)績效的公司就職，能力低的求職者在相對不重視企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的公司就職。

（三）控股家族異質(zhì)性目標(biāo)下的CEO聘任

在家族成員和非家族成員都可茲聘任的假設(shè)前提下，借助多任務(wù)委托代理模型顯示，那些更為重視非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的家族企業(yè)提供了較低激勵強(qiáng)度的薪酬；在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)存在替代性關(guān)系的情況下，公司與CEO匹配模型揭示該家族傾向于聘任能力相對較低的CEO。異質(zhì)性目標(biāo)驅(qū)動下CEO的身份、激勵強(qiáng)度和能力具有內(nèi)生化的特點(diǎn)。從身份上看，家族成員更能得到信任并受益于家族的利他主義（如：Cai等，2013），由其出任CEO本質(zhì)上就是強(qiáng)化控制以滿足家族非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；從能力水平看，更大范圍的職業(yè)經(jīng)理人市場挑選出的經(jīng)理人至少與家族內(nèi)部挑選的家族成員一樣好（如：Pérez-González，2006；Mehrotra等，2013）；由于家族成員的財富更多以及利他主義帶來的道德風(fēng)險（如：Gayle和Miller，2009；Schulze等，2003；Bandiera等，2013），職業(yè)經(jīng)理人比家族成員更愿意接受強(qiáng)的薪酬激勵。兩類人的不同特征，與家族基于目標(biāo)提供的薪酬激勵與所需能力之間實(shí)現(xiàn)契合。如表1中經(jīng)濟(jì)/非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)下的聘任決策所顯示的，當(dāng)下特別關(guān)注經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、注重企業(yè)價值提升的家族企業(yè)愿意提供高激勵強(qiáng)度的薪酬合約和希望聘請到最有能力的CEO，因此能夠吸引到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，即“傳賢”而非“傳子”。而更為重視非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的家族企業(yè)只愿意提供強(qiáng)度較小的薪酬激勵，不希望聘請能力高的CEO阻礙家族獲取私人利益，偏好薪酬激勵、能力高的職業(yè)經(jīng)理人不愿意接受這種崗位，唯有家族成員在身份、所需能力和激勵強(qiáng)度上都適合，才最終被聘任為CEO，表現(xiàn)為“傳子”不“傳賢”。

表1 經(jīng)濟(jì)/非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)下的聘任決策

家族企業(yè)的雇用合約確有特殊性。就普通員工的雇用合約看，員工技術(shù)水平和工作復(fù)雜性相對較低，但家族能夠提供相對更長期的工資合約，利用這種崗位的安全性來彌補(bǔ)薪水不高的缺點(diǎn)（Sraer和Thesmar，2007）。家族企業(yè)不僅僅給雇員提供崗位和薪酬，甚至還發(fā)揮社區(qū)服務(wù)在內(nèi)的非經(jīng)濟(jì)功能（保羅佩內(nèi)爾，2005），實(shí)現(xiàn)家族、企業(yè)和社區(qū)多贏的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)（楊學(xué)儒和歐曉明，2013）。人們總是渴望從家庭、朋友和同僚中獲得尊重和認(rèn)同，獲取聲望和權(quán)力，也希望被大家所接納（Becker，1998）?？毓杉易鍙墓陀弥蝎@取的私人收益不能直接貨幣化，有時無法從雇用合約中體現(xiàn)。相對于普通員工，家族企業(yè)雇用高管更是有其重要考量?；谘壍男湃魏颓楦屑~帶，家族企業(yè)高管聘任不能簡單地套用委托—代理關(guān)系（Cruz等，2010）。家族成員擔(dān)任CEO是實(shí)施控制的手段，滿足跨代控制意圖（Zellweger等，2012）。一代創(chuàng)業(yè)者如果要移交經(jīng)營權(quán)，對家族成員身份的重視可能不亞于能力?？毓杉易逵袝r如此重視家族利益，以至于偏離了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，損害其他相關(guān)者的利益。有的家族企業(yè)為了滿足家族成員之間利他的訴求而犧牲公司效率，比如通過超乎能力的捐贈去獲取家族的聲譽(yù)與社會地位，再比如以損壞公司職業(yè)化的代價追求家族和

諧，等等。這些非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不僅將成為家族企業(yè)的“陰暗面”（Kellermanns等，2012；Dou等，2014），還可能直接影響CEO的聘任決策與提供的薪酬激勵。不過，控股家族為了追求非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)甘愿放棄財務(wù)績效也不是沒有限度的（連燕玲和高皓，2014）。雇用能力相對不足的家族成員擔(dān)任CEO，會讓企業(yè)承擔(dān)財富損失的風(fēng)險。家族不僅要平衡當(dāng)前和未來的財務(wù)績效，還要在追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)中做出權(quán)衡取舍。在任命之后，仍然需要借助于公司治理實(shí)現(xiàn)對CEO的激勵和約束，達(dá)到其動態(tài)化的目標(biāo)。

五、外部制度環(huán)境與內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)雙環(huán)理論，家族企業(yè)兼具家族和企業(yè)雙重特色，既有以家族為中心的目標(biāo)，也有以企業(yè)為中心的目標(biāo)（Chrisman等，2003；Tagiuri和Davis，1992）。家族企業(yè)有別于創(chuàng)始人經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，體現(xiàn)在雇用家族成員、跨代控制意圖等方面（Voordeckers等，2007）。家族企業(yè)的眾多利益相關(guān)者就是否以及如何滿足家族需求和企業(yè)需求產(chǎn)生沖突。家族可能侵占其他相關(guān)者的利益，這種“掏空”公司的行為會損害公司價值（Claessens等，2000），一些大型家族企業(yè)集團(tuán)尤其如此（Morck和Yeung，2003）。從國家的宏觀層面看，一些家族甚至能夠很大程度掌控國家的經(jīng)濟(jì)，其塹壕行為和極高的代理成本使得這些國家創(chuàng)新不足、資源配置扭曲，最終拉低了經(jīng)濟(jì)增長（Morck等，2005）；從微觀的角度看，中小股東需要提防控股家族的塹壕行為。即便是上市公司，家族企業(yè)的不透明是一種常態(tài)（Anderson等，2009）。證券分析師都對他們敬而遠(yuǎn)之，不敢輕易發(fā)布分析報告（羅小薇，2014）。

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度重合，Berle和Means（1932）意義上的代理成本（P-A）較低（Ang等，2000；王明琳等，2014），但控股家族與中小股東之間（P-P）的代理成本大幅上升，是否聘任家族CEO是公司治理的焦點(diǎn)，家族CEO缺乏合法性，不易從外部獲取資源（Chung和Luo，2013）。因此，控股家族有時會有所顧忌。一般來說，家族上市公司營收預(yù)警的信息披露比非家族企業(yè)更多，這是與家族擔(dān)心司法訴訟損害家族聲譽(yù)有關(guān)（Chen等，2008）。如果公司CEO由非家族的其他大股東來舉薦，能夠降低終極股東與中小股東之間的代理成本（許靜靜，2015）。此類代理成本可以通過提高董事會的獨(dú)立性來減輕（Anderson和Reeb，2004），尤其是制度環(huán)境較好的地區(qū)。從歐洲家族企業(yè)分紅率高而亞洲低的數(shù)據(jù)來看，亞洲的非家族大股東似乎是與家族控股股東實(shí)現(xiàn)了合謀，而歐洲地區(qū)的非家族股東能夠起到某種程度的牽制作用（Faccio等，2001）。制度環(huán)境較好地區(qū)的中小股東利益得到了更好的保護(hù)，家族掏空行為受到抑制（Andres，2008）。異質(zhì)性的情境影響了CEO的來源與企業(yè)績效之間的關(guān)系（Chung和Luo，2013）。聘家屬還是請專家受公司治理以及企業(yè)所嵌入的制度環(huán)境所調(diào)節(jié)（Granovetter，1985；Liu等，2012；王明琳和陳凌，2013）。一些大型企業(yè)集團(tuán)里的控股家族采取了金字塔結(jié)構(gòu)，但不一定能實(shí)施“掏空”行為。集團(tuán)化是控股家族利用杠桿效應(yīng)在眾多事業(yè)部之間形成互相支持的融資平臺。從社會福利角度上來看，它有時是“典范”，有時呈現(xiàn)出“寄生蟲”的樣子。企業(yè)形式和企業(yè)行為是控股家族在不同經(jīng)濟(jì)條件和制度環(huán)境下的應(yīng)對之物（Khanna和Yafeh，2007）。

六、討論與結(jié)論

現(xiàn)有的大量研究顯示了家族CEO不利于企業(yè)績效，但為何有很多企業(yè)即便是上市公司還是雇用家族成員擔(dān)任CEO？盈利邏輯假設(shè)與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的不一致是學(xué)術(shù)研究的動力。從

以企業(yè)為核心的研究拓展到企業(yè)背后的控制性家族，在家族的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的相對重要性中找到企業(yè)雇用決策的前因變量是本文的脈絡(luò)。企業(yè)背后家族的控制是導(dǎo)致企業(yè)獨(dú)特行為的原因，但家族控制既需要控制的能力（ability）又需要控制的意愿（willingness），單獨(dú)的能力或者單獨(dú)的意愿都不能完全解釋企業(yè)行為。不過，由于控制意愿不容易被獲取，既有研究往往是將看得到的顯性能力直接替代家族控制，對意愿的研究不足導(dǎo)致無法預(yù)測企業(yè)其他的戰(zhàn)略行為。因?yàn)榧幢闶窍嗤目刂颇芰Γㄈ缦嗤募易逅小⒐芾砗椭卫硭剑?，不同的家族企業(yè)仍然可能具有迥異的行為（Chrisman等，2012）。家族有不同的控制意愿，導(dǎo)致家族企業(yè)的異質(zhì)性問題（De Massis等，2014）。并且，本研究不再是將控制意愿和控制能力當(dāng)作并行的兩個外生變量，而是從控制意愿找到影響控制能力的前置因素，試圖彌補(bǔ)控制家族的意愿和能力之間邏輯關(guān)系的理論性缺口。為此，本文從兩類目標(biāo)的相對重要性著手研究家族意愿，解釋有的企業(yè)為何不顧績效聘請家族成員擔(dān)任CEO，堅持對企業(yè)的家族控制能力。

結(jié)論：本文試圖從家族的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為切入口詮釋家族意愿，提出了經(jīng)濟(jì)/非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)——聘任策略與激勵強(qiáng)度的分析框架（如圖1聘任決策的邏輯關(guān)系所示）。多任務(wù)委托代理模型顯示，那些更為重視非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的家族企業(yè)提供較低激勵強(qiáng)度的薪酬；公司與CEO匹配模型揭示，這些企業(yè)只愿意聘任能力相對較低的CEO；從身份上看，家族成員更能得到信任并受益于家族的利他主義，由其出任CEO本質(zhì)上就是強(qiáng)化控制。在家族企業(yè)目標(biāo)異質(zhì)性驅(qū)動下，CEO的身份、激勵強(qiáng)度和能力具有內(nèi)生化的特點(diǎn)。在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)存在完全替代性的關(guān)系時，控股家族可能借助家族CEO攫取家族私人利益損害中小股東，為此制度環(huán)境和控制權(quán)的制衡度可能起到調(diào)節(jié)攫取私利的沖動與聘任家族CEO之間關(guān)系的效果。

圖1 基于家族目標(biāo)異質(zhì)性的CEO聘任決策

貢獻(xiàn)、局限性與研究展望：

現(xiàn)有家族企業(yè)研究文獻(xiàn)僅僅是從非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)解釋企業(yè)行為，比如家族出于維持對企業(yè)控制的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，主導(dǎo)了公司董事會的構(gòu)成（Voordeckers等，2007）；家族保持社會情感財富的動機(jī)影響到公司風(fēng)險的承擔(dān)、多元化、高管的塹壕行為、企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任、出售企業(yè)的心理價位（如，Gomez-Mejia等，2007；Berrone等，2010；Zellweger 等，2012）。與社會情感財富類似，此時的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)更像是用來解釋企業(yè)行為的一種研究視角，而不是可以衡量的能夠預(yù)測企業(yè)行為的變量。Chrisman等（2012）指出，家族企業(yè)多大程度追求以家族為核心的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，是由這些目標(biāo)的重要性和緊迫性決定的。本文正是從經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)

濟(jì)目標(biāo)比較后的相對重要性來實(shí)際刻畫出這種重要性和緊迫性。聘請家族成員擔(dān)任CEO，不是因?yàn)榉墙?jīng)濟(jì)目標(biāo)，而是因?yàn)榉墙?jīng)濟(jì)目標(biāo)更為重要。每個家族的目標(biāo)存在差別，更是在經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的相對重要性上體現(xiàn)了異質(zhì)性，本文為家族企業(yè)行為的異質(zhì)性提供了更深層次的解讀。兩類目標(biāo)的相對重要性，體現(xiàn)了動態(tài)性的特征，比單獨(dú)的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)更能夠解釋同一個企業(yè)在不同階段、不同情境下的行為。家族企業(yè)眾多利益相關(guān)者之間的依賴和沖突使得這種組織尤為復(fù)雜，為目標(biāo)與行為研究提供了豐富的要素。

基于控股家族目標(biāo)異質(zhì)性的CEO聘任研究，將原本外生的高管身份加以內(nèi)生化，改變了以往研究中過于聚焦CEO是否具有家族成員身份而忽視薪酬合約本身的狀況，將選人與激勵這個看似有先后順序的活動放在追求家族目標(biāo)的框架內(nèi)完成身份、激勵和所需能力的匹配和對應(yīng)。家族企業(yè)CEO聘任的內(nèi)生化之所以有必要，是因?yàn)樗梢詭椭卮鹨淮鷦?chuàng)業(yè)者在經(jīng)營權(quán)讓渡時選擇什么樣的接班人這個時代性的問題，也為企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人如何實(shí)現(xiàn)匹配，避免“任人唯親的老板”與“不落地的經(jīng)理人”互相指責(zé)提供參考。

值得一提的是，本研究利用常替代彈性函數(shù)表示控股家族的目標(biāo)效用函數(shù)，其中經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)同時為控股家族所追求，兩者可能是競爭性的替代關(guān)系，也可能是互相增益關(guān)系，體現(xiàn)了家族企業(yè)目標(biāo)的復(fù)雜性。家族通過經(jīng)營企業(yè)，既有提高聲譽(yù)的目標(biāo)，也有實(shí)現(xiàn)盈利的要求，兩者可能是競爭性的。但如果引入跨期模型，當(dāng)期犧牲盈利獲取聲譽(yù)會帶來未來期更多的盈利，這種“魚和熊掌兼得”的模式為構(gòu)建和諧的家族內(nèi)外關(guān)系提供了可能。本文為了推導(dǎo)的方便，各種目標(biāo)之間互補(bǔ)關(guān)系的討論并未充分展開。另外，在有別于西方情境的中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)和儒家文化傳統(tǒng)背景下，哪些是控股家族的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，不同家族的價值觀如何影響這些目標(biāo)本身就值得研究；在不同的發(fā)展階段和情境下，家族在諸多目標(biāo)中動態(tài)取舍導(dǎo)致迥然的行為差異，相關(guān)研究工作蘊(yùn)含了理論貢獻(xiàn)的可能。

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Hiring a Family CEO or a Non-family CEO? Research on the CEO Successor Choice Based on Heterogeneous Goals of Controlling Families

Zhu Jian’an1,4, Chen Ling2,4, Wu Bingde3
（1.City College, Zhejiang University, Hangzhou 310015, China；2.School of Management, Zhejiang University, Hangzhou 310058, China；3.School of Economics & Management, Fuzhou University, Fuzhou 350116, China；4.Institute of Entrepreneurs, Zhejiang University, Hangzhou 310058, China）

It is an important strategic succession decision to hire CEOs from family members or professional managers for the first generation entrepreneurs to handle over the management rights.A lot of studies on family business imply that CEOs who are members of the founding families underperform, but still a few family firms, even some public firms, hire the family members as CEOs in the reality.To explain the seemingly inefficiency succession decisions, this paper sets management professionalization of private firms under the background of trans-generation succession, extends the focus from profitseeking firms to families behind the firms, and explores the antecedents of succession decisions from the perspectives of the heterogeneous goals of controlling families.According to a multi-task principalagent model, it establishes a matching framework between companies and CEOs driven by noneconomic goals of controlling families, and finds that families that pay more attention to noneconomic goals tend to give lower-level incentive compensation contracts, require lower-degree capabilities of the CEO candidates to run the businesses and prefer the family identity of CEOs.It tries to confirm that the succession decisions of CEOs are endogenous from the heterogeneous goals of controlling families, and make up the theoretical gap of logic relationship between willingness and abilities of families.The analysis of the antecedents of succession decisions of family firms deepens the organization theory in the context of family businesses and gives some advices on succession decisions for the first generation entrepreneurs.

family business；CEO succession；heterogeneous goal；willingness and ability；matching

F270

A

1001-4950(2016)12-0003-16

2016-03-18

國家自然科學(xué)基金項目（71272172）；浙江省自然科學(xué)基金項目（LY17G020012）；浙江省社科規(guī)劃重點(diǎn)項目（17NDJC031Z）；福建省社科規(guī)劃項目（FJ2015C113）；福建省自然科學(xué)基金項目（2016J01335）；浙江大學(xué)城市學(xué)院北秀青年學(xué)者項目

朱建安（1978—），男，浙江大學(xué)城市學(xué)院副教授；

陳 凌（1966—），男，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師；

吳炳德（1980—），男，福州大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院講師(通訊作者)。

（責(zé)任編輯：雨 橙）

10.16538/j.cnki.fem.2016.12.001