楊蕊

摘 要：醫(yī)院財(cái)務(wù)科室工作崗位多，工作難度和工作量不易衡量，增加了績(jī)效管理的難度。經(jīng)濟(jì)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，要求財(cái)務(wù)科室整體績(jī)效相對(duì)較高，這需要財(cái)務(wù)科室內(nèi)部人員不僅單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)，而且協(xié)同組織能力也強(qiáng)，還需要強(qiáng)烈的責(zé)任感。目前，財(cái)務(wù)科室績(jī)效工資平均大鍋飯的情況普遍，不利于調(diào)動(dòng)人員的積極性，不利于實(shí)現(xiàn)科室績(jī)效。文章以戰(zhàn)略性績(jī)效管理為理念，遵循計(jì)劃、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，抓住評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和結(jié)果應(yīng)用五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，以某醫(yī)院為例，采用平衡計(jì)分卡方法構(gòu)建醫(yī)院財(cái)務(wù)科室戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型，促進(jìn)財(cái)務(wù)科室績(jī)效提升。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性績(jī)效管理 醫(yī)院財(cái)務(wù)科室 財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F234.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡計(jì)分卡構(gòu)建某醫(yī)院財(cái)務(wù)科室戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型

1.背景。某醫(yī)院財(cái)務(wù)處崗位設(shè)有處長(zhǎng)1人，副處長(zhǎng)1人，下設(shè)會(huì)計(jì)室、收費(fèi)處和住院處，崗位涉及40多個(gè)，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責(zé)主要是醫(yī)院收費(fèi)管理、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理。收費(fèi)處和住院處大部分人員是收費(fèi)崗，工作量容易計(jì)算，而會(huì)計(jì)室由于工作內(nèi)容復(fù)雜，管理任務(wù)較多，工作量不易衡量，崗位工作性質(zhì)或難易及標(biāo)準(zhǔn)不同造成橫向之間很難對(duì)比，而且協(xié)同效應(yīng)明顯。對(duì)于績(jī)效工資發(fā)放，收費(fèi)處和住院處主要采用工作量形式，而會(huì)計(jì)室更多采用平均主義?！叭绻悴荒芎饬?，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量?！毕啾容^，會(huì)計(jì)室人員的積極性和凝聚力很難調(diào)動(dòng)，沒有團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性和強(qiáng)烈的責(zé)任感。

1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡，經(jīng)過20多年的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)建立戰(zhàn)略中心型組織，強(qiáng)調(diào)清晰描述使命、戰(zhàn)略和愿景，強(qiáng)調(diào)協(xié)同組織，強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施流程化管理。這些恰好能夠解決財(cái)務(wù)科室績(jī)效管理問題①②。

2.財(cái)務(wù)處戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡。

（1）使命：沒有高度的使命感，一個(gè)組織就沒有靈魂。結(jié)合醫(yī)院財(cái)務(wù)處的部門職責(zé)，確定其使命為：確保會(huì)計(jì)核算質(zhì)量，提高財(cái)務(wù)管理水平。

（2）核心價(jià)值觀：愛崗敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信、廉潔自律、客觀公正、堅(jiān)持準(zhǔn)則、提高技能、精心服務(wù)、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成為國(guó)內(nèi)醫(yī)療行業(yè)內(nèi)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)一流、財(cái)務(wù)管理績(jī)效一流的醫(yī)院財(cái)務(wù)處。

（4）戰(zhàn)略：持續(xù)夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，持續(xù)完善內(nèi)部控制，持續(xù)提升財(cái)務(wù)管理，持續(xù)提高會(huì)計(jì)素質(zhì)。

（5）服務(wù)對(duì)象層面：財(cái)務(wù)處的服務(wù)對(duì)象主要是三個(gè)群體，一是患者及家屬，二是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部各科室，三是主管局、財(cái)政局、統(tǒng)計(jì)局、審計(jì)局等相關(guān)上級(jí)單位。確定為：提供優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)服務(wù)，成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)科室，成為經(jīng)濟(jì)管理的核心。

（6）財(cái)務(wù)層面：擴(kuò)大財(cái)務(wù)收入來(lái)源，有效控制成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)使用效率。

（7）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、強(qiáng)化全面預(yù)算管理、改進(jìn)成本核算、規(guī)范內(nèi)部控制。

（8）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：包括建設(shè)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、建立關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)、構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、建立績(jī)效導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制、促進(jìn)部門整體協(xié)調(diào)一致（見表1）。

根據(jù)上級(jí)主管部門和醫(yī)院年度工作任務(wù)及績(jī)效考核目標(biāo)，依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的15個(gè)目標(biāo)確定了31個(gè)指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值，形成了醫(yī)院財(cái)務(wù)處平衡計(jì)分卡（見表2）。

3.班組戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡。各班組根據(jù)財(cái)務(wù)處戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)確定自己的指標(biāo)。如住院處確定了18個(gè)指標(biāo)（表3），會(huì)計(jì)室確定了28個(gè)指標(biāo)（表4），并設(shè)定目標(biāo)值，形成了班組的平衡計(jì)分卡。

4.個(gè)人平衡計(jì)分卡。在財(cái)務(wù)處和班組平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，按照每一個(gè)人的工作崗位和崗位職責(zé)設(shè)置個(gè)人平衡計(jì)分卡。其中：財(cái)務(wù)處長(zhǎng)要對(duì)財(cái)務(wù)處平衡計(jì)分卡的全部目標(biāo)和指標(biāo)負(fù)責(zé)，基本承接了所有績(jī)效指標(biāo)，而一般員工則根據(jù)實(shí)際分工情況，單獨(dú)承接或共同承接班組的目標(biāo)和指標(biāo)。下面以財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)和事前審核崗舉例說(shuō)明個(gè)人平衡計(jì)分卡。

二、構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理制度

1.績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

（1）評(píng)價(jià)對(duì)象。評(píng)價(jià)對(duì)象指評(píng)價(jià)誰(shuí)。根據(jù)財(cái)務(wù)處組織設(shè)置，將評(píng)價(jià)的對(duì)象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財(cái)務(wù)處和班組，班組包括會(huì)計(jì)室、住院處和收費(fèi)處；員工細(xì)分為科室領(lǐng)導(dǎo)、班組長(zhǎng)和普通員工，具體到個(gè)人。

（2）評(píng)價(jià)內(nèi)容。評(píng)價(jià)內(nèi)容指評(píng)價(jià)什么。根據(jù)財(cái)務(wù)科室的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略，構(gòu)建了部門平衡計(jì)分卡和個(gè)人平衡計(jì)分卡，包括對(duì)財(cái)務(wù)、服務(wù)對(duì)象、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的評(píng)價(jià)。其中：部門平衡計(jì)分卡中的績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值分別根據(jù)財(cái)務(wù)處和班組的職責(zé)通過承接、分解和補(bǔ)充市醫(yī)院管理局和醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)確定；個(gè)人平衡計(jì)分卡中的績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)體系的設(shè)置則在個(gè)人具體崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上承接、分解和補(bǔ)充財(cái)務(wù)處和班組績(jī)效目標(biāo)。部門和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重以及行動(dòng)方案由財(cái)務(wù)處全體成員通過頭腦風(fēng)暴法共同產(chǎn)生，并請(qǐng)?jiān)侯I(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)和年資會(huì)計(jì)組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財(cái)務(wù)處全體員工共同認(rèn)可。通過反復(fù)的績(jī)效指標(biāo)體系的討論確認(rèn)，使全體員工能夠清楚地詮釋戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)，明確為什么干、干什么、怎么干。

（3）評(píng)價(jià)主體。評(píng)價(jià)主體指誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)?？?jī)效指標(biāo)體系涉及多維指標(biāo)，需由熟悉指標(biāo)相關(guān)內(nèi)容和實(shí)際績(jī)效的人來(lái)評(píng)價(jià)才能客觀的反映真實(shí)的績(jī)效情況。評(píng)價(jià)主體包括外部評(píng)價(jià)主體和內(nèi)部評(píng)價(jià)主體。其中，外部評(píng)價(jià)主體包括患者、其他科室領(lǐng)導(dǎo)或直接接觸人員（如報(bào)銷員）、主管領(lǐng)導(dǎo)等利益相關(guān)者。內(nèi)部評(píng)價(jià)主體包括直接領(lǐng)導(dǎo)、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評(píng)價(jià)主體主要是各科室報(bào)銷員，內(nèi)部評(píng)價(jià)主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長(zhǎng)和分管處長(zhǎng)。在評(píng)價(jià)周期結(jié)束前，如果遇到上級(jí)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)、或出現(xiàn)平衡計(jì)分卡上沒有的其他工作，需要根據(jù)實(shí)際情況和工作需要將其納入到績(jī)效評(píng)價(jià)量表中進(jìn)行相應(yīng)設(shè)置。

（4）評(píng)價(jià)周期。評(píng)價(jià)周期指多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次，不宜過長(zhǎng)也不宜過短，如欠費(fèi)率等指標(biāo)按月評(píng)價(jià)，繼續(xù)教育合格率等指標(biāo)按年評(píng)價(jià)。

（5）評(píng)價(jià)方法。評(píng)價(jià)方法指用什么方法來(lái)評(píng)價(jià)，怎么衡量指標(biāo)。評(píng)價(jià)方法要直接簡(jiǎn)便有效，利用平衡計(jì)分卡方法形成指標(biāo)體系，具體的指標(biāo)則按可行性、有效性原則具體來(lái)衡量指標(biāo)。例如權(quán)重比較大的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作完成情況按照各崗位涉及的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范設(shè)置考核點(diǎn)，每月進(jìn)行稽核，對(duì)于稽核不合格的考核點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的扣分。

（6）結(jié)果應(yīng)用。結(jié)果應(yīng)用是調(diào)動(dòng)員工和組織績(jī)效的指揮棒。財(cái)務(wù)處績(jī)效考核結(jié)果直接運(yùn)用于每月的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，月度累積績(jī)效作為年度評(píng)優(yōu)的依據(jù)，取代了以往印象和關(guān)系評(píng)優(yōu)的形式。另外，績(jī)效考核結(jié)果還運(yùn)用于人才梯隊(duì)建設(shè)和培訓(xùn)開發(fā)等方面。

2.績(jī)效管理步驟?？?jī)效管理不同于績(jī)效評(píng)價(jià)，它包括了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋四個(gè)步驟，四個(gè)步驟又形成一個(gè)閉環(huán)的管理模式。

（1）績(jī)效計(jì)劃。各層級(jí)、各崗位平衡計(jì)分卡在每年的一月按照上年的績(jī)效執(zhí)行情況和下一年的工作計(jì)劃和工作內(nèi)容變動(dòng)情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，每個(gè)人對(duì)績(jī)效的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重和行動(dòng)方案發(fā)表充分的意見，在廣泛認(rèn)可的情況下，形成當(dāng)年的績(jī)效評(píng)價(jià)量表，并簽訂績(jī)效協(xié)議，作為個(gè)人和組織當(dāng)年的行動(dòng)綱領(lǐng)。

（2）績(jī)效監(jiān)控。財(cái)務(wù)處采用橫向和縱向兩種方式對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控。橫向指直接業(yè)務(wù)之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對(duì)其工作質(zhì)量有直接的發(fā)言權(quán)，而制單崗位工作質(zhì)量的發(fā)言權(quán)則是事后審核?？v向指直接上下級(jí)，如班組長(zhǎng)，其直接上級(jí)財(cái)務(wù)處長(zhǎng)和直接下級(jí)員工是其最佳的監(jiān)控者。此外，調(diào)查問卷和稽查也是很好的監(jiān)控手段。無(wú)論誰(shuí)發(fā)現(xiàn)問題都要及時(shí)反饋直接人員，以防微杜漸，及時(shí)糾正偏差。同時(shí)，按月召開會(huì)計(jì)例會(huì)，對(duì)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)歸納總結(jié)，避免同一人再次發(fā)生或別人發(fā)生同類問題。

（3）績(jī)效評(píng)價(jià)。由財(cái)務(wù)處長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、稽核員和績(jī)效考核員共同組成績(jī)效評(píng)價(jià)小組，根據(jù)績(jī)效考核員收集的績(jī)效指標(biāo)資料和計(jì)算的績(jī)效得分情況，具體分析績(jī)效原因，評(píng)價(jià)具體績(jī)效完成情況。

（4）績(jī)效反饋?？?jī)效反饋采取書面和面談兩種方式，將評(píng)價(jià)結(jié)果和評(píng)價(jià)應(yīng)用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對(duì)改進(jìn)方面進(jìn)行指導(dǎo)，制定改進(jìn)計(jì)劃，使每一位員工認(rèn)可績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。召開部門或班組會(huì)議，共同研究組織績(jī)效改進(jìn)方案，形成新一輪績(jī)效循環(huán)。

通過構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系，醫(yī)院財(cái)務(wù)科室內(nèi)部可以凝聚人心，提升組織和員工的績(jī)效，提高財(cái)務(wù)管理水平；外部可以與其他科室、上級(jí)單位形成良好的協(xié)作關(guān)系，更好地為醫(yī)院發(fā)展服務(wù)。

注釋：

①方振邦.戰(zhàn)略性績(jī)效管理.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2015：60-391

②張嵐等.利用平衡計(jì)分卡建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效指標(biāo)和考核體系.實(shí)用醫(yī)院臨床雜志，2007.3（4）2：98-101

（作者單位：首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京安貞醫(yī)院 北京 100000）

（責(zé)編：若佳）