潘 華

（法國尼斯大學(xué)，尼斯市 06000）

中韓合資企業(yè)跨文化管理沖突與對策研究

潘 華

（法國尼斯大學(xué)，尼斯市 06000）

本文以部分合資企業(yè)面對的不同文化間的運(yùn)營窘境，從中韓兩國的合資企業(yè)的角度，對中韓合資企業(yè)面對的跨國文化、文化沖突和跨文化管理模式等進(jìn)行課題研究，以此為中韓合資企業(yè)提供借鑒。通過論述中外合資企業(yè)的文化沖突的理論內(nèi)容，對跨文化管理的相關(guān)理論進(jìn)行綜述，分析了中韓兩國歷史文化與企業(yè)特征以及中韓企業(yè)文化對比，提出了在跨文化沖突管理的過程中，需要關(guān)注的多個(gè)維度。在設(shè)定四個(gè)影響跨文化沖突因素假設(shè)的基礎(chǔ)上，依據(jù)調(diào)查問卷獲取數(shù)據(jù)，進(jìn)行實(shí)證研究。最后對跨文化融合提出建議，期望最終促成企業(yè)跨文化融合共生。

中韓合資企業(yè)；跨文化沖突管理；影響因素；對策

1 研究方法

1.1 中韓企業(yè)文化對比

儒家文化是中國傳統(tǒng)的主流文化,對中國封建社會(huì)的穩(wěn)定和延續(xù)起到了重要作用。同時(shí),儒家文化作為韓國的主流哲學(xué)思想,己經(jīng)升華為韓國國民的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的基石,因此兩國企業(yè)文化具有相似性。同時(shí),由于中韓兩國制度不同,企業(yè)文化形成的歷史背景不同,兩國的企業(yè)文化存在一些差異。這里,基于霍夫斯坦德的文化分析理論,從多個(gè)維度對中韓兩國企業(yè)文化進(jìn)行比較。

圖1 中韓五維文化指數(shù)對比

1.1.1 權(quán)力距離指數(shù)(PDI)

在組織里,權(quán)力距離的水平與權(quán)威的集中及領(lǐng)導(dǎo)力的獨(dú)裁程度有關(guān)。權(quán)力距離的大小可以決定一個(gè)組織中的人際依賴程度。如果組織的權(quán)力距離不大的話,那么則表現(xiàn)為上下級(jí)之間較為平等,甚至?xí)J(rèn)為,上下級(jí),只不過是個(gè)人所擔(dān)任的職務(wù)不同而已,因此雙方在遇到事情時(shí)會(huì)多商量著來；雙方感情較好,上司也更接受下屬在自己面前提出不同的看法。在權(quán)力距離大的組織里,下屬對上司的依賴很大。他們中有的人偏好對獨(dú)裁或家長式上司的依賴,有的則完全反對,心理上稱為反依賴,這也是一種消極的依賴。

韓國企業(yè)在權(quán)力距離維度方面可以概括為：表面上權(quán)力距離大、私下里權(quán)力距離小。韓國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層享有巨大的權(quán)威,實(shí)行高度集權(quán)化的工作流程,企業(yè)員工參與決策的程度低。為了彌補(bǔ)高度集權(quán)帶來的不足,韓國企業(yè)在柔性企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用人本管理,實(shí)行情治。因此,韓國企業(yè)文化呈現(xiàn)出表面上企業(yè)內(nèi)部信息交流差,實(shí)際上成員之間私下交流頻繁的狀態(tài)。企業(yè)家們經(jīng)常利用到家中做客、共同用餐等非正式場合的接觸,來建立企業(yè)上下級(jí)之間互相信任的關(guān)系。中國企業(yè)文化中企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層同樣享有巨大的權(quán)威,但這種權(quán)威是建立在倫理之上的,是采用傳統(tǒng)倫理道德作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的,倫理問題一直是被放在企

1.1.2 個(gè)人主義指數(shù)(IDV)

在集體主義文化的企業(yè)中,雇主不會(huì)把員工視為獨(dú)立的個(gè)人,而是把他作為從屬于某一內(nèi)部集團(tuán)人；員工將會(huì)按照這個(gè)內(nèi)部集團(tuán)的利益行事,而這內(nèi)部集團(tuán)的利益并不一定與員工個(gè)人利益一致。個(gè)人主義文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人時(shí)間、自由和競爭；集體主義企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是培訓(xùn)、物質(zhì)條件和學(xué)以致用。中國和韓國企業(yè)文化中都強(qiáng)調(diào)集體主義,但二者是有區(qū)別的。中國企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)集體主義時(shí),強(qiáng)調(diào)集體的利益高于一切,側(cè)重于強(qiáng)調(diào)個(gè)人對集體的奉獻(xiàn)。這里的集體主義是組織的最終目標(biāo)。韓國企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)集體主義時(shí),是號(hào)召企業(yè)員工通過對集體主義的向往,團(tuán)結(jié)一致,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體利益最大化而努力奮斗。這里的集體主義是一種追求最終利益最大化的手段。

同時(shí),由于美國個(gè)人主義的影響,韓國企業(yè)近年來越來越注重個(gè)人能力。個(gè)人能力強(qiáng)者,可以破格錄用、提拔。這對于韓國傳統(tǒng)的年功序列來說,是一個(gè)進(jìn)步。但是,對于能力平平的年輕人來說,個(gè)人主義的發(fā)展可能會(huì)削弱他們的工作積極性。在這一點(diǎn)上,中國企業(yè)并沒有明顯的突破,大多數(shù)企業(yè)仍然用學(xué)歷、工齡等硬件指標(biāo)作為選拔、任用員工的標(biāo)準(zhǔn)。

1.1.3 男性化指數(shù)(MAS)

韓國企業(yè)文化由于受到儒家文化核心價(jià)值觀的影響,體現(xiàn)出女性氣質(zhì)傳統(tǒng)。主要體現(xiàn)在：企業(yè)通過內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與協(xié)作,實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；避免極端的對立,用妥協(xié)的辦法解決矛盾；采用集合形式的業(yè)務(wù)方式；重視非物質(zhì)激勵(lì)等女性氣質(zhì)工作作風(fēng)。中國企業(yè)也重視女性氣質(zhì)傳統(tǒng),但與韓國企業(yè)有明顯差異。中國企業(yè)提倡人情管理與情感管理,但還只保持在講面子、講義氣的階段,沒有將情感管理與企業(yè)的文化融為一體。企業(yè)也沒有將員工的人生價(jià)值與企業(yè)的目標(biāo)納人同一軌道。

韓國文化后來又受到了佛教和基督教等外來文化的沖擊和碰撞,因此韓文化中的儒家核心價(jià)值觀發(fā)生了變化。而正是這種東方的倫理與西方的文明相結(jié)合,加上單一民族、國土狹小、資源稀缺等憂患與團(tuán)結(jié)意識(shí)以及長期的軍人政權(quán),成就了韓國企業(yè)偏男性氣質(zhì)價(jià)值取向。韓國企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)組織紀(jì)律；高權(quán)威、高排序意識(shí)；超長時(shí)間、超大強(qiáng)度的狂熱工作精神；工作責(zé)任優(yōu)于家庭責(zé)任；崇拜能力、英雄,渴望成功；追求卓越,力爭最好的第一主義原則等等。

中國企業(yè)文化的男性氣質(zhì)同樣是建立在特有的國家制度和特殊國情上的。因?yàn)楝F(xiàn)在的中國還處在經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期,因此在現(xiàn)行的市場經(jīng)濟(jì)中還經(jīng)常能夠看到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制留下的現(xiàn)象,而這一種現(xiàn)象并不利于企業(yè)的發(fā)展?？偟膩碚f,當(dāng)前中國的企業(yè)文化還處于初級(jí)階段。在大多數(shù)中國企業(yè)中,上級(jí)主管部門的價(jià)值取向、行為方式、經(jīng)營理念等都會(huì)直接表現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)的行為方式。這一種管理制度總體上沒有特點(diǎn)。在生產(chǎn)經(jīng)營中,領(lǐng)導(dǎo)者往往注重行政命令,企業(yè)不遵循效益第一的原則。

1.1.4 不確定性規(guī)避指數(shù)(UAI)

首先,韓國企業(yè)利用派系和培養(yǎng)家庭共同體意識(shí)規(guī)避不確定。韓國企業(yè)中,員工利用人與人之間各種社會(huì)關(guān)系建立的聯(lián)系,如學(xué)緣、血緣等形成多種網(wǎng)絡(luò)來維系自己的生存與地位。面對這種企業(yè)現(xiàn)象,企業(yè)管理者通過調(diào)整、控制各個(gè)網(wǎng)絡(luò)和各種關(guān)系的平衡來達(dá)到穩(wěn)定和發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)。在這一點(diǎn)上,中韓企業(yè)具有共同性,這是人類的社會(huì)屬性和東亞傳統(tǒng)文化共同影響的結(jié)果。

其次,韓國企業(yè)通過勤勞進(jìn)取和勇于冒險(xiǎn)來規(guī)避不確定。勤勞、勇敢是人類各個(gè)民族的生存之本,韓國企業(yè)對此尤為推崇?？梢哉f對積極、認(rèn)真、勤勉的勞動(dòng)理念和工作態(tài)度的追求是韓國企業(yè)文化的重要特征之一。與此同時(shí),由于韓國文化對東西方文化的兼容性,使得韓國企業(yè)一改東方文化中的保守與中庸,較之中國企業(yè)更加具有創(chuàng)新性與挑戰(zhàn)精神。因此,韓國企業(yè)對于新領(lǐng)域大膽探索,對于海外市場積極拓展,對于新技術(shù)勇于嘗試與開發(fā),以變求穩(wěn),以變求發(fā)展。中國企業(yè)則崇尚穩(wěn)扎穩(wěn)打、穩(wěn)中求勝,在復(fù)雜多變的企業(yè)外部環(huán)境面前表現(xiàn)得較為謹(jǐn)慎與小心,使自己在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中難以抓住機(jī)會(huì),從而在競爭中處于被動(dòng)。

1.1.5 長期取向指數(shù)(LTO)

中韓兩國受儒家文化的影響,在長期和短期取向上差別不明顯,但不同的是,韓國企業(yè)的短期目標(biāo)是和長期目標(biāo)并存的,而中國企業(yè)主要注重的企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力和長遠(yuǎn)規(guī)劃。

總而言之,中韓兩國不同的歷史文化和企業(yè)文化是中韓合資企業(yè)跨文化沖突的成因,而下文將分析文化差異對跨文化管理沖突的影響。

2 研究模型

2.1 中韓合資企業(yè)跨文化沖突管理影響因素的假設(shè)

經(jīng)過以上內(nèi)容分析,對中韓合資企業(yè)跨文化沖突管理過程中的影響因素分析可以提出以下各假設(shè)：

假設(shè)A： 中韓合資企業(yè)跨文化沖突管理過程中,對待沖突的態(tài)度影響跨文化沖突管理

?A0：中國員工認(rèn)為沖突對組織和個(gè)人是不利的；韓國員工認(rèn)為沖突對組織和個(gè)人是不利的；

?A1：中國員工認(rèn)為沖突對組織和個(gè)人是有利的；韓國員工認(rèn)為沖突對組織是有利的,而和個(gè)人發(fā)展沒有什么關(guān)系。

假設(shè)B： 中韓企業(yè)跨文化沖突管理過程中,對沖突的認(rèn)識(shí)影響跨文化沖突管理

?B0：韓國員工不是從任務(wù)角度來考慮沖突；中國員工不是從關(guān)系角度考慮沖突；

?B1：韓國員工更多從任務(wù)角度來考慮沖突；中國員工傾向于從關(guān)系角度考慮沖突。

假設(shè)C：中韓企業(yè)跨文化沖突管理過程中,對沖突的管理方式影響跨文化沖突管理

?C0：韓國員工在對待沖突方面屬于躲避型、妥協(xié)型；中國員工屬于綜合型、獨(dú)裁型；

?C1：韓國員工在對待沖突方面屬于綜合型、獨(dú)裁型；中國員工屬于躲避型、妥協(xié)型。

假設(shè)D：中韓企業(yè)跨文化沖突管理過程中,對沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)影響跨文化沖突管理

?D0：韓國員工以和諧作為沖突結(jié)果的主要標(biāo)準(zhǔn)；中國員工傾向于將任務(wù)功效作為沖突管理的主要標(biāo)準(zhǔn)；

?D1：韓國員工以任務(wù)功效作為沖突結(jié)果的主要標(biāo)準(zhǔn)；中國員工傾向于將和諧作為沖突管理的主要標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 問卷設(shè)計(jì)

本文研究的跨文化沖突管理影響因素所需數(shù)據(jù)無法從公開資料中獲得,因此本研究的數(shù)據(jù)收集采用了問卷調(diào)查的方式,以自行設(shè)計(jì)的問卷作為研究工具。根據(jù)許多學(xué)者的建議,我們考慮以下幾個(gè)形式：(1)通過文獻(xiàn)回顧和與企業(yè)界經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員調(diào)查/訪談形成；(2)與學(xué)術(shù)界專家討論；(3)與企業(yè)界專家討論；(4)通過預(yù)測試對題項(xiàng)進(jìn)行純化,形成最終問卷定稿。依此建議,本研究的問卷設(shè)計(jì)經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：(1)大量的國內(nèi)外文獻(xiàn)閱讀和研究。通過閱讀大量有關(guān)文化差異、文化沖突等相關(guān)研究文獻(xiàn),吸收其中與本研究相關(guān)的內(nèi)容,并在深入分析研究問題和背景的基礎(chǔ)上,初步形成了本研究變量的測量指標(biāo)。(2)征求學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)的意見。在經(jīng)過閱讀文獻(xiàn),設(shè)計(jì)問卷初稿之后,對于所形成的測量指標(biāo),與所在學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)以及本研究領(lǐng)域內(nèi)的導(dǎo)師、專家進(jìn)行了交流和討論,并根據(jù)他們的反饋意見進(jìn)行修改,形成調(diào)查問卷的第一稿。(3)與企業(yè)的高層管理者進(jìn)行深度訪談。與5位中韓合資企業(yè)的高層管理者進(jìn)行了深入交流,征求他們對本研究重要問題以及測量指標(biāo)設(shè)置的意見,并對問卷進(jìn)行修改形成第二稿。(4)預(yù)測試。為了進(jìn)一步完善問卷,減少對測試問題理解造成的誤差,使得可操作變量更能準(zhǔn)確、客觀地反映被測企業(yè)的真實(shí)情況,筆者將問卷發(fā)給20位DBA學(xué)員進(jìn)行預(yù)測試,該群體為外商投資企業(yè)的中高層管理人員,根據(jù)反饋結(jié)果在對問卷的語言、遣詞和造句進(jìn)行了進(jìn)一步修改后形成了中文問卷的終稿。

從這次的調(diào)查結(jié)果來看,我們一共發(fā)放了450份調(diào)查問卷,其中有效問卷245份作為本次跨文化沖突管理問題的調(diào)查取樣。

2.3 描述性統(tǒng)計(jì)

根據(jù)中華人民共和國國家統(tǒng)計(jì)局標(biāo)準(zhǔn),本次調(diào)查企業(yè)涉及制造業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)以及計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件業(yè)等眾多行業(yè)。由于本文主要研究中韓企業(yè)跨文化沖突,所以本文主要調(diào)查對象為中韓企業(yè)員工,其中來自韓國的員工約占20%,中方的員工約占80%。

表1 受調(diào)查者描述統(tǒng)計(jì)性分析

不同領(lǐng)導(dǎo)層所表現(xiàn)出來的文化特質(zhì)不同,對中韓合資企業(yè)績效的影響也有所不同,樣本中有3%為公司董事長或CEO,34%為高層管理人員, 53%為中層管理人員,基層管理人員為11%,如圖2所示：

圖2 受調(diào)查者職位統(tǒng)計(jì)分析

2.4 基于主因子分析的跨文化沖突影響因素分析

由于事先不確定該問卷是否符合因子分析的要求,也不清楚應(yīng)當(dāng)提取多少個(gè)公因子,因此首先進(jìn)行適用條件的輸出,根據(jù)SPSS軟件中KMO和Bartlett球形檢驗(yàn)分析得到：

表2 KMO和Bartlett球形檢驗(yàn)分析

從結(jié)果可見,KMO統(tǒng)計(jì)量達(dá)到0.833,統(tǒng)計(jì)量超過0.7,因子分析效果比較好,根據(jù)Bartlett的球形檢驗(yàn)具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義,說明變量間存在相關(guān)性,可以提取公因子。

檢驗(yàn)后,再次應(yīng)用SPSS軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行主成份降維分析提取公因子,如下表：

表3 主成分分析

通過上表發(fā)現(xiàn)前6個(gè)因子的特征根大于1,合計(jì)的方差解釋度為57%,雖然比較低,但是也可接受。但是,由于數(shù)據(jù)中量綱不一樣且六個(gè)主因子較多,筆者決定應(yīng)用方差最大化方法對其進(jìn)行因子旋轉(zhuǎn),使得主要因子攜帶更多的信息,通過SPSS軟件分析如表4。

表4 旋轉(zhuǎn)后主成分分析表

根據(jù)上表可知,旋轉(zhuǎn)后主成分主要有4個(gè),隨后可載看其旋轉(zhuǎn)成分矩陣進(jìn)一步判別其主要因子信息量,如下表：

根據(jù)旋轉(zhuǎn)成分矩陣表所示,絕對值在0.3以下的系數(shù)絕大多數(shù)情況下可以忽略,0.3～0.5之間的只須參考。我們可以對各因子特征進(jìn)行如下分析：

因子1：與之相關(guān)的問題主要有11、12以及20～23,我們可將其定位為“對跨文化沖突的態(tài)度”因子；

因子2：根據(jù)因子的載荷可以看出,與之相關(guān)的問題如1～6以及問題13、14,它們表現(xiàn)出更多的載荷,我們可將其定位為“對跨文化沖突的認(rèn)識(shí)”因子；

因子3：根據(jù)因子的載荷可以看出,與之相關(guān)的問題為15～19,我們可將其定位為“對跨文化沖突的管理方式”因子；

因子4：根據(jù)因子的載荷可以看出,與之相關(guān)的問題為7～10,我們可將其定位為“對跨文化沖突管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)”因子。

綜上所述,在中韓合資企業(yè)中,認(rèn)為公司跨文化沖突管理做得不好的員工中更關(guān)注其對跨文化沖突的態(tài)度、跨文化沖突管理的認(rèn)識(shí)、跨文化沖突管理方式和跨文化沖突管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

表5 成分矩陣

3 研究結(jié)論

根據(jù)對該領(lǐng)域已有理論研究的總結(jié)以及個(gè)人的研究成果明顯看出,跨文化管理中的沖突客觀存在且難以徹底根除,這種沖突的形成究其原因正是兩國文化的差異所致。企業(yè)對跨文化沖突的態(tài)度、對跨文化沖突的認(rèn)識(shí)、對跨文化沖突的管理方式以及衡量標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對企業(yè)跨文化沖突的管理水平產(chǎn)生重要影響。中韓兩國的文化差異建立在大量的文化積淀以及共有價(jià)值觀基礎(chǔ)上,這也為中韓合資企業(yè)化解跨文化沖突提供了更加有利的條件。此外,即使同樣是中韓合資企業(yè),但是各企業(yè)由于本身的組織架構(gòu)以及各自企業(yè)文化等方面存在的差異,這也要求各企業(yè)解決自身企業(yè)內(nèi)部跨文化沖突的途徑又有所不同,為此探討適用于大部分中韓合資公司的跨文化沖突的解決對策及建議——“文化融合”。

針對其特征,在對文化融合分析的基礎(chǔ)上,本文提出了文化融合的應(yīng)對措施——“階梯式文化融合策略”。如下圖3所示,在企業(yè)行為層面首先建立共同的企業(yè)價(jià)值觀,在共同價(jià)值觀的指導(dǎo)基礎(chǔ)上規(guī)范企業(yè)制度管理,結(jié)合東道國適應(yīng)策略以保證中韓合資公司能夠在合資雙方國家都能夠順利運(yùn)作。在此基礎(chǔ)上,通過跨文化培訓(xùn)和拓展非正式溝通渠道的方式努力最終達(dá)到企業(yè)跨文化融合共生的目標(biāo)。

圖3 階梯式文化融合模型

世界就是一個(gè)文化的“大熔爐”,中國和韓國的文化同樣有很大的差異性。而本國文化也會(huì)根深蒂固地在本土企業(yè)中體現(xiàn)出來。近年來,由于中韓兩國加大合作,經(jīng)濟(jì)來往密切, 這也進(jìn)一步創(chuàng)新了兩國的企業(yè)文化。因?yàn)橹许n兩國企業(yè)的文化都各具特色,因此為了進(jìn)一步促進(jìn)兩國的關(guān)系,進(jìn)一步促進(jìn)雙方的合作,就必須以實(shí)際情況為基準(zhǔn),互相學(xué)習(xí),從而揚(yáng)長避短。在長期的文化交流中,中韓文化的相容與共生源自于地域的毗鄰以及歷史文化的相通。自古以來,在飲食、醫(yī)學(xué)、武術(shù)等歷史悠久的領(lǐng)域中,中韓文化都已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)程度的融合,雖然在某些問題的起源問題的態(tài)度上存在某些分歧,但這也更好地說明了兩國文化中大量的共有部分。進(jìn)入信息化社會(huì)至今,隨著信息化網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展以及兩國各領(lǐng)域文化交流學(xué)習(xí)的日益深入,中韓文化的融合則踏入了全新階段。如今,在中國“韓流”已經(jīng)成為了一種新常態(tài),近年來中國大量借鑒以及引進(jìn)韓國影視劇、音樂組合甚至整個(gè)制作團(tuán)隊(duì),韓劇所受到的熱捧、EXO組合的超高人氣以及“中國版跑男”《奔跑吧兄弟》的風(fēng)靡均完美證明了兩國文化融合共生的可能性客觀存在。

縱觀兩國的文化發(fā)展,儒家學(xué)說為核心的傳統(tǒng)文化均潛移默化地影響到了兩國企業(yè)經(jīng)營者和員工的思想意識(shí)和行為規(guī)范,兩國文化中均包含了“集權(quán)”、“仁愛”、“吃苦耐勞”等優(yōu)良品質(zhì)。但是由于諸多的歷史原因,韓國企業(yè)文化長期受到外來文化的沖擊,因而同時(shí)融入了中國儒家思想、日本管理思想以及西方管理思想,因此與中國企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化又有所不同。中國經(jīng)歷了30多年的改革開放,高速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之下取得了驚人的經(jīng)濟(jì)成就,同時(shí)也積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn),這也是韓國企業(yè)值得借鑒與學(xué)習(xí)的。面對跨文化沖突切實(shí)存在的客觀事實(shí),兩國企業(yè)文化的融合既具備了客觀可行性又有其迫切性。因此,企業(yè)文化的融合共生也不失為解決中韓合資企業(yè)內(nèi)部跨文化沖突的一種值得嘗試的解決方式。

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[12] 陳惠.中法合資企業(yè)跨文化沖突管理研究[D].四川師范大學(xué), 2012.

Research on cultural conflict and its countermeasures in Sino-Korean Joint Ventures

Pan Hua

This thesis, based on different culture operating predicaments of some joint ventures, with the help of the combination of two countries’ joint ventures and ACompany, it studies topics like transnational culture, cultural conflict and cross-cultural management mode of Sino-South Korean joint ventures and provides references for Sino-South Korean joint ventures. By discussing cultural conflict theories of Sino-foreign joint ventures summarizes related theories of cross-cultural management, and analyzing the current evaluation based on cultural conflict, it briefly introduces differences of cross-cultural conflict management style during the process of operation in the past, operation ideas conflict, promotion system, ideology, organizational communication, gender conception and specific manifestation of conflict. Then, after analyzing historic culture and enterprise features and comparing Chinese and South Korean cultures, it puts forward four dimensions in cross-cultural conflict management. And based on the hypotheses in the fourth chapter, the author provides some suggestions to solve the cultural conflict in the four hypotheses and hopes to facilitate the mutualism of the enterprises’ cross-cultural integration.

Sino-South Korean joint venture; cross-cultural conflict management, influencing factors, countermeasures

F272

A

潘華,法國尼斯大學(xué)DBA工商管理博士。業(yè)文化建設(shè)的中心位置上,它的表象與實(shí)質(zhì)是統(tǒng)一的。因此,中國企業(yè)上下級(jí)在交往的時(shí)候,往往更加重視倫理道德,忽視了制度化管理。

1005-9679(2016)02-0001-06