● 葛明磊 張麗華 郭子豪 楊舒文

企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型的再思考——來自華為大學(xué)的案例研究

● 葛明磊 張麗華 郭子豪 楊舒文

企業(yè)大學(xué)在中國正日益蓬勃發(fā)展并受到廣泛關(guān)注。本文將以企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型為理論基礎(chǔ)，以此對華為大學(xué)展開具體的案例分析，深入研究了華為大學(xué)的設(shè)計與運(yùn)營模式，并據(jù)此最終歸納出關(guān)于企業(yè)大學(xué)設(shè)計的邏輯模型，為企業(yè)的組織學(xué)習(xí)與人才發(fā)展提供理論與實(shí)戰(zhàn)參考。

企業(yè)大學(xué) 設(shè)計模型 華為大學(xué) 案例研究

當(dāng)今移動互聯(lián)網(wǎng)與知識經(jīng)濟(jì)的浪潮之下，新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場層出不窮，企業(yè)競爭空前激烈。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，單純以培訓(xùn)為主體的傳統(tǒng)體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足企業(yè)的需要，企業(yè)的人才培養(yǎng)從傳統(tǒng)培訓(xùn)模式逐步過渡到以承接企業(yè)戰(zhàn)略和組織學(xué)習(xí)發(fā)展為核心的企業(yè)大學(xué)模式，企業(yè)大學(xué)逐漸成為與人力資源部平級的部門。快速學(xué)習(xí)（學(xué)+習(xí)）幾乎可以成為這個快變商業(yè)時代適者生存的代名詞，而快速學(xué)習(xí)的能力也已成為企業(yè)生存發(fā)展所需具備的核心能力，作為企業(yè)學(xué)習(xí)重要載體的企業(yè)大學(xué)，其地位和作用不言而喻（韓樹杰，2014）。樂傳永等（2011）指出，企業(yè)大學(xué)是企業(yè)人力資源、學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)系統(tǒng)更新的集合和象征，凸顯了知識經(jīng)濟(jì)時代的鮮明特征。

80%以上的世界五百強(qiáng)企業(yè)建立了自己的企業(yè)大學(xué)。隨著近年中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)也開始重視人才系統(tǒng)化培養(yǎng)，據(jù)不完全統(tǒng)計，到 2014 年為止國內(nèi)有近四千家企業(yè)大學(xué)掛牌成立（鞠偉，2014）。有調(diào)查稱，國內(nèi)眾多企業(yè)中，真正有效運(yùn)營的企業(yè)大學(xué)不足三分之一。根據(jù)已有研究和企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐，筆者將國內(nèi)企業(yè)大學(xué)目前所存在的問題大致總結(jié)為：（1）理念滯后，仍停留在初級培訓(xùn)為主體的階段；（2）企業(yè)大學(xué)流于形式，無法支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求；（3）課程研發(fā)能力、師資隊伍和技術(shù)手段等軟實(shí)力建設(shè)不足。那么，如何進(jìn)行企業(yè)大學(xué)設(shè)計，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)大學(xué)的合理構(gòu)建和有效運(yùn)營呢？目前關(guān)于企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型的研究相對較少，這既是學(xué)術(shù)界需要探索的主題，也是企業(yè)大學(xué)管理實(shí)踐亟待解決的難題。

一、研究設(shè)計

（一）研究方法與理論框架

本文采用案例研究法，是因?yàn)榘咐芯磕軌驇椭藗內(nèi)媪私鈴?fù)雜的現(xiàn)象，可以使研究者原汁原味地保留現(xiàn)實(shí)生活有意義的特征——譬如個人生命周期、組織管理過程、社區(qū)變化、國際關(guān)系以及某個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程等等（Yin，2004）。案例研究方法適合研究“怎么樣”和“為什么”的問題，適用于對特定情境下現(xiàn)象的理解，深入挖掘新的發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)建新的理論。

依據(jù)理論觀點(diǎn)是在案例研究的總體分析策略之一。理論假設(shè)幫助研究者把注意力集中到某些材料，而忽略其他材料。理論假設(shè)有助于你組織整個案例研究進(jìn)程，幫你提出其他可能的解釋并對之進(jìn)行檢驗(yàn)（Yin，2004）。劉穎和吳峰（2014）從已有研究中歸納出戰(zhàn)略性、學(xué)習(xí)體系、知識管理、技術(shù)、人才發(fā)展和績效評估是企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型的關(guān)鍵點(diǎn)，得出企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型的框架如表1，并對寶鋼人才開發(fā)院進(jìn)行了單案例分析。其他相關(guān)研究中，吳峰（2012）從場論模型角度提出了企業(yè)大學(xué)的評估模型——企業(yè)大學(xué)的評估體系包括戰(zhàn)略性、經(jīng)濟(jì)性、組織學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)體系、學(xué)習(xí)技術(shù)、合作聯(lián)盟、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人才發(fā)展、組織知識、品牌影響力、績效與變革、社會教育責(zé)任等十二項指標(biāo)。本研究將選取劉穎和吳峰的企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型作為初始參考框架，之后進(jìn)入新的案例進(jìn)行分析，并依據(jù)案例研究的復(fù)現(xiàn)邏輯，與已有理論進(jìn)行多次對比和檢驗(yàn)。如有不同，予以修改并解釋，以得出新的企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型。

另外，進(jìn)行案例描述也是案例研究的總體分析策略之一。有時候，案例描述的最初目的本來就是描述性的。在另一些情況下，案例研究的最初目的也可能不是描述性的，但描述策略或許有助于確定需要分享的適切的因果聯(lián)系，甚至有利于開展定量分析（Yin，2004）。本研究不僅期望能夠在理論上對企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型進(jìn)行再思考，還將對華為大學(xué)進(jìn)行詳細(xì)描述，以佐證理論并指導(dǎo)實(shí)踐。

表1　企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型初始框架

表2　資料來源

（二）案例選擇與數(shù)據(jù)來源

華為是通信行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其2014年銷售收入達(dá)到人民幣288197百萬元，實(shí)現(xiàn)超過20%的增長，而在未來3到5年，華為銷售收入年復(fù)合增長率預(yù)計為10%左右，實(shí)力雄厚。華為大學(xué)（Huawei University）于2005年正式掛名成立，旨在把華為打造成一個學(xué)習(xí)型組織。在任正非看來，華為大學(xué)應(yīng)成為華為的“西點(diǎn)”、“黃埔”和“抗大”。

案例研究設(shè)計中的理論抽樣，通常是選擇不尋常、極端的案例，同時研究者亦有機(jī)會近距離接觸，以便針對一個個別案例的現(xiàn)象來進(jìn)行探討（鄭伯塤等，2012）。本研究選擇華為大學(xué)作為案例的原因主要在于：（1）華為大學(xué)作為國際領(lǐng)先水平的企業(yè)大學(xué)之一，具有相當(dāng)?shù)牡湫托院痛硇裕易陨碛邢鄬Τ墒斓倪\(yùn)營和管理體系，符合理論抽樣的標(biāo)準(zhǔn)。（2）企業(yè)大學(xué)雖然已有數(shù)十年的歷史，但研究成果和成功經(jīng)驗(yàn)多來自西方企業(yè)，國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)大學(xué)的范例并不多，華為大學(xué)是本土企業(yè)大學(xué)的典范，對中國企業(yè)更具借鑒意義。（3）華為大學(xué)一向以其低調(diào)和神秘示人，較少現(xiàn)身于公開場合，在近期國內(nèi)企業(yè)大學(xué)的排行榜上更是難覓蹤影，本研究可為業(yè)界了解真實(shí)的華為大學(xué)提供有益參考。（4）研究者本人曾長期就職于華為大學(xué)并承擔(dān)一線教學(xué)工作，熟悉華為大學(xué)的具體情況，便于研究工作的開展。在任職期間，筆者曾與華為大學(xué)的同事進(jìn)行過多次訪談與交流，并通過頻繁參與相關(guān)內(nèi)部會議和研討工作坊，獲取了大量一手?jǐn)?shù)據(jù)信息。此外，筆者還廣泛收集任正非講話、華為大學(xué)內(nèi)部工作報告等文檔材料，以取得多元三角證據(jù)來源，提升研究效度。資料來源的具體情況如表2。

二、案例分析：以華為大學(xué)為例

華為大學(xué)是國內(nèi)企業(yè)大學(xué)的標(biāo)桿之一，其2005年成立以來，經(jīng)過近10年的積累與沉淀，在公司高層支持與發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，形成了對內(nèi)培訓(xùn)為主的業(yè)務(wù)模式，員工隊伍總體比較年輕學(xué)歷層次較高，真正步入成熟階段。

（一）戰(zhàn)略定位

《現(xiàn)代企業(yè)教育企業(yè)大學(xué)》總編輯張善勇認(rèn)為，“建企業(yè)大學(xué)是企業(yè)家的事情，不是培訓(xùn)經(jīng)理的事情，培訓(xùn)經(jīng)理建企業(yè)大學(xué)幾乎很難成功?！弊匀A為大學(xué)創(chuàng)建以來，任正非始終對其給予高度關(guān)注?！叭A為大學(xué)要為華為主航道業(yè)務(wù)培育和輸送人才，特色是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，最終就是要作戰(zhàn)勝利。這個目標(biāo)似乎短淺了一些，但當(dāng)前華為在轉(zhuǎn)換管理中是迫切需要的。5-10年后怎么樣，未來再討論。”在他看來，企業(yè)大學(xué)既是“職校”，又是“黨校”。

在華為大學(xué)可以看到“黨校”的影子，任正非在建設(shè)華大時把共產(chǎn)黨當(dāng)年創(chuàng)辦的抗大作為標(biāo)桿?？勾箨懤m(xù)培養(yǎng)出了數(shù)萬名中共核心領(lǐng)導(dǎo)干部，堪稱歷史上最成功的黨校，其教育方針是：堅定正確的政治方向、艱苦樸素的工作作風(fēng)、靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。其中，政治方向排第一，作風(fēng)排第二，最后才是戰(zhàn)術(shù)?？勾蟛粌H僅是培養(yǎng)軍事能力過硬的將領(lǐng)，更是培養(yǎng)價值觀過硬的思想政委，然后用這些核心領(lǐng)導(dǎo)干部來影響和領(lǐng)導(dǎo)人民群眾和革命軍隊。

能力培養(yǎng)方面，華為大學(xué)是一個教學(xué)交付平臺，以賦能為中心，為教育的目標(biāo)組織起優(yōu)質(zhì)交付，與各部門的“客戶需求”相結(jié)合?！耙孕枨鬄橹行模灰怨┙o為導(dǎo)向，專職的教師隊伍要適應(yīng)需求的變化而變化。教學(xué)的平臺要能跟得上需求進(jìn)步，教師可以在交付平臺上去作各種專業(yè)的教學(xué)組織工作?！绷硪环矫?，華大的能力培養(yǎng)要支撐華為公司文化、管理平臺和關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力，尤其是戰(zhàn)略預(yù)備隊的建設(shè)?！霸谖幕枷肷厦妫覀円⒔y(tǒng)一的管理平臺。以文化為基礎(chǔ)，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業(yè)務(wù)是生長在這片土地上的能量。文化基礎(chǔ)平臺就是干部管理研討班；管理平臺是已有的管理，包括現(xiàn)在的系統(tǒng)變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；業(yè)務(wù)就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨(dú)立的?！?/p>

綜上，華為大學(xué)需要幫助企業(yè)輸出兩樣?xùn)|西：（1）更符合公司精神和價值觀、能力勝任的人；（2）更好地被總結(jié)和提煉的知識和經(jīng)驗(yàn)。所以華大的主要工作圍繞三件事：傳承文化；提升能力；汲取知識資產(chǎn)。此外，華為大學(xué)以內(nèi)訓(xùn)為主，基本不涉及外訓(xùn)業(yè)務(wù)。正如任正非所說，“我更關(guān)注的是我們內(nèi)部的培訓(xùn)，我就關(guān)心我們的15萬人的進(jìn)步，15萬人進(jìn)步了，我們就能打開這個天下。對客戶的問題就是，他有要求，我就培訓(xùn)，高價的。我們的老師是請來的，沒有便宜的?！?/p>

（二）組織運(yùn)營

為保證華為大學(xué)的戰(zhàn)略方向，任正非在華大上面成立了指導(dǎo)委員會，任正非擔(dān)任指導(dǎo)員，三個輪值CEO做委員，規(guī)定每半年開一次會。對于華為大學(xué)的組織管理，任正非認(rèn)為，“華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨(dú)立核算，可以逐步實(shí)驗(yàn)去矩陣化的管理，首先要保證快速決策。”

1.自負(fù)盈虧，有償服務(wù)

與許多企業(yè)的培訓(xùn)部門不同，華為大學(xué)不是一個成本中心，而是一個Service Biz Group（SBG），與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行結(jié)算，自負(fù)盈虧，收支平衡，有償服務(wù)?！拔覍θA大的政策是，你把錢消耗掉，把能力培養(yǎng)出來。我不會撥款給你們，因?yàn)閾芸顣猛甑?。你們從受益的學(xué)員中賺了錢，又投入為受益學(xué)員服務(wù)中去?！薄叭A大就是堅持收費(fèi)模式，主要是賺內(nèi)部錢，而不是到外面去賺錢?！?/p>

華為大學(xué)執(zhí)行校長陳海燕在2014年中國電信學(xué)院主辦的“學(xué)習(xí)、技術(shù)與人才發(fā)展大會”上分享了任正非與華大的故事。任正非對華大就關(guān)心兩件事情：一是收入多少？二是利潤多少？當(dāng)陳海燕校長匯報利潤數(shù)字時，任正非立即回應(yīng)：“誰讓你留利潤的？都給我們花掉。所有的利潤都要回報給我們的員工……你們是有償服務(wù)，要收支平衡，要擺脫“羈絆”。

有償服務(wù)保證了業(yè)務(wù)部門不會無償濫用學(xué)習(xí)資源，學(xué)習(xí)會更認(rèn)真。任正非清晰地指出了華大有償培訓(xùn)的作用：“如果說華大不收錢，其實(shí)就是華大的災(zāi)難，你就會被無窮的調(diào)用，直到你累死。每個代表處的代表，‘我們這里有個問題，請你們?nèi)A大來搞一下培訓(xùn)?！缓笏蛲暌粋€電話就算完了，就不管了。”另一方面，自負(fù)盈虧模式也保證了華大與公司業(yè)務(wù)的高度一致性，促進(jìn)華為大學(xué)內(nèi)生能力提升，組織運(yùn)營更加獨(dú)立。華大的一位學(xué)習(xí)項目經(jīng)理說：“如何評估培訓(xùn)效果和價值很簡單，就是看明年的業(yè)務(wù)收入是否增長，業(yè)務(wù)部門是否愿意給錢，把人送到這里來培養(yǎng)?！比握且蔡岬?，“如果華大培訓(xùn)服務(wù)是產(chǎn)生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務(wù)；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學(xué)能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓(xùn)也要批準(zhǔn)，批啥呢？只要跟教導(dǎo)隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜?！?/p>

2.項目式運(yùn)作，快速響應(yīng)需求

華為大學(xué)并不追求完全體系化和系統(tǒng)化，而是致力于響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。華大的核心業(yè)務(wù)圍繞“文化傳承”、“管理能力”、“專業(yè)能力”和“項目管理能力”展開，其中文化傳承是最核心的部分?！澳銈儸F(xiàn)在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業(yè)能力系，項目管理系，新員工培訓(xùn)系），再有一個共享平臺，設(shè)計得很好，這幾個系都是賦能教育。”在此基礎(chǔ)上，華為大學(xué)于2014年底重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，在業(yè)務(wù)方面形成了相對靈活的“項目群”組織形式，依托統(tǒng)一的交付管理平臺，以學(xué)習(xí)項目為核心，項目跟著業(yè)務(wù)需求走，一旦出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)需求，華大就會隨之建立一個項目群，保證對“客戶”的靈活響應(yīng)。

校長陳海燕提到，在與公司業(yè)務(wù)部門不斷的交流過程中，華為大學(xué)項目團(tuán)隊從原來只會培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的ADDIE，逐漸成長到能夠與公司市場、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門對話?！捌涓驹蚴牵A大的業(yè)務(wù)管理都參照真正的業(yè)務(wù)管理流程與情景，不但要與業(yè)務(wù)需求對接，立項審核項目、還要考慮如何定價，如何報價，如何定義服務(wù)承諾，如何確認(rèn)客戶的驗(yàn)收……有償服務(wù)，自負(fù)盈虧是讓華大真正向一個業(yè)務(wù)單元一樣去思考和行動的根源?！闭缛握撬f，“最終華為大學(xué)要依靠正確的機(jī)制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進(jìn)，從而走向頂尖！”

（三）學(xué)習(xí)體系

華為大學(xué)的學(xué)習(xí)體系是整個華大的核心體系，主要工作由華為大學(xué)教育學(xué)院承擔(dān)。對此，任正非有明確要求：“華大不是一個正規(guī)院校，正規(guī)院校是培養(yǎng)大學(xué)生、培養(yǎng)碩士博士。我們和學(xué)員都是完成了基礎(chǔ)訓(xùn)練才進(jìn)來的。華大本質(zhì)是對已經(jīng)受過正規(guī)教育的人再教育，再教育應(yīng)該跟職能有關(guān)系，不再是與基礎(chǔ)有關(guān)系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能?！薄叭A為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué)，因?yàn)槲覀兊膶W(xué)員都接受過正規(guī)教育。你們的特色就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，給學(xué)員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力”。“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合就是訓(xùn)練和作戰(zhàn)是一回事。所有訓(xùn)練的表格要和我們實(shí)際操作的表格是一模一樣的，代碼、標(biāo)識符……也是一模一樣的。我們現(xiàn)在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰(zhàn)。”因此，華為大學(xué)堅持訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的教學(xué)理念，經(jīng)過多年發(fā)展逐漸形成了適合公司自身需要的學(xué)習(xí)體系。

1.學(xué)習(xí)交付項目體系

目前，華為大學(xué)主要承擔(dān)公司級學(xué)習(xí)項目，不涉及各部門的專業(yè)和技術(shù)培訓(xùn)，具體涵蓋管理類培訓(xùn)、項目管理培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)等幾個方面：（1）以管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力提升為核心的管理人員學(xué)習(xí)項目：干部高級管理研討班、基層管理者全球培訓(xùn)項目（FLMP）、HRBP賦能項目、國家供應(yīng)鏈主管訓(xùn)戰(zhàn)項目等。（2）以項目經(jīng)營與管理能力提升為核心的項目成員學(xué)習(xí)項目：銷售項目經(jīng)理資源池作訓(xùn)項目（三大戰(zhàn)略預(yù)備隊之“將軍池”）、C8項目管理資源池作訓(xùn)項目（三大戰(zhàn)略隊之交付“八大員”協(xié)同）、后備干部項目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項目（“青訓(xùn)班”）等。（3）客戶界面的專業(yè)能力提升學(xué)習(xí)項目：解決方案資源池作訓(xùn)項目（三大戰(zhàn)略預(yù)備隊之“重裝旅”）。（4）以價值觀為核心的文化培訓(xùn)項目：新員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)項目、外派人員跨文化管理學(xué)習(xí)項目等。（5）其他：考試咨詢與認(rèn)證項目、外派人員崗前培訓(xùn)項目等。

2.教學(xué)設(shè)計與課程開發(fā)

眾所周知，許多培訓(xùn)課程的效果不佳，其原因可能是講師實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，但缺乏經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和授課引導(dǎo)技巧，無法有效表達(dá)和傳遞，如“茶壺里的餃子倒不出來”的窘境，學(xué)員聽后仍是一頭霧水，多見于公司內(nèi)部兼職講師；也可能是講師并未經(jīng)歷過一線實(shí)戰(zhàn)，理論至上，照本宣科，脫離實(shí)戰(zhàn)，學(xué)員課后無法有效應(yīng)用，多見于外請商學(xué)院和咨詢公司的講師。為有效解決這一問題，華為大學(xué)從源頭入手，不再以尋找優(yōu)秀講師為主，轉(zhuǎn)而將力量集中在課程設(shè)計與開發(fā)環(huán)節(jié)。

華大各學(xué)習(xí)項目團(tuán)隊成員背景多元，優(yōu)勢互補(bǔ)，合作開發(fā)課程。其中，教育專業(yè)人員多來自師范類高校，具有教育學(xué)、教育心理學(xué)、成人學(xué)習(xí)等方面的專業(yè)背景，提供教學(xué)方法論；擅長認(rèn)知設(shè)計與教學(xué)體驗(yàn)的成員負(fù)責(zé)設(shè)計培訓(xùn)交付活動；吸納懂業(yè)務(wù)的資深人員加入團(tuán)隊，開發(fā)教學(xué)內(nèi)容，與業(yè)務(wù)部門溝通對話，搜集理論和實(shí)戰(zhàn)案例。

華大提供的學(xué)習(xí)項目均以學(xué)員為中心，強(qiáng)調(diào)學(xué)員自學(xué)研討與自我管理。以C8項目管理資源池作訓(xùn)班為例，講師引導(dǎo)僅占全部課時的20%，學(xué)員課堂研討和模擬演練占50%，晚課案例研討約占30%。學(xué)員教學(xué)研討遵循成人學(xué)習(xí)規(guī)律，強(qiáng)調(diào)學(xué)員將其過往經(jīng)驗(yàn)通過自主研究和團(tuán)隊研討進(jìn)行總結(jié)提煉，以重新應(yīng)用到實(shí)踐工作中。新員工入職引導(dǎo)項目采用“翻轉(zhuǎn)課堂”教學(xué)理念，每項學(xué)習(xí)任務(wù)遵循“輸入——研討——輸出”三個步驟，學(xué)員通過團(tuán)隊學(xué)習(xí)完成。課程開發(fā)團(tuán)隊以樂高游戲、角色扮演、沙盤演練等多種形式設(shè)計教學(xué)過程，模擬演練，寓教于樂。對于課堂表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)員和團(tuán)隊，每個項目組都有其個性化的獎勵機(jī)制予以即時激勵，保障學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情。此外，華大還提供標(biāo)準(zhǔn)化的學(xué)員版教材、講師版教材和班主任手冊，詳細(xì)介紹課程內(nèi)容、教學(xué)流程與技巧，為時間繁忙的內(nèi)部兼職講師提供了充足的參考資料，減輕備課壓力。

3.綜合學(xué)習(xí)解決方案咨詢

華為大學(xué)的學(xué)習(xí)項目早已超越了傳統(tǒng)培訓(xùn)的范疇，每一個學(xué)習(xí)項目類似于管理咨詢項目，不僅僅提供課程。華為大學(xué)視各公司各部門為“客戶”，華大的資深人士擔(dān)任學(xué)習(xí)咨詢顧問，在與客戶的對話過程中，根據(jù)客戶需求提供完整系統(tǒng)的綜合性學(xué)習(xí)解決方案，提升關(guān)鍵崗位人員能力，助推業(yè)務(wù)發(fā)展。學(xué)習(xí)咨詢項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個學(xué)習(xí)項目的管理和運(yùn)營交付。

學(xué)習(xí)項目的首要環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)需求分析。早些時候，華大專門組織了一批專家研究提煉學(xué)習(xí)需求分析的方法論，形成了“商業(yè)需求、績效需求、學(xué)習(xí)需求和學(xué)習(xí)者需求”的思維分析框架，分別從公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)績效、員工能力、學(xué)習(xí)途徑等方面進(jìn)行綜合分析。此后，華大的所有學(xué)習(xí)項目都基本遵循此框架進(jìn)行需求分析的調(diào)研。

4.案例教學(xué)

華為大學(xué)是國內(nèi)較早將案例教學(xué)應(yīng)用到企業(yè)培訓(xùn)實(shí)踐中去的企業(yè)大學(xué)。華大的案例教學(xué)是任正非“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”教學(xué)理念的落地體現(xiàn)。任正非曾指出，“華大現(xiàn)階段應(yīng)該更多的以組織發(fā)展為中心，教學(xué)內(nèi)容要根據(jù)學(xué)員的實(shí)際業(yè)務(wù)需要去裁剪，要堅持實(shí)戰(zhàn)實(shí)用的案例式教學(xué)，教學(xué)要為前方的生產(chǎn)服務(wù)?！睘榇耍A大曾專門成立了案例中心，負(fù)責(zé)案例開發(fā)與寫作、案例教學(xué)方法論賦能和學(xué)員案例學(xué)習(xí)指導(dǎo)。

2014年，華大項目管理與案例學(xué)習(xí)方案部的專家參考美國哈佛商學(xué)院和加拿大毅偉商學(xué)院的案例體系，整理出了華大自己的教學(xué)型案例開發(fā)與寫作、案例學(xué)習(xí)和案例教學(xué)的三部曲方法論。同期，華大啟動了三大戰(zhàn)略預(yù)備隊的項目，開發(fā)了680多學(xué)時的課程。這些課程不是理論的堆砌，而是由真刀實(shí)槍的案例組成，案例均由華大側(cè)各學(xué)習(xí)項目組和業(yè)務(wù)側(cè)各部門共同采編整理，強(qiáng)調(diào)以實(shí)戰(zhàn)實(shí)用為導(dǎo)向，不講所謂“高大上”的課。許多課程要求學(xué)員自己預(yù)先撰寫案例拿到課堂上與同學(xué)討論，并有專家對學(xué)員進(jìn)行案例撰寫的方法論賦能。目前，案例教學(xué)已貫穿了華大所有的學(xué)習(xí)項目，成為課程開發(fā)與培訓(xùn)交付的主體內(nèi)容。

5.師資體系

自成立起，華大始終奉行“最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”的師資建設(shè)理念。華大采取內(nèi)部講師制，在170人的華大員工中，很少有專職的老師，外聘講師也只是輔助。老師是來自公司一線的優(yōu)秀管理人員和技術(shù)專家，足足有上千人的師資隊伍規(guī)模。例如，華大的基礎(chǔ)管理者賦能項目，講臺上的是地區(qū)部的經(jīng)理和主管，而沒有專職的老師。任正非強(qiáng)調(diào)，“兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合模式。一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了?！盩MT成員李杰也提到，“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”是外面教學(xué)機(jī)構(gòu)承擔(dān)不起來的，外面的人是在講道理，講不出實(shí)際操作，所以只能我們自己來做?！?/p>

對于講師激勵，華大采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式。根據(jù)最新的課酬規(guī)定，講師最高課酬是8000元/天。同時，華大有一套講師評價體系，優(yōu)秀講師會在全公司進(jìn)行公示。而對于講師的發(fā)展，華大實(shí)行教師循環(huán)制，非終身制。對于缺少實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的講師，任正非要求他們深入一線進(jìn)行實(shí)踐鍛煉，“我們大學(xué)的老師很多人不知道場景，講了半天合同公式是脫離實(shí)踐的。你沒有登過喜馬拉雅山，你不知道喜馬拉雅山的基站安裝之艱難。華為大學(xué)不是有錢嗎，學(xué)員當(dāng)了項目經(jīng)理，我這個老師來跟你做做助理。我自己帶干糧、帶飯票來，又不增加你成本。來了聽學(xué)生給你講講場景，老師可能就明白，水平很快就提高了，講的東西能符合實(shí)踐了?！?/p>

（四）學(xué)習(xí)技術(shù)

華為大學(xué)倡導(dǎo)“技術(shù)變革學(xué)習(xí)”的理念，與許多公司不同，華為大學(xué)很少從外部購買標(biāo)準(zhǔn)化的學(xué)習(xí)技術(shù)和學(xué)習(xí)系統(tǒng)。作為一家高科技起家的公司，華為不乏科技研發(fā)基礎(chǔ)。華為大學(xué)成立了學(xué)習(xí)技術(shù)開發(fā)項目團(tuán)隊，為各學(xué)習(xí)項目提供個性化的學(xué)習(xí)技術(shù)解決方案，主動變革學(xué)習(xí)模式，以案例為中心，讓實(shí)戰(zhàn)實(shí)用的學(xué)習(xí)隨時隨地按需發(fā)生。

任正非期望華大建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺，“將來的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺可以像展廳的體驗(yàn)中心一樣，這段時間這個區(qū)域里的學(xué)習(xí)內(nèi)容，哪方面的點(diǎn)擊率會比較高，我們就把內(nèi)容推送到前端服務(wù)器去，員工晚上閑了就可以自行學(xué)習(xí)?！比A為對E-Learning的需求源于自身龐大組織規(guī)模。在很多的海外區(qū)域，例如阿富汗，一年就招1個新員工，將他們?nèi)考械饺A為大學(xué)深圳總部培訓(xùn)成本較高。華大借助E-learning，可同時實(shí)現(xiàn)對40多個國家的新員工培訓(xùn)。

比E-learning更進(jìn)一步，華大學(xué)習(xí)技術(shù)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)了移動學(xué)習(xí)。在互聯(lián)網(wǎng)正從“臺式機(jī)轉(zhuǎn)移到口袋”的趨勢背景下，華為大學(xué)結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)了Huawei ilearning APP通過Pad、手機(jī)登移動終端使學(xué)員實(shí)現(xiàn)隨時隨地的學(xué)習(xí)，真正成為“員工指尖上的華為大學(xué)”。任正非提到，“將來項目合同都可以移動互聯(lián)了，教學(xué)更應(yīng)該允許移動互聯(lián)。”如今，Huawei ilearning已成為公司內(nèi)部員工統(tǒng)一的學(xué)習(xí)平臺，華為員工無論身在何方，無論什么時間，都可以便捷地通過電腦或移動終端接入Huawei ilearning進(jìn)行學(xué)習(xí)。Huawei ilearning平臺的基本功能如表3。

（五）知識管理

華為大學(xué)沒有專門的知識管理部門，而是將知識管理內(nèi)化到各學(xué)習(xí)項目團(tuán)隊中去，按各學(xué)習(xí)項目的不同特點(diǎn)和需要予以實(shí)施，通過華大統(tǒng)一的知識管理平臺，進(jìn)行個性化的知識開發(fā)、知識分享和知識應(yīng)用。

華為大學(xué)利用云服務(wù)器技術(shù)，構(gòu)建了云端信息數(shù)據(jù)庫，用來存儲每個學(xué)習(xí)項目的信息資料。為保障公司的信息安全，云服務(wù)器管理員在平日會為各項目組設(shè)置閱覽權(quán)限，待新加入者來到某項目之后，云服務(wù)器管理員會為他單獨(dú)開通相應(yīng)的閱覽權(quán)限，便于其自主學(xué)習(xí)。

除技術(shù)方面的通用知識管理能力之外，案例學(xué)習(xí)成為華為大學(xué)的特色核心能力之一。華大會對部分公司級案例做專門總結(jié)，例如，為開發(fā)公司馬電項目的大型案例，華大專門成立了案例開發(fā)項目組，和區(qū)域業(yè)務(wù)團(tuán)隊一起經(jīng)過一年多時間對其做系統(tǒng)梳理和總結(jié)。不僅將案例中所有重要的“關(guān)鍵時刻”一一描述在案，還原了當(dāng)時的真實(shí)情境，對其經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)提煉反思。另外，華為還十分重視員工個人的小型案例總結(jié)，華為大學(xué)借助學(xué)習(xí)技術(shù)建立了專門的案例平臺，每個人都可在上面發(fā)布和分享案例，由員工貢獻(xiàn)案例，提供內(nèi)容，專家和大眾點(diǎn)評點(diǎn)贊，社交互動。案例平臺管理人員會設(shè)計多種激勵機(jī)制，讓更多員工進(jìn)行案例寫作和發(fā)布。

在企業(yè)知識沉淀這方面，華為大學(xué)不僅建立了靜態(tài)的知識管理平臺，還通過教學(xué)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識的動態(tài)循環(huán)傳播，形成了以案例為中心的從開發(fā)到分享、分析總結(jié)、學(xué)習(xí)、再應(yīng)用的循環(huán)系統(tǒng)。任正非也指示華大，“要讓這些案例循環(huán)起來?！卑咐脚_中的個人案例和公司案例經(jīng)過重新加工，成為華大的知識資產(chǎn)，被各學(xué)習(xí)項目組作為教學(xué)案例用于課程開發(fā)。在幾乎所有華大的學(xué)習(xí)項目課程中，學(xué)員都需要攜帶自己撰寫的案例到課程上討論，課后進(jìn)行優(yōu)化，上次到學(xué)習(xí)專區(qū)或案例平臺，優(yōu)秀的案例將會被評選出來進(jìn)入教學(xué)案例庫，用于后續(xù)培訓(xùn)。例如，干部高級管理研討班上的課堂研討案例大部分來自往期學(xué)員，依托華大的學(xué)習(xí)交付平臺，形成了以學(xué)員為創(chuàng)造主體的知識開發(fā)、知識分享和知識應(yīng)用的“自動化”學(xué)習(xí)系統(tǒng)。

（六）人才發(fā)展

華為大學(xué)與公司人力資源部下屬人才管理部密切合作，共同承擔(dān)人才發(fā)展任務(wù)。其中，華大負(fù)責(zé)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)賦能，人才管理部和公司各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人才盤點(diǎn)、選拔與職級、崗位晉升。

表3　Huawei ilearning平臺的基本功能

任正非堅信“將軍是打出來的”，華為的人才培養(yǎng)堅持選拔制。華為的培訓(xùn)不是對員工的福利，華大級的教育資源只向優(yōu)秀者和高潛人才提供，針對這些人的賦能，才會真正幫助公司成長。華大的培訓(xùn)考核合格后，學(xué)員回到各部門進(jìn)行實(shí)踐培養(yǎng)，其個人職業(yè)成長路徑依據(jù)人才管理部的政策和業(yè)務(wù)部門具體制度設(shè)計進(jìn)行。由此，華大的培訓(xùn)賦能、員工的職業(yè)發(fā)展和公司的組織發(fā)展形成了目標(biāo)同一、共同協(xié)作的整體。

循環(huán)賦能是華大人才培養(yǎng)的又一重要理念。任正非強(qiáng)調(diào)，“要推動干部循環(huán)賦能，關(guān)注和管理優(yōu)秀種子，每個班挑選優(yōu)秀學(xué)員上項目。項目實(shí)踐做得好，要敢于提拔。美國軍隊的培養(yǎng)方式是值得我們學(xué)習(xí)，你要出去干出點(diǎn)成績，再回爐賦能，優(yōu)秀種子又獲得一次充電機(jī)會，充了電又去上戰(zhàn)場?！痹谘h(huán)賦能的過程中，華為尤其關(guān)注“項目管理”能力的培養(yǎng)。而華為的核心人才主要選拔自項目管理與經(jīng)營實(shí)踐。循環(huán)賦能在公司三大戰(zhàn)略預(yù)備隊訓(xùn)戰(zhàn)項目（將軍池、重裝旅、項目資源池）中體現(xiàn)得尤為明顯。

綜上，華為大學(xué)承擔(dān)了公司人才發(fā)展系統(tǒng)的關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)，在這個人才培養(yǎng)體系中具有真實(shí)賦能、人才評估和選拔推薦的權(quán)力。正如任正非所說，“華大不要擔(dān)憂自己沒有權(quán)威性，權(quán)威性在于你對干部未來的人生出路真實(shí)賦能和有推薦的權(quán)利。第一，大家沒經(jīng)過華大的賦能，就不知道現(xiàn)代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。第二，華大可以推薦三分之一優(yōu)秀學(xué)員給片聯(lián)，片聯(lián)將這些優(yōu)秀學(xué)員組合起來上前線。將來學(xué)員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網(wǎng)上?！?/p>

（七）學(xué)習(xí)效果與績效評估

按照柯式四級評估體系，華為大學(xué)的培訓(xùn)賦能效果主要從反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層和行為層三個層面進(jìn)行評估。反應(yīng)層評估方面，華大的班主任在每門課后都會組織學(xué)員填寫課程滿意度調(diào)查問卷，一方面對講師與課程滿意度進(jìn)行評估，另一方面收集學(xué)員的建議進(jìn)行后續(xù)課程優(yōu)化。學(xué)習(xí)層評估方面，在學(xué)習(xí)項目的開始前、進(jìn)程中和課程結(jié)束后均會安排考試，不同學(xué)習(xí)項目的考試設(shè)置時間不同，視項目具體情況而定，用于激勵學(xué)員學(xué)習(xí)并評估知識掌握情況。行為層評估方面，除訪談和問卷調(diào)查之外，各項目組會經(jīng)常同人才管理部和業(yè)務(wù)部門的同事進(jìn)行溝通，并參與學(xué)員訓(xùn)戰(zhàn)“出池答辯”，以評估學(xué)員在實(shí)際工作中的思想和行為的變化以及對業(yè)務(wù)部門的貢獻(xiàn)程度。例如，三大戰(zhàn)略預(yù)備隊人才資源池培養(yǎng)項目中，實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)階段的學(xué)員導(dǎo)師會向華大提供學(xué)員在數(shù)月工作實(shí)踐的行為表現(xiàn)報告，并通過“出池答辯”共同評估。

學(xué)習(xí)評估具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性，所學(xué)知識在實(shí)踐中的應(yīng)用效果還會受多種其他因素影響，難以做到精確測量。對此，華大并沒有把主要精力放在學(xué)習(xí)效果評估上，而是將其投入到學(xué)習(xí)需求分析和課程開發(fā)過程中，遵循“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的指導(dǎo)思想，從項目的規(guī)劃與設(shè)計環(huán)節(jié)密切貼近實(shí)戰(zhàn)，使學(xué)員接收完培訓(xùn)即可去一線戰(zhàn)場打仗。通過多方努力，華大的學(xué)習(xí)項目得到了業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的廣泛認(rèn)可，許多學(xué)員也主動申請回爐參加二次甚至三次培訓(xùn)，“循環(huán)賦能”。

三、結(jié)論與啟示

圖1　關(guān)于企業(yè)大學(xué)設(shè)計的邏輯模型

表4　調(diào)整后的企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型

通過對華為大學(xué)的案例可以看出，劉穎和吳峰（2014）提出的企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型具有較強(qiáng)的普適性，也存在部分解釋不夠明確的問題。對此，根據(jù)華為大學(xué)案例的具體分析，筆者對企業(yè)大學(xué)模型部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整如表4。

在劉穎和吳峰（2014）企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型的邏輯中，戰(zhàn)略性是企業(yè)大學(xué)的方向，學(xué)習(xí)體系和知識管理是企業(yè)大學(xué)的主要內(nèi)容，技術(shù)是信息化時代下企業(yè)大學(xué)的重要支撐手段，人才發(fā)展及績效是企業(yè)大學(xué)的結(jié)果。本研究的結(jié)論與之類似，在一定程度上驗(yàn)證了原有的企業(yè)大學(xué)設(shè)計模型，并進(jìn)一步得出了企業(yè)大學(xué)設(shè)計的邏輯模型如圖1。

企業(yè)大學(xué)為組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門服務(wù)，這是企業(yè)大學(xué)的根本戰(zhàn)略定位。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)大學(xué)的組織運(yùn)營、學(xué)習(xí)體系、知識管理、學(xué)習(xí)技術(shù)等都是為保障企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略定位實(shí)現(xiàn)的具體要素。為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)大學(xué)需要建立相適應(yīng)的組織運(yùn)營，進(jìn)為學(xué)習(xí)體系、知識管理和學(xué)習(xí)技術(shù)提供組織管理支持和資源保障。學(xué)習(xí)體系、知識管理和學(xué)習(xí)技術(shù)三者相互作用：知識管理為學(xué)習(xí)體系提供課程開發(fā)素材和教學(xué)參考，知識管理通過學(xué)習(xí)活動和課堂研討收集學(xué)員案例等資料，沉淀知識與智慧，使隱性知識顯性化；學(xué)習(xí)技術(shù)為學(xué)習(xí)體系提供更好的學(xué)習(xí)體驗(yàn)并推動學(xué)習(xí)變革，學(xué)習(xí)體系也對學(xué)習(xí)技術(shù)提出技術(shù)需求，推動學(xué)習(xí)技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)與進(jìn)步；知識管理借助學(xué)習(xí)技術(shù)實(shí)現(xiàn)知識儲存和分享，學(xué)習(xí)技術(shù)也響應(yīng)知識管理的需求，為其提供必要的技術(shù)手段。三者共同構(gòu)成了企業(yè)大學(xué)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的核心過程，產(chǎn)出符合企業(yè)價值觀、能力勝任的人才，實(shí)現(xiàn)人才和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，并最終提升企業(yè)整體績效。

綜上所述，本文在已有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，通過對華為大學(xué)的案例研究對原有理論發(fā)現(xiàn)進(jìn)行了補(bǔ)充和改進(jìn)。在商業(yè)實(shí)踐方面，對于志在成立企業(yè)大學(xué)的企業(yè)來說，本文的研究為其提供了企業(yè)大學(xué)設(shè)計的完整框架，并有華為大學(xué)做標(biāo)桿參考。人才培養(yǎng)工作尚處于初級階段的企業(yè)若希望籌建企業(yè)大學(xué)，需清晰界定適合本企業(yè)的企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略定位，搭建高效的企業(yè)組織運(yùn)營體系和完整的學(xué)習(xí)體系，充分重視知識管理和學(xué)習(xí)技術(shù)，形成人才發(fā)展的綜合系統(tǒng)，評估并保證良好的學(xué)習(xí)效果。

本文雖然遵循了多案例研究的對比與復(fù)現(xiàn)邏輯，但仍是單案例研究。未來可增加其他國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)大學(xué)為案例開展進(jìn)行多方對比與修正，實(shí)現(xiàn)“復(fù)制邏輯”，以形成更堅實(shí)的本土理論。鑒于本文以質(zhì)性研究為主，未來研究也可嘗試采用定量研究進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。

1. 韓樹杰：《互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)大學(xué)的角色》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第24期，第3頁。

2. 鞠偉：《如何建成一流企業(yè)大學(xué)》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第24期，第14-19頁。

3. 樂傳永、王清強(qiáng)：《企業(yè)大學(xué)研究綜述》，載《職業(yè)技術(shù)教育》，2011年第1期，第42-46頁。

4. 劉春雷、吳峰、董焱：《知識視角下的企業(yè)大學(xué)研究》，載《現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育研究》，2010年第6期，第62-67頁。

5. 劉穎、吳峰：《企業(yè)大學(xué)邏輯：基于個案的設(shè)計模型》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第24期，第6–10頁。

6. 羅伯特·K·殷（著），周海濤、李永賢、張蘅（譯）：《案例研究：設(shè)計與方法（第3版）》，重慶大學(xué)出版社，2004年版。

7. 馬克·艾倫主編，饒曉蕓譯：《企業(yè)大學(xué)手冊》，江蘇人民出版社，2013年。

8. 馬俊、楊斌：《高績效企業(yè)大學(xué)構(gòu)建的思考》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第5期，第12-18頁。

10. 吳春波、于強(qiáng)：《從學(xué)習(xí)力走向競爭力——基于戰(zhàn)略的企業(yè)大學(xué)運(yùn)營體系探討》，載《中國人力資源開發(fā)》，2012年3月，第25-28頁。

11. 吳峰：《企業(yè)大學(xué)評估指標(biāo)體系建構(gòu)及定量分析》，載《現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育研究》，2012 年第6期，第89–95 頁。

12. 吳峰：《企業(yè)大學(xué)研究：基于學(xué)習(xí)創(chuàng)新視角》，北京大學(xué)出版社，2013年。

13. 吳峰、白銀：《企業(yè)大學(xué)發(fā)展及趨勢研究》，載《高等工程教育研究》，2012年第4期，第83-89頁。

14. 鄭伯塤、黃敏萍：《實(shí)地研究中的案例研究》，載陳曉萍、徐淑英、梵景立（編）：《組織與管理研究的實(shí)證方法（第二版）》，北京大學(xué)出版社，2012年，第236–271頁。

15. 周巖：企業(yè)大學(xué)功能對組織學(xué)習(xí)能力的影響研究——基于企業(yè)員工個人感知的視角，西南財經(jīng)大學(xué)碩士論文，2013年3月。

■責(zé)編/宋萌 Tel:010-88383907 E-mail:songmenghrd@163.com

The Rethinking of the Corporate University Design Model
——A Case Study of Huawei University

Ge Minglei1, Zhang Lihua1, Guo Zihao1and Yang Shuwen2
（1.School of Labor and Human resource, Renmin University of China; 2.School of Government, Beijing Normal University）

Corporate university is flourishing in China and getting more and more attention. This paper is based on corporate university design model and do case analysis of Huawei University, trying to explore the design and operation model of Huawei University. Finally, a logic model of corporate university design has been concluded. This study will be able to provide theoretical and practice reference to organizational study and talent development in other enterprises.

Corporate University; Design Model; Huawei University; Case Study

葛明磊，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，博士研究生，原華為大學(xué)學(xué)習(xí)發(fā)展專員。

張麗華（通訊作者），中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師。電子郵箱：lihuaz@ruc.edu.cn。

郭子豪，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，本科生。

楊舒文，北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院，碩士研究生。