許洛茗

綜合 2006年以來學術(shù)界關(guān)于高校物業(yè)管理的研究，并做出簡要評述，內(nèi)容主要涉及高校后勤社會化改革歷程、高校物業(yè)管理模式、我國高校物業(yè)管理現(xiàn)狀、存在問題以及未來發(fā)展建議，以便高職院校微觀制定物業(yè)管理制度時提供理論指導。

一、我國高校后勤社會化改革歷程

傳統(tǒng)高校后勤管理模式產(chǎn)權(quán)不分、事企合一，后勤部門在多頭領(lǐng)導機制下相互扯皮推諉，造成管理上“等、靠、要”和服務(wù)上的“統(tǒng)、包、管”的不良現(xiàn)象。隨著高校招生規(guī)模逐年擴大，后勤保障支出大幅增大，由于投入不計產(chǎn)出、支出不計成本、管理不講效益，高校背上沉重的經(jīng)濟負擔，從而限制了高等教育事業(yè)的發(fā)展。為此，國家先后設(shè)立深圳和上海兩個試點。在深圳大學探索集總務(wù)、基建、產(chǎn)業(yè)和保衛(wèi)的社會化高校物業(yè)管理。在上海高校設(shè)立物業(yè)服務(wù)公司承接近 30萬平方米家屬區(qū)的物業(yè)管理。1999年開始，政府全面推動高校物業(yè)管理“社會化”改革，提出 3-5年內(nèi)實現(xiàn)大部分地區(qū)高校后勤社會化，并召開一系列改革工作會議、組建改革協(xié)調(diào)辦公室、成立全國高校物業(yè)管理專業(yè)委員會。此后三年，改革跨入全面推進的快車道，政府出臺稅收、定價優(yōu)惠政策，從組織結(jié)構(gòu)到財政經(jīng)費將后勤資產(chǎn)從學校剝離。同時以學生公寓和相應(yīng)服務(wù)設(shè)施建設(shè)為突破口，推動改革。一大批高校積極投入到物業(yè)管理模式的改革浪潮中。

通過三年穩(wěn)健快速的改革，全國大部分高校基本實現(xiàn)了后勤系統(tǒng)與學校行政系統(tǒng)的規(guī)范化剝離，即高校享有物業(yè)所有權(quán)，物業(yè)公司享有管理權(quán)；高校物業(yè)管理部門人員脫離行政編制。物業(yè)管理部門和教職工、學生是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。通過改革，后勤基礎(chǔ)設(shè)施快速開發(fā)，周邊環(huán)境得到改善。許多高校后勤服務(wù)質(zhì)量提高了，人員大幅度減少，經(jīng)營效益顯著提高，辦學的綜合實力得到大幅度增強。同時高校為了適應(yīng)市場化的組織機制和用人機制，必須因地制宜思考后勤發(fā)展模式，辦學活力得到提高。

然而我國后勤改革一開始就是政府起主導作用，因此高校后勤既有適合社會主義市場經(jīng)濟體制要求的普遍性，又有教育事業(yè)公益性的特殊性。此后幾年社會物價和用工成本不斷上漲，政府不僅斷了原先承諾的政策優(yōu)惠，還規(guī)定高校學費和住宿費不能漲價，高校負債直線上升。一部分進入高校的企業(yè)退出高校，走出去的高校實體退回高校，還來不及改的高校止步不前，已改的高校觀望等待國家出臺新政策。轟轟烈烈的全國高校后勤社會化改革偃旗息鼓。業(yè)內(nèi)普遍認為公益性與市場化的矛盾是導致后勤社會化改革擱淺的昀主要原因。據(jù)李華英所做調(diào)查， 45%的被調(diào)查者認為“政策不完善不配套”。唐文茜認為，市場化行為不該借行政推動的手。高校長期受行政化熏陶，加之改革是由政府由上至下推動，加劇了改革對政策的依賴度。他認為改革該由政府牽頭，高校自愿選擇試點，交由行業(yè)協(xié)會或企業(yè)組織逐步推動。

二、國內(nèi)高校物業(yè)管理現(xiàn)狀及存在問題

經(jīng)過十多年的發(fā)展，高校后勤完成從管理者到服務(wù)者的轉(zhuǎn)變，服務(wù)體系日益完善，不再局限于保潔、安保等初級工作，逐步轉(zhuǎn)向全面綜合的創(chuàng)建、維護環(huán)境和獨特校園文化等高級服務(wù)項目，服務(wù)質(zhì)量較過去有了很大提高。但由于不同地區(qū)高校間實際情況和改革進度差異很大，導致產(chǎn)生多種管理模式，也突顯了許多不足和問題。

目前國內(nèi)高校物業(yè)管理模式大致有四種。（1）校內(nèi)獨立乙方，以后勤占有學校固定資產(chǎn)為資金注冊高校物業(yè)實體，理順了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，事企分開，完成后勤系統(tǒng)和學校行政系統(tǒng)的剝離。但高校物業(yè)實體人員組成復雜，有部分高校分流人員，亦有社會招聘人員，年齡、文化、技術(shù)參差不齊，加上高校物業(yè)實體工作時間不固定、工作內(nèi)容形式多樣，工資待遇又不高，其人員流動性較大，服務(wù)質(zhì)量難以得到保障。這與高校需要一個長期穩(wěn)定環(huán)境的目標有所背離。（2）混合乙方模式。高校的后勤服務(wù)項目由原有高校物業(yè)實體和社會引進的物業(yè)管理服務(wù)實體組成。該模式引入競爭，提高了高校物業(yè)管理服務(wù)水平。但同一學校的物業(yè)分屬于不同經(jīng)濟實體，權(quán)力一定程度被分散，不利于服務(wù)管理工作的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，資源配置產(chǎn)生一定浪費。（3）社會服務(wù)模式。高校將后勤服務(wù)項目全權(quán)委托給一家或多家物業(yè)管理公司管理，通過吸引不同領(lǐng)域社會力量參與物業(yè)管理，并以市場競爭機制來保障服務(wù)質(zhì)量。4.校際聯(lián)合模式是若干所高校通過合資、聯(lián)營、參股等多種形式組建聯(lián)合物業(yè)管理經(jīng)濟實體，服務(wù)于校內(nèi)和校外兩個市場。這種模式打破了“一校一后勤”的舊格局，不僅立足本校物業(yè)服務(wù)市場，還向其他高?；蛏鐣C構(gòu)提供服務(wù)，從而確保物業(yè)實體的盈利性和競爭力。

國內(nèi)高校物業(yè)管理存在問題主要體現(xiàn)在：（1）事企不分，高校過度行政性干預。高校雖組建物業(yè)管理實體，但仍然是“命令式”“指令式”的行政管理約束，管理體制沒有理順。

（2）規(guī)范化管理不足。由于高校物業(yè)管理法律法規(guī)尚不完善，故物業(yè)實體內(nèi)部管。（3）高校物業(yè)服務(wù)收費標準難以統(tǒng)一，有的執(zhí)行“成本倒推法”，有的執(zhí)行“市場計費”。（4）物業(yè)管理的人文品位、文化氛圍有待進一步提升。高校物業(yè)管理肩負“管理育人、服務(wù)育人”的責任和義務(wù)，目前高校物業(yè)在這一方面仍有差距。（5）物業(yè)管理經(jīng)費短缺，難以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。目前高校物業(yè)管理經(jīng)費主要是來源于行政撥款，由于物業(yè)管理價格體系沒有確立，學校給付的經(jīng)費偏低，造成大量高校物業(yè)服務(wù)在低水平上重復。

三、高校物業(yè)未來發(fā)展趨勢

根據(jù) 2014年 1月 25日教育部發(fā)布的《2014年工作要點》，預示著高校物業(yè)的發(fā)展趨勢亦將是政府引導、社會廣泛參與、學校參與共同辦物業(yè)的新格局。筆者認為，未來高校物業(yè)將呈現(xiàn)以下幾點特性：一、明確高校物業(yè)在飲食、住宿和財務(wù)制度上的非盈利性，由政府通過稅務(wù)制度上減免稅和財政補貼對高校物業(yè)的公益性予以支持。二、師生乃至社會人士廣泛參與高校物業(yè)的監(jiān)督和管理，從高校物業(yè)管理層的選舉，到經(jīng)營計劃的制定和實施，全程參與。甚至可借鑒國外經(jīng)驗，允許學生創(chuàng)業(yè)團體參與物業(yè)服務(wù)項目的經(jīng)營。三、放開高校物業(yè)增值服務(wù)收費項目，允許高校物業(yè)經(jīng)營獲利，從而提高服務(wù)水平和師生滿意度。當然前提必須理清公益性與市場化的界限，明確高校物業(yè)管理服務(wù)的職能范圍與服務(wù)項目，界定各項服務(wù)基礎(chǔ)標準和增值標準?；A(chǔ)服務(wù)屬公益部分，由政府提供財政補貼以及政策支持，確保高校物業(yè)實體的日常運營。