□文/張瑞敏

創(chuàng)造制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力

□文/張瑞敏

2016（第22屆）中國(guó)品牌價(jià)值100強(qiáng)研究報(bào)告日前在美國(guó)波士頓揭曉，海爾以516.28億元的品牌價(jià)值穩(wěn)坐龍頭，這已經(jīng)是海爾第15年蟬聯(lián)榜首。一個(gè)傳統(tǒng)家電制造企業(yè)何以取得如此的成就？其實(shí)早在2005年，張瑞敏就已經(jīng)帶領(lǐng)海爾開(kāi)始探索“人單合一”模式，其內(nèi)核正是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。今天，海爾已然成為制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的“教科書(shū)”，為制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路指明了方向。

站在制造業(yè)角度，傳統(tǒng)的制造業(yè)怎樣向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，我想傳統(tǒng)制造業(yè)應(yīng)該向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，根據(jù)海爾這幾年的探索，我講三點(diǎn)：

制造業(yè)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型

規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，是未來(lái)制造業(yè)的發(fā)展方向。傳統(tǒng)時(shí)代，企業(yè)的目標(biāo)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就是要做大做強(qiáng)，每一個(gè)企業(yè)都想成為世界五百?gòu)?qiáng)。在這一方面，美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒寫(xiě)過(guò)一本書(shū)《企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》，他認(rèn)為，所有的企業(yè)如果要經(jīng)營(yíng)成功，規(guī)模要大、范圍要廣、門(mén)檻要高。

但互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了之后，對(duì)這種情況造成顛覆性改變，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)在我看來(lái)最重要就是三個(gè)字——零距離。互聯(lián)網(wǎng)實(shí)際消除了信息不對(duì)稱(chēng)，原來(lái)信息不對(duì)稱(chēng)的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，現(xiàn)在信息不對(duì)稱(chēng)的主動(dòng)權(quán)在用戶(hù)，所以企業(yè)原來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式要改變。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官 張瑞敏

原來(lái)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典模式是什么？CRM（客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)），但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要改成VRM（賣(mài)方關(guān)系管理）。CRM是企業(yè)管理客戶(hù)，但是VRM是用戶(hù)管理企業(yè)。如果要轉(zhuǎn)成VRM，企業(yè)應(yīng)該怎樣改變，美國(guó)管理大師弗拉哈勒德認(rèn)為，企業(yè)變革有兩個(gè)支柱，第一個(gè)叫N=1，第二個(gè)是R=G。N是企業(yè)面對(duì)用戶(hù)需求，N很多很多，但是等于1，1就是每個(gè)用戶(hù)的個(gè)性化需求，必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，如果不能滿足每個(gè)用戶(hù)的個(gè)性化需求，全體用戶(hù)需求就抓不住。R=G（資源等于全球的），就是要滿足每個(gè)用戶(hù)的個(gè)性化需求，靠你自己的資源和將自己封閉起來(lái)的研究院是不行的。必須把全球的資源都整合進(jìn)來(lái)，所以現(xiàn)在有一句話，即全球就是我的研發(fā)部，你應(yīng)該是開(kāi)放的。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)和用戶(hù)在一個(gè)平臺(tái)上面，我們傳統(tǒng)時(shí)代的研發(fā)和制造，是瀑布式的，所謂瀑布式就是直線思維，但是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要求迭代，跟用戶(hù)連接在一起，根據(jù)用戶(hù)的需求改進(jìn)。所以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)平臺(tái)。在傳統(tǒng)時(shí)代，要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的體會(huì)

海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，體會(huì)主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略、組織、互聯(lián)工廠三個(gè)層面。

第一是轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，關(guān)于海爾轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略就是四個(gè)字——人單合一。人就是員工，單不是狹義的定單，指的是用戶(hù)需求、用戶(hù)體驗(yàn)，把員工和用戶(hù)體驗(yàn)聯(lián)結(jié)在一起，這其實(shí)很難。為什么呢？德魯克有一句話說(shuō)的是：每個(gè)企業(yè)都要問(wèn)自己，我的客戶(hù)是誰(shuí)，我為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值是什么。他說(shuō)，很多企業(yè)回答不上來(lái)。所以2005年9月份，海爾提出人單合一的雙贏模式，到現(xiàn)在11年的時(shí)間，基本開(kāi)始打通，將每個(gè)人、每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和它的用戶(hù)需求連起來(lái)。

如果將供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，看成我就是供給側(cè)，我怎么樣滿足你的需求側(cè)，這是錯(cuò)誤的，應(yīng)該是供給側(cè)和需求側(cè)站在一起。有一句話叫做：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一切皆服務(wù)，我覺(jué)得將來(lái)真的是這樣，沒(méi)有服務(wù)就沒(méi)有產(chǎn)品。

舉一個(gè)小例子，我們生產(chǎn)一款烤箱，烤箱功能很簡(jiǎn)單，即烤制食品，但是我們的烤箱是建立一個(gè)用戶(hù)圈，形象地叫做烤圈。用戶(hù)在上面提需求，我們滿足他們的需求，給他們最好的體驗(yàn)。通過(guò)交互，烤箱不僅是烤箱，用戶(hù)圈吸引了面粉商、雞蛋商，變成了生態(tài)圈中的資源方，而烤箱就產(chǎn)生了生態(tài)收入。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有一個(gè)定義——邊際效益遞減，但是如果你聚焦了很多的用戶(hù)資源，即可以實(shí)現(xiàn)邊際效益遞增，可以逆轉(zhuǎn)這一傳統(tǒng)時(shí)代的這個(gè)理念。

第二是組織要改變，戰(zhàn)略和組織是一個(gè)從屬關(guān)系。我們組織上的變革就是符合人單合一的戰(zhàn)略，把整個(gè)科層制組織取消掉，變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。企業(yè)不再有科層，將中層管理層一萬(wàn)多人去掉，前幾年我們這樣做的時(shí)候質(zhì)疑非常大。我們說(shuō)就兩條路，要么創(chuàng)業(yè)要么離開(kāi)。變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)后海爾只有三種人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。

第三是創(chuàng)業(yè)的落腳點(diǎn)在互聯(lián)工廠，它體現(xiàn)你上面的戰(zhàn)略和組織是不是合理?；ヂ?lián)工廠連什么？一邊連用戶(hù)，如果不能連接用戶(hù)，工業(yè)4.0就沒(méi)用。我們國(guó)家現(xiàn)在很多地方提出來(lái)要機(jī)器換人，可以這樣做，但機(jī)器換人是手段不是目的。因?yàn)闄C(jī)器換人換成功了，充其量只是工業(yè)3.0。它只解決了一個(gè)問(wèn)題，高效率。它解決不了另外一個(gè)問(wèn)題，高精度?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代要的不是高效率，要的是高精度，你原來(lái)每天生產(chǎn)一百臺(tái)，現(xiàn)在生產(chǎn)一千臺(tái)，賣(mài)給誰(shuí)不知道，還不如生產(chǎn)一百臺(tái)?，F(xiàn)在生產(chǎn)的，是和用戶(hù)連起來(lái)的。比如說(shuō)，我們現(xiàn)在的一些工廠，第一步先是做到黑燈工廠，沒(méi)有人。海爾現(xiàn)在在全球一共108個(gè)工廠，我不可能都做到，現(xiàn)在一部分做到，做到之后開(kāi)始連上用戶(hù)。將用戶(hù)的需求傳過(guò)來(lái)，我把從設(shè)計(jì)制造一直到配送，一系列過(guò)程的信息，發(fā)到他的手機(jī)上。他的體驗(yàn)怎么樣？他感覺(jué)非常好，感覺(jué)這是專(zhuān)門(mén)給他制造的。當(dāng)然更重要的一條，這個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后，就不再進(jìn)倉(cāng)庫(kù)了，而是直接發(fā)送給客戶(hù)。傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)，一定是進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的。進(jìn)了倉(cāng)庫(kù)再說(shuō)分銷(xiāo)?，F(xiàn)在的做法和過(guò)去完全不一樣了。所以說(shuō)，傳統(tǒng)的工廠和互聯(lián)工廠是不一樣的。傳統(tǒng)的工廠是一個(gè)物理空間，而互聯(lián)工廠它是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)空間，一個(gè)黏住用戶(hù)的社區(qū)，這是本質(zhì)上的不同。

如果打個(gè)通俗的比方，來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，傳統(tǒng)工廠和互聯(lián)工廠，好比出租車(chē)和網(wǎng)約車(chē)，出租車(chē)出門(mén)拉誰(shuí)不知道，碰上誰(shuí)是誰(shuí)，網(wǎng)約車(chē)是定位、定制。我就是去拉你的。到什么地方拉、到哪里去都非常清楚?；ヂ?lián)工廠生產(chǎn)線上沒(méi)有入庫(kù)的產(chǎn)品，到誰(shuí)那里去是提前定下來(lái)的，而不是不知道，生產(chǎn)之后出廠再說(shuō)。

海爾的目標(biāo)

我們的目標(biāo)是：為中國(guó)制造業(yè)，創(chuàng)出一條在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代能夠引領(lǐng)的管理理論和管理模式。因?yàn)橹袊?guó)從來(lái)沒(méi)有自己的管理理論和管理模式，我們是學(xué)國(guó)外的。20世紀(jì)80年代我們學(xué)習(xí)日本，后來(lái)我們學(xué)習(xí)美國(guó)。我們先是學(xué)日本的全面質(zhì)量管理，后來(lái)學(xué)美國(guó)的六西格瑪，但現(xiàn)在你想學(xué)嗎？沒(méi)有。全世界的大企業(yè)，現(xiàn)在都面臨一個(gè)困惑——到底往哪兒去。我找到美國(guó)最有名的管理學(xué)家加里哈默，問(wèn)他有沒(méi)有美國(guó)這方面做的很好的大企業(yè)，讓我們學(xué)習(xí)一下。他說(shuō)，我走遍全世界，所有這樣做的只有小企業(yè)，大企業(yè)沒(méi)有做得好的。我所了解的是海爾這方面做的最前沿。所以說(shuō)，哈佛商學(xué)院在去年把海爾這一探索做成一個(gè)案例，題目就叫做“海爾：與用戶(hù)零距離”。而這個(gè)案例，成為去年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。

今年6月，我到哈佛商學(xué)院去，他們的常務(wù)副院長(zhǎng)親自召開(kāi)幾個(gè)大的論壇，討論海爾的模式。后來(lái)的結(jié)論是，海爾的這套做法，一定是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大企業(yè)的方向。這給我們很大的信心。他同時(shí)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)應(yīng)該來(lái)學(xué)習(xí)，但是他說(shuō)美國(guó)企業(yè)太僵化。我問(wèn)他，我們這個(gè)模式可不可以在全球通用？我們兼并了日本三洋白電。三洋白電虧損了八年，當(dāng)時(shí)我們提出一個(gè)問(wèn)題，你虧損了這么多年，現(xiàn)在能不能告訴我，誰(shuí)是責(zé)任人？他們說(shuō)沒(méi)有責(zé)任人。因此，它就代表這一串聯(lián)。每個(gè)都沒(méi)有問(wèn)題，出現(xiàn)事兒誰(shuí)的問(wèn)題也找不到。日本人特點(diǎn)是執(zhí)行力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作力強(qiáng)。執(zhí)行力全世界第一，不要執(zhí)行上級(jí)命令，你要執(zhí)行市場(chǎng)命令。然后把這個(gè)做成一個(gè)并聯(lián)的環(huán)節(jié)。這其中非常麻煩，做了半年之后，終于每個(gè)員工來(lái)簽合同，從那天開(kāi)始，經(jīng)過(guò)八個(gè)月，止虧。做不到扭虧為盈，至少我可以停止虧損。

我們以55.8億美元，整合了美國(guó)通用電氣家電。我到美國(guó)去，和他們500多名高層管理人員開(kāi)了一個(gè)溝通會(huì)，當(dāng)時(shí)一個(gè)管理者提出一個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)你現(xiàn)在整合我們GEA了，我想知道你想怎樣來(lái)管理我，用什么辦法管理我。我說(shuō)，首先這個(gè)問(wèn)題提的就有問(wèn)題。我的定位非常清楚，從今天開(kāi)始我是你的股東，但我不是你的領(lǐng)導(dǎo)，不是你的上級(jí)。你的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)，與我的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)是同一個(gè)人，就是用戶(hù)。我們只不過(guò)要求你現(xiàn)在，更多地滿足美國(guó)用戶(hù)的需求，我們更多地要滿足亞洲用戶(hù)的需求，還有其他地區(qū)的，將來(lái)，我們都要滿足全球用戶(hù)的需求。因此我們合在一起之后，統(tǒng)一都要進(jìn)行人單合一。這對(duì)于我們當(dāng)時(shí)是很大的挑戰(zhàn)，所以我到哈佛商學(xué)院去，哈佛商學(xué)院在全球非常有名的三大教授之一約翰科特跟我說(shuō)，這個(gè)模式應(yīng)該是對(duì)的，但是到底行不行，我要跟蹤GEA一年，如果你在GEA成功了，這一定是全世界最好的模式。所以，這個(gè)挑戰(zhàn)對(duì)我們真的是非常大。美國(guó)財(cái)富雜志記者采訪我時(shí)說(shuō)，你不往GEA派人，想通過(guò)轉(zhuǎn)變思想把GEA改變有可能嗎？我說(shuō)，我們?cè)谌蚣娌⒘四敲炊嗥髽I(yè)，像日本的、新西蘭的等，我們都沒(méi)派人，但是也沒(méi)多大問(wèn)題，企業(yè)也在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，為什么？因?yàn)槲覀儾扇×艘粋€(gè)模式，叫沙拉式的多元文化一體化的體系。像西餐的沙拉，所有的沙拉里面有各種蔬菜，每種蔬菜不會(huì)改變你的形態(tài)，但沙拉醬是統(tǒng)一的。我的人單合一就是沙拉醬，可以保存各種文化的不同形態(tài)，但在這個(gè)沙拉醬下，我們都會(huì)有這樣一個(gè)統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)，就是我們現(xiàn)在的一些做法。

最后，我想用黑格爾的一句話來(lái)結(jié)束今天的演講，就是“熟知并非真知”。我們很多熟悉的東西、經(jīng)典的東西，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都不是真知，我們必須顛覆它。

（本文根據(jù)張瑞敏在“2016國(guó)家制造強(qiáng)國(guó)建設(shè)專(zhuān)家論壇”演講內(nèi)容整理，未經(jīng)本人確認(rèn)。）