鄭悅

一項新的社會管理技術(shù)正在被廣泛應(yīng)用中。

曾經(jīng)有人哀嘆“這是管理學(xué)的冬天”，互聯(lián)網(wǎng)所代表的新經(jīng)濟力量不斷顛覆著每一個產(chǎn)業(yè)，原有的管理學(xué)經(jīng)典準(zhǔn)則也在不斷失效。人們在驚呼管理學(xué)冬天之時，也在尋找可以在春天茁壯成長的萌芽。

實際上，技術(shù)變革往往超越工具層面，組織行為模式也會隨著價值創(chuàng)造與分配關(guān)系的改變而發(fā)生變化。Holacracy（合弄制）的創(chuàng)始人Brain Rorberson正是這種變革的催生者之一。這種管理方式由一家叫做Ternary的軟件公司所孵化，是諸多組織治理民主形態(tài)中的一種，2007年由這家公司的創(chuàng)始人Brian Robertson將當(dāng)中的最佳實踐整理出來并發(fā)展成組織系統(tǒng)，命名為Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，為這個系統(tǒng)提出核心規(guī)則和實踐，并支持相關(guān)公司實踐。

《福布斯》和《快公司》贊揚他所發(fā)展的“合弄制”為“一個對于管理和運行組織有著深刻理解的管理體系，快速、靈活并且成功的達到目標(biāo)。將企業(yè)從即將過時的自上而下的專制規(guī)劃當(dāng)中解脫出來?！北酒诟叨嗽L談邀請Brian Robertson解讀“合弄制”。

Q： 你喜歡強調(diào)合弄制并非一種管理模式，而是一項技術(shù)，這是什么原因？

A：從合弄制本身來看，CEO在這種管理模式中將正式放棄管理的權(quán)威，將權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個根據(jù)公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團隊的職責(zé)。在這種制度之下，公司組織架構(gòu)“去中心化”，公司員工重新自由組合成一個一個的小組。在小組當(dāng)中，每人選擇自己的職務(wù)和自己的目標(biāo)。

這意味著，合弄制將過去由“人及固定崗位”定義工作，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣@工作任務(wù)”來定義，且經(jīng)常被更新。合弄制是敏捷管理的最有利組織表達的形式之一，這種基于互聯(lián)網(wǎng)時代的全新組織構(gòu)架體系和組織管理體系，幫助組織內(nèi)的團隊和個體以更加快速、創(chuàng)新、靈活、精簡、線上點對點互動的方式完成任務(wù)。同時合弄制的架構(gòu)更加的清晰，誰負(fù)責(zé)什么，誰做哪些決定都在動態(tài)系統(tǒng)上清楚被定義并強有力的被執(zhí)行。

實際上，Horacracy思想起源于Arthur Koestler 1967年出的一本書，《The Ghost in the Machine》。書中認(rèn)為自然界的東西大多是由“合弄結(jié)構(gòu)”層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細(xì)胞等。每個合弄結(jié)構(gòu)中有“合弄”，合弄是獨立自主的個體，但是它們又為了所在合弄結(jié)構(gòu)的功用而互相協(xié)作。

Q： 從提出概念到實踐，合弄制本身有哪些改變？

A： 這項技術(shù)從2009年被少數(shù)公司開始使用，2013年起被Amazon旗下的線上電商公司Zappos全面使用而名聲在外，2015年傳入中國。由于Google在內(nèi)的一批互聯(lián)網(wǎng)公司的使用而在硅谷掀起一陣?yán)顺?。截至目前，全球有超過1000家的企業(yè)正在運營合弄。包括達能、迪卡儂等在內(nèi)的近百家公司從2015年開始采用這項制度，瑞士與銀行相關(guān)的線上金融數(shù)據(jù)分析公司也在應(yīng)用中。

但是合弄制本身運作上的特點相對復(fù)雜——以工作為核心，靠制度來設(shè)定工作流程。明確了總目標(biāo)之后，公司通過管治委員會將工作分塊，變成一個個具體的功能。功能確認(rèn)之后，成立一個圈子，同時決定每個圈子中需要的“角色”。圈子就是角色的集合。用說明書明確每個角色的職責(zé)和權(quán)力。每個圈子有一個“鏈長（Lead Link）”，這是一個具體的人。鏈長對自己圈子的工作沒有決定權(quán)，他唯一的權(quán)力是為自己圈子里的角色匹配合適的人。他可以在全公司范圍內(nèi)邀請任何人來填充角色，并且有權(quán)在認(rèn)為一個人沒有做好自己角色的時候?qū)⑵鋸慕巧咸叱觥Ｋ腥ψ永锏闹卮鬀Q策都由這個圈子里所有角色參加的管治會議民主討論決定。

而在日常工作中，每個人則根據(jù)自己的角色有相當(dāng)大的自主權(quán)。沒有任何人可以命令你干什么。你根據(jù)自己的角色職責(zé)和權(quán)力自己決定干什么。每個圈子的管治會議還可以根據(jù)工作需要在圈子中再成立“子圈”，規(guī)定每個子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由鏈長指定每個子圈的鏈長。子圈中還可以又有子圈，如此層層嵌套，就如同人體分為器官、組織、細(xì)胞等等。每一個圈子的管治會議，由直接屬于這個圈子的全體角色，以及這個圈子直接下屬每個子圈的一個代表參加。這使得一個人可以有不同的角色，個人并沒有固定的職稱。

盡管已經(jīng)有更多的人了解合弄制，但這樣的操作規(guī)程還是容易讓人犯暈。因此在最新一版的規(guī)則中進行了相應(yīng)簡化，以便讓組織更為快速地采納。

Q： 與國外企業(yè)相比，中國企業(yè)在合弄制的認(rèn)知和實踐中有哪些特點？

A： 在歐美地區(qū)，使用合弄制往往從小公司開始，但在中國，這一進程反過來了。滴滴、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司都已經(jīng)開始使用這項技術(shù)。中國互聯(lián)網(wǎng)公司謀求組織變革的態(tài)度和決心很堅決。我也聽說一些傳統(tǒng)企業(yè)也在積極推動著組織結(jié)構(gòu)的變革。

在人們印象中傳統(tǒng)企業(yè)接受新事物往往很難，但實際上傳統(tǒng)企業(yè)反而比互聯(lián)網(wǎng)公司在執(zhí)行上更為迅速、更具力度。要知道，由軟件工程師組成的公司往往想法太多，反而遲遲難以行動。不過，在傳統(tǒng)企業(yè)中進行變革，除了CEO的支持之外，首先要說服的是人力資源部門，讓他們理解這項技術(shù)會省去很多麻煩。