史亞娟

在“互聯(lián)網(wǎng)+”席卷各行業(yè)的大潮中，移動醫(yī)療堪稱近兩年創(chuàng)投圈最火熱的板塊之一。

艾媒咨詢統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，僅在2015年，國內(nèi)移動醫(yī)療細分領(lǐng)域就獲得108億元投入，App超過2000款，因“剛需”產(chǎn)生的市場規(guī)模將在2017年突破125億元。

然而，走過2014年的“快速吸睛”，2015年的“資本逐鹿”，一路“燒錢”的移動醫(yī)療，卻在2016年悄然發(fā)生著改變：先是年初陸續(xù)有企業(yè)宣布裁員，資本“斷糧”后生存堪憂；后有國家食藥監(jiān)總局全面叫?！暗谌骄W(wǎng)售試點平臺”……

“經(jīng)過行業(yè)‘井噴式爆發(fā)，如今移動醫(yī)療市場已在內(nèi)外夾擊中略顯逼仄。”大姨嗎創(chuàng)始人柴可在接受《中外管理》專訪時分析：市場上有關(guān)醫(yī)療、大健康的App種類繁多不假，但同質(zhì)化嚴重，加之政策、觀念、專業(yè)性層層壁壘，普遍陷入盈利窘境，此時用燒錢獲取流量方式，難以讓資本回血；特別是進入B輪融資后的公司，運營效率與內(nèi)在價值將成為“活”下去的關(guān)鍵。一句話：市場回歸理性時，創(chuàng)業(yè)者只有拼內(nèi)功！

大浪淘沙見真金。

2016年也涌現(xiàn)出不斷深耕細分市場，積極尋求突破的移動醫(yī)療“急先鋒”：春雨醫(yī)生2015年線上問診營收1.3億元；杏樹林憑借B端核心競爭力，實現(xiàn)由“醫(yī)生工具”到“醫(yī)生職業(yè)成長和臨床交流移動協(xié)作平臺”的過渡；而自帶強大險資背景的平安好醫(yī)生，則以保險支付與費用控制獨特優(yōu)勢，成功拿下5億美元融資……

行業(yè)佼佼者“活”下來的訣竅是什么？移動醫(yī)療“玩家”如何在投資整體遇冷后，找到差異化服務(wù)模式并站穩(wěn)腳跟？

“投資熱潮”退去后的佼佼者

2016年無疑是近三年移動醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的低潮期，除少數(shù)幾家細分領(lǐng)域領(lǐng)先者仍能獲得資本熱捧外，大部分創(chuàng)業(yè)公司掙扎在A輪或B輪融資的路上，甚至難以為繼。以“移動醫(yī)療第一股”就醫(yī)160為例，今年8月裁員300人，創(chuàng)新事業(yè)線全面撤銷；而醫(yī)藥O2O藥給力也因融資未果被迫暫停業(yè)務(wù)，其負責人曾對外稱：“2015年12月就已確定的投資，變卦只在一夜間?！?/p>

致力于早期項目孵化、投資的創(chuàng)客總部創(chuàng)始人李建軍向《中外管理》坦言，他不會輕易投移動醫(yī)療項目。如果要投，也只聚焦平臺、生物醫(yī)藥等方向。

“移動醫(yī)療的確是未來極具前景的市場，但項目高度雷同，大多是一個App簡單連接醫(yī)患?！崩罱ㄜ姺治?，當企業(yè)進入A輪、B輪后，投資人只會在相同細分領(lǐng)域選擇第一或第二的企業(yè)，此時大量同質(zhì)化項目無法商業(yè)變現(xiàn)，服務(wù)又缺乏核心醫(yī)療價值，商業(yè)模式短板讓資本卻步。

春雨醫(yī)生、杏樹林的投資人，藍馳創(chuàng)投合伙人陳維廣，則對此持樂觀態(tài)度，他告訴《中外管理》，醫(yī)療行業(yè)有抗周期性，受資本市場漲跌影響不大，且看病吃藥需求一直存在，資本關(guān)注的是創(chuàng)始人能否在明確目標后堅定走下去。以春雨醫(yī)生為例，最初是電話問診，后發(fā)現(xiàn)不僅占用醫(yī)生時間，也難以沉淀醫(yī)患數(shù)據(jù)?！鞍肽旰笪覀兣c團隊創(chuàng)始人張銳商量將電話改為語音和文字形式，不僅可為用戶提供更低付費模式，也能利用好醫(yī)生的碎片時間?！?/p>

事實證明，陳維廣的判斷是對的。春雨醫(yī)生公開資料顯示，2015年線上問診收入為1.3億元，收入3000萬元，現(xiàn)已完成12億元融資Pre-IPO環(huán)節(jié)，并有計劃分拆上市。

與春雨醫(yī)生聚焦醫(yī)患關(guān)系的C端市場不同，杏樹林——這個骨子里充滿醫(yī)學基因的公司，占領(lǐng)B端才是核心競爭力。正如張銳所說：“要在2016年打造百名收入100萬元的醫(yī)生?！币牙塾?0萬醫(yī)生用戶的杏樹林，也有相似愿景——為醫(yī)生搭建一個能打造個人品牌的平臺，提高行醫(yī)效率，獲得更高收入，最終找到發(fā)揮所長的市場。

作為移動醫(yī)療早期創(chuàng)業(yè)者，杏樹林創(chuàng)始人張遇升分析得出：移動醫(yī)療在中國，盡管針對大眾的在線醫(yī)療產(chǎn)品需求量大，但面臨更多政策壁壘；而針對小眾專業(yè)人士的產(chǎn)品，商業(yè)模式清晰，難度在于內(nèi)容專業(yè)性。后進入者亟須組建一個集醫(yī)學、技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)運營于一體的專業(yè)團隊，搭建清晰盈利模型。

這樣一來，產(chǎn)品差異化更加明顯，在足夠大的醫(yī)療市場上，創(chuàng)業(yè)者各自商業(yè)空間自然清晰可見。張遇升告訴《中外管理》：“降低誤診差錯的有效辦法，是按照臨床治療標準化信息去執(zhí)行；而我們要做的，就是要把這些標準化醫(yī)學信息‘搬到手機上，方便醫(yī)生隨時查用，降低出錯率?！?/p>

2016年1月，完成C輪融資的杏樹林實現(xiàn)全面商業(yè)化，從“醫(yī)生工具”轉(zhuǎn)型為“醫(yī)生職業(yè)成長和臨床交流移動協(xié)作平臺”，盈利來源一是與藥企開展數(shù)據(jù)與營銷合作，二是版權(quán)內(nèi)容向醫(yī)生收費，2015年平臺盈利超千萬元。

張遇升認為，不同醫(yī)生及同一類醫(yī)生在不同階段，需求并不一樣。“想用一個社區(qū)將所有醫(yī)生‘黏在一起不現(xiàn)實。”

杏樹林的做法是，按照醫(yī)生碎片化需求，聚焦“醫(yī)口袋”、“病歷夾”兩款不同功能產(chǎn)品，如針對需要做研究的醫(yī)生，“病歷夾”可提供病例搜集、管理與統(tǒng)計分析，內(nèi)置的“云病房”，還可幫助處于事業(yè)上升期、想樹立聲譽的醫(yī)生打造專屬“云學院”；對于基層醫(yī)生，“醫(yī)口袋”中上千冊圖書可提供豐富基礎(chǔ)知識。

“以醫(yī)帶患”尚需辯證而論

繞開春雨醫(yī)生以患者為中心的“輕問診”模式，也不同于杏樹林打造“醫(yī)生職業(yè)成長和臨床交流的移動協(xié)作平臺”，已過B輪融資的杏仁醫(yī)生App，搭建的則是一個醫(yī)生個人CRM系統(tǒng)，即醫(yī)患溝通管理“工具”。

“選擇從B端切入，實現(xiàn)服務(wù)C端人群目標?！毙尤梳t(yī)生創(chuàng)始人馬丁稱其為“和醫(yī)生一起經(jīng)營患者”。作為首款與微信集成的醫(yī)生專用App，醫(yī)生可借此與其就診患者建立緊密聯(lián)系，并提供特色隨診、跟蹤、交流、檢索功能。產(chǎn)品定位為醫(yī)生重要的行醫(yī)輔助工具，讓其可為患者群提供多種特色服務(wù)。

2016年，杏仁醫(yī)生加大患者端影響力，通過線下落地醫(yī)生工作室形式，為醫(yī)患提供醫(yī)療閉環(huán)服務(wù)管理。馬丁認為，醫(yī)生是醫(yī)療服務(wù)中的核心角色，最終決定能否吸引患者；抓住了醫(yī)生，并為其提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和提高效率的工具，將是解決醫(yī)療體系痛點的最好嘗試。

“站在患者角度來看，真正訴求是病癥能否得到有效治療，此時移動醫(yī)療App從哪里獲取患者并不重要，重要的是以何種方式抓取病患痛點，提供滿意服務(wù)。”張遇升表示，盡管B端市場“醫(yī)生工具”從“醫(yī)生”端口獲取用戶最為精準，但杏樹林不會開線下診所，而是通過幫助醫(yī)院、科室共建醫(yī)患管理中心方式間接布局患者端。

張遇升舉例，2016年9月杏樹林與康康血壓、以嶺藥業(yè)聯(lián)手組建國內(nèi)首家慢病防治互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院——“康康慢病互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”（下稱“康康”），在獲取互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照后，線上處方、診療將合法化；未來不僅會為康康輸入醫(yī)生資源，還將憑借在慢病患者管理、隨訪方面積累的創(chuàng)新診療模式，為其慢病管理提供參考標準。

“長遠來看，‘以醫(yī)帶患仍需辯證而論。該模式盡管可深入服務(wù)患者、提升醫(yī)生效率，但并不意味著這家移動醫(yī)療公司就一勞永逸地擁有了醫(yī)療資源?！辈窨蓪Υ藦娬{(diào)，醫(yī)療體系永遠以“醫(yī)生”為中心，擁有名望和醫(yī)術(shù)高超的醫(yī)生，永遠不會效勞于任何公司或機構(gòu)，醫(yī)生走到哪里，患者就會跟到哪里，企業(yè)無力掌控擁有不可或缺醫(yī)術(shù)的醫(yī)生。試想未來若真能出現(xiàn)聚集大量醫(yī)生的所謂“醫(yī)療上市集團”，那與當下體制內(nèi)醫(yī)院區(qū)別何在？由此，“壟斷醫(yī)生入口就擁有一切”只是空談，“醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)”才是移動醫(yī)療的大勢所趨。

此外，以構(gòu)建線下熟人醫(yī)患關(guān)系為核心的商業(yè)模式，也面臨盈利難題。

有分析稱，“讓醫(yī)生服務(wù)過的患者，自發(fā)構(gòu)建線下隨訪和醫(yī)患關(guān)系鏈沉淀體系，同時延伸商業(yè)價值”的邏輯并不成立：一是當線上線下變?yōu)槭烊岁P(guān)系后，無論醫(yī)生收費還是患者付費，都將變得困難；不像好大夫在線，醫(yī)患不直接見面溝通，患者付費后，反而能得到快速、有效反饋，即偏陌生關(guān)系付費會更順利。二是醫(yī)患雙方一旦構(gòu)成“強關(guān)系”，平臺價值將被弱化，沒有黏性收費也將無從談起。

“資本破局”必先服務(wù)破局

與低盈利對應(yīng)的，是移動醫(yī)療行業(yè)持續(xù)爆發(fā)的流量數(shù)據(jù)。

如2016年5月完成A輪融資的平安好醫(yī)生，就借助平安集團優(yōu)勢，在數(shù)據(jù)流量上表現(xiàn)亮眼。截至8月底，平安好醫(yī)生注冊用戶數(shù)已破億，月活躍用戶2774萬。除通過1000位全職醫(yī)生形成核心服務(wù)圈，還簽約5萬名社會化醫(yī)生作為服務(wù)外圈，匯集5000名三甲醫(yī)院名醫(yī)，實現(xiàn)全國名醫(yī)“一鍵呼叫”。

“探索差異化服務(wù)，將海量流量變現(xiàn)，緩解持續(xù)燒錢虧損狀態(tài)，是移動醫(yī)療應(yīng)重視的共性問題。”凡星資本合伙人張勇闡釋，按服務(wù)對象劃分，移動醫(yī)療商業(yè)模式有三：患者服務(wù)端企業(yè)，如以問診掛號為入口整合醫(yī)療資源、慢病管理等；醫(yī)生端移動醫(yī)療企業(yè)，分為醫(yī)生集團和醫(yī)生社區(qū)、工具，靠把握醫(yī)生資源切入醫(yī)療服務(wù)；醫(yī)院服務(wù)端企業(yè)，以網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院為主，為醫(yī)院開展網(wǎng)絡(luò)遠程醫(yī)療提供平臺。

可喜的是，市場亦有先行者試水，各種結(jié)合自身優(yōu)勢的特色服務(wù)層出不窮：

以堅持不做線下、專注線上問診、分診的好大夫為例，創(chuàng)始人王航堅定認為在線咨詢必須向線上診療深化，才能實現(xiàn)規(guī)?；Ｆ渑c銀川市政府共建的智慧互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已于今年10月開業(yè)，超過3000名醫(yī)生完成了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院多點執(zhí)業(yè)備案手續(xù)，可開展網(wǎng)上診療，預(yù)計年底加盟醫(yī)生將達萬名?！盎ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)院的出現(xiàn)，標志著線上診療真正開啟移動醫(yī)療商業(yè)化進程，醫(yī)生可遠程復診、續(xù)藥，實現(xiàn)小規(guī)模盈利?！蓖鹾綄Α吨型夤芾怼氛f。

相比導醫(yī)導藥、廣告植入等收費方式，支付方保險公司一直被看作移動醫(yī)療最佳“錢柜”。

對于過億用戶流量的變現(xiàn)，平安好醫(yī)生回應(yīng)，平安旨在打造“線上投保與健康管理咨詢+線下診所”的服務(wù)閉環(huán)：互聯(lián)網(wǎng)保險產(chǎn)品“抗癌衛(wèi)士”全程實現(xiàn)線上投保、核保、理賠和支付服務(wù)，并為投保人提供多項健康管理服務(wù)；線下簽約5000名三甲專家醫(yī)師，投保人通過移動端即可實現(xiàn)電話問診與線下預(yù)約。

“移動醫(yī)療鏈條很長，帶來大量創(chuàng)業(yè)機會，而資本期待的仍是服務(wù)破局?！标惥S廣總結(jié)：傳統(tǒng)線下診療模式將就醫(yī)框在一個“移不動”的死結(jié)中，誰能讓信息移動起來，誰就能在服務(wù)端破局；更重要的，盡管移動醫(yī)療需要長期“開墾”，但不是所有資本都有耐心等待，創(chuàng)業(yè)者要在嚴控成本基礎(chǔ)上，深挖用戶痛點，積累客戶群、用戶群，靜待“風口期”到來。

但在張遇升的觀念里，“與其等風來，不如拼內(nèi)功。”資本遇冷是創(chuàng)業(yè)都會遇到的阻力，資本只是幫助你成長的營養(yǎng)素，創(chuàng)業(yè)者要先明確“本心”，才能在外力助推下快速發(fā)展。而市場的“冷”與“熱”是相對的，過度融資會讓創(chuàng)業(yè)者盲從，相反要結(jié)合自身發(fā)展把握節(jié)奏。