這個世界很有趣。我們努力地思量，琢磨了半輩子，就是希望學習做“正確”的事。而現在，我們卻必須再學習一項功課：正確的事情不要做太久。這是思科前CEO錢伯斯的感觸，很多公司就是這樣陷入困境和錯失了機會。

大多數公司都低估了科技變化對自身的影響，它們努力在目前“正確”的事業(yè)上，追求生產力提高一點，今年比去年多增長一點，成本降低一點。等到科技與市場變化很明顯時，已經太遲了。

很多人常想要準備好再出發(fā)，但錢伯斯認為，對領導人來說，沒有“做好準備”這回事。公司的重點應該是，將在工作中學習的精神深植到公司的DNA。現在正值第四季度，很多公司正開始為來年年度策略規(guī)劃做準備，小心不要落入陷阱，抱著過去正確的事不放。

制定策略的重點不在于設法善用每一個機會，而是定義公司最重要的成長機會，并且將死板的資源分配方式打亂，以“偏心”的態(tài)度，將資源投注在最重要的機會上，這其中也包括將最優(yōu)秀的人才從價值較低的領域征召過來。

在策略規(guī)劃時，關鍵是提出好的問題。杜拉克曾說：“管理決策最常見的錯誤來自于致力尋找對的答案，而非對的問題?！惫驹谖磥砣轿迥陜?，必須回答的關鍵問題是什么？這些問題的優(yōu)先順序是什么？

要注意的是，要開好策略會議，必須留心隱藏在背后的組織行為陷阱。沃頓商學院教授博格指出，如果很多人都說A，那么其他人多半會選擇從眾，會議室就成為一言堂，即使他心里原來有不同的想法。但只要團隊中有一個人說：“不，應該選B?！蹦敲雌渌司捅容^可能說出心中真正的想法。

因此，若要避免團隊迷思，進入實質的討論，甚至辯論，策略規(guī)劃時，可以安排某個團隊成員，負責提出不同的意見，攪動氛圍，讓意見更真實，點子更多元。

摘編自 《EMBA》方素惠

組織提升篇

為什么聰明人卻作出最差決策？

1.缺乏風險意識。如果人們能夠花時間思考那些可能出錯的問題，他們就能更好地預見未來。但是許多人只為自己的決策感到興奮，不愿意花時間做一個簡單的盡職調查。

2.優(yōu)柔寡斷。上述問題的另一極端是，當人們面對一個復雜的、基于變量的決策時，很容易持續(xù)研究數據，在作決定前不停地分析。如果做報告和分析花費的時間比預期時間長，糟糕的決策者就會選擇延遲，好機會就這樣錯失了。

3.固步自封。一些人作出錯誤決策是因為他們總使用舊有數據和流程。他們在習慣了舊有做法后就容易忽略那些收效更佳的新方法。糟糕的決策者在實踐過去成功的方法時，忘記了檢驗基本假設的真實性。

4.與戰(zhàn)略相悖。糟糕的決策有時源于與整體戰(zhàn)略的脫節(jié)。如果缺乏清晰的、提供框架背景的大戰(zhàn)略，那么許多做法都看似可行。但是如果有一個清晰的戰(zhàn)略作為向導，你就能夠很快地辨識出最佳答案。

5.過度依賴他人。有些人無力作出決策，因為他們總在等待其他人行動，而他們所等的人同樣在等待其他人的決策和投入。高效決策者在關鍵時刻知道如何獨立行動。

6.缺乏專業(yè)深度。當決策者完全依賴于他人的知識及專業(yè)能力，而缺乏自己的視角與判斷力時，他們可能無法將信息轉化為有效的決策，也就沒辦法分辨一個決策是好是壞。最佳管理者通常擁有很深的專業(yè)背景，這類人也愿意親自尋找合適的人才并索取幫助。

7.解釋不清晰。沒能解釋清楚關于決策的四大問題：什么，何時，何處，如何。明智的決策可能會因為人們不理解這四個層面而變成失敗的決策。向他人解釋清楚決策的合理性及含義，對于成功地執(zhí)行決策至關重要。

摘編自《哈佛商業(yè)評論》

Jack Zenger、Joseph Folkman

如何有效地委派任務

1.確認能夠委派任務的那個人。這個人必須具備完成這項任務的相應技能，而且能夠在規(guī)定時間內完成任務。

2.將工作交代清楚。包括工作是什么，需要交付的東西，完成日期，以及為什么需要做這項工作。如果你草率處理這個步驟，只簡單交代“在這個日期前完成這件事”，可能得到不滿意的結果。

3.考慮工作計劃。需要注意的是，你要委派的不是某一項任務（比如今天將這份報告發(fā)一份傳真），而是一個過程（比如從現在開始負責我所有報告的傳真）。例如：當你完成報告后，需要在什么時間內將其傳真出去，發(fā)送傳真后必須要做什么（確認收到或是粉碎文件）。

4.讓被委派人復述工作計劃。以確認他們完全理解了你的要求。很多人在聽完后都會點頭說“我明白了”，但如果你讓他們復述要求，就會發(fā)現他們的理解是錯誤的。

5.跟蹤任務進展并提供反饋。為了確保任務能正確完成，你需要在日歷上標出檢查節(jié)點，并及時監(jiān)控上報結果。如果員工沒有上報，必須及時提醒他們進度已經落后。你要定期同他們見面并給他們反饋和指導。

6.評價員工表現。很多企業(yè)家和公司老板都忽略了這一步，并因此深受其害。原因是，如果某人第一次完成你委派的任務時得到了B評價，你認為他下次會做得怎么樣呢？會神奇地做到A的程度嗎？不會。事實上，如果他們認為B已經很好了，那下次他只會做到B或更差。這就是為什么給出反饋或評價表現能夠使你下次得到更好的員工表現。

在第一次委派任務時，可能需要比你親自去做這份工作花費的時間更長。然而一旦成功，你就可以永遠擺脫這些瑣碎的事情。同時，你也必須接受很多你委派出去的工作，可能不如自己親自去做的效果更好。盡管對于公司形象等方面（例如為客戶提供服務）的失誤是不可接受的，但對于其他方面（例如采購、文書工作），能做到足夠好就夠了。

摘編自《Fast Company》Dave Lavinsky

連搭訕都不會，還做什么廣告

搭訕是為了接觸對象，留下一個好印象，最后成為好朋友。廣告也是如此。

1.搭訕的場合一定要適宜。投放廣告的平臺要選合適的，選一個對象愿意你出現的地方。你會發(fā)現，在電梯里搭訕的成功概率遠遠小于餐廳。大家都在趕路，這時候并不希望發(fā)生點驚喜。比如：你是賣kindle的，對方不希望在看電視劇的時候你來插播一條廣告，因為他們正在干“正事”。你的廣告放在地鐵公交車上，效果會好很多：坐車多無聊，用kindle看會兒書吧。

2.最好的搭訕，是不輕易搭訕。準備不夠，就是毀了自己。做得不漂亮，廣告就不要對外。第一印象差，不如沒有印象。你可以保持沉默，但你說的每一句都會帶來負面影響。

3.拿什么去搭建你們的關系？如果一個人在喝悶酒，這個時候只要想個好段子就可以湊過去了；如果對方在公園發(fā)呆，一起放個風箏是不錯的選擇；一個新品牌，不要一上來就說你叫什么名字，沒人管你是誰，我們只在乎我們自己。那么，不妨告訴對方你能替他做些什么。

4.你在別人眼里的模樣。想讓對方覺得你是什么樣的人？毋庸置疑，真誠是最受人歡迎的。除了真誠，你還得有料，有料才有得聊。大眾甲殼蟲有一則廣告說，它不會沉入海底，可以在水上漂浮一段時間等待救援。有一個報社記者質疑，最后他親身體驗過，還特別寫了一篇“甲殼蟲會游泳”的報道。

5.還差一個遞進的機會。讓對方和自己的關系發(fā)生遞進，有三種方式：第一種最好的方式是你們偶遇。在地鐵或網絡上，你再次出現在對方的視線里。那種感覺，就像老朋友許久未見，很上心。第二個理想的機會是勾起切入點的記憶。比如：朋友談起了戒煙的話題，那么你會想起那個曾勾搭過你的電子煙。此刻，你記起了它的名字。第三個是最笨的辦法，就是再來一波搭訕。

打廣告是為了占據這些輕度消費者的心智，讓消費者在消費情景下更容易提取和聯想到品牌相關信息，然后產生購買。這就是為什么有的品牌拼命做廣告的原因，投了地鐵投電梯，又投新媒體，無非是想和用戶建立更多的關系。

摘編自 微信公眾號-休克文案黑小指

創(chuàng)業(yè)公司招人秘籍

1.持續(xù)招聘以儲備人才。你應當不斷地注意搜索人才，并至少保留一兩個具備合適資質、一有重要崗位就能頂上的人才。雖說一開始這些人會因為職位不匹配而在組織內部形成壓力，但他們很快就會被委以重任。這能讓團隊的實力迅速提高一個檔次。

2.主動承擔招聘的職責。招聘不只是HR部門的事，或者干脆沒人專職做HR。那么招聘就是老板的事，得拿出時間和精力來。跟客戶互動時，跟朋友聊天時，要隨時注意能跟你的組織文化共鳴的人才。

3.親自與候選人互動。也許將招聘工作外包更有效率，但這么做忽視了與員工的互動。只有將員工當成人而不是零件，才能盡快建立彼此的信任。

4.尋找能讓公司加速成長的人才。別找跟你相似的人，你要找的是在技能上與現有團隊互補、同時又能融入公司文化的人。留心那些看起來很有沖勁的人，最優(yōu)秀的人才永遠都希望證明自我，希望在工作上取得出類拔萃的成就。

5.善待候選人。即使覺得候選人不合適，也沒有必要擺出一副傲慢的嘴臉。被你的公司拒絕的人既有可能在社交媒體上吐槽貴公司的奇葩作風，也有可能宣傳你們公司誠懇、專業(yè)的態(tài)度。

6.給員工留下美好的回憶。公司能吸引人，關鍵的不是免費零食的花招，而是員工在你這里能有什么收獲。要想留住人，就得有愿景，有進步，能讓員工切實地感到公司和個人都在成長。摘編自 世界經理人網 秦嶺

別把融資當戰(zhàn)術

第一，從戰(zhàn)略上重視融資。首先考慮你今天處在一個什么樣的風險報酬系數，下一輪準備融資的時候，準備將它從一個業(yè)務能見度比較低的狀態(tài)提升到什么狀態(tài)，這個狀態(tài)是要告訴投資人，你已經取得了一個定性突變。

第二，要有時間概念。要清晰公司的業(yè)務節(jié)點，判斷是否能做到以及需要的時間。公司節(jié)奏跟市場節(jié)奏的匹配度需要考慮。每一次出現質變的節(jié)點，都是公司業(yè)務能見度迅速提升的過程，本質上是價值最大的時候，按道理估值價格應該上去，但資本市場有時候跟猴子一樣，上躥下跳。對于創(chuàng)業(yè)者來說，要走到下一個質變節(jié)點，錢就是生命周期。錢越多，為自己贏得突破到下一個質變的時間越長，但你稀釋的股份比例也越多。

第三，最重要的是公司的安全。不能用自己的情緒主導戰(zhàn)略，企業(yè)家在融資這件事上，基本訴求是不讓公司處在一個危險的境地。別太在乎估值，資本有它內在的邏輯。當公司的安全邊界很薄的時候，不要去跟市場博弈。

第四，明白投資人想要什么。A輪投資人要的，一是對人的把握和這個事情的潛力，二是對行業(yè)的理解。創(chuàng)業(yè)者首先要有足夠大的愿景給投資人，因為投資人都很貪婪，想要超級回報。其次，公司每一個階段性的質變都很艱難，隱含的都是你的策略和人的短板。所以，當你達不到B輪的要求，不要糾結，以一個A輪該有的心態(tài)去融資。

第五，融資時間有講究。手上還剩下一年資金的時候必須啟動，如果賬上只有三個月現金，沒人敢進去，必須得有一定的現金庫存來讓下一輪投資人有信心。何況融資的過程也要至少3-6個月。

第六，多咨詢。融資前，你可以找五個有代表性的投資人，跟他們聊天，請他們分析業(yè)務。融資最重要的不是融錢，而是找天下最聰明的人幫你審視戰(zhàn)略，尋找短板，問明想投和不投的原因是什么。投資人會評估企業(yè)家在不同階段能否把握住公司，對風險是否有預見性，怎么管理風險等。

摘編自《中歐商業(yè)評論》劉芹

個人成長篇

頻繁“換上司”怎么辦？

安排“面試”。一個新經理對你的職業(yè)前景可能是“非常危險”的，因為聘請你的人總會比接管你的人對你更好。因此，你必須盡力而為，讓自己看起來像被新上司聘請了那樣。安排一次面對面談話，你要當作是在參加面試一樣談論你的成就，尤其是組織正在經歷動蕩時期的時候。你可將這樣的談話當成是一個“共同入職程序”。

改變與調整工作方式。處理頻繁變化中最困難的一件事，就是“很難進入節(jié)奏”。長時間和某人共事的好處是，你知道自己可以期待什么，也非常能夠預測對方的要求。而現在你必須定期“更新你的模式”，也必須改變你的行為和工作風格。試著不要將這些人當作你的上司，而將他們當作非常重要的客戶，他們都有“自己的怪癖和特殊需求”。新常態(tài)開始的大約一個月后，要向對方尋求反饋，以了解自己的表現。

要投入，即使這份關系只是暫時的。不管你預料上司的任期會有多短，你也要非常投入。這既是為了他們，也是為了你自己。至少，跟同事和上司維持良好的關系，會讓你每天的工作更愉快，更有效率。

把握學習的機會。每一位新上任的經理幾乎都能教你一些實用的知識。他也許是一位銷售奇才，一位精明的營銷策略家，或者他非常擅長技術。短暫的上司也許不太適合當導師或教練，但他們時常會帶來新穎的信息、經驗和觀點，可以讓你從新的角度看待自己的工作。

維持人際關系。管理層頻繁變動的一個好處是：有更多名高級經理將能為你的工作品質作擔保。將暫時的上司當作是你不斷增長的人脈關系的一部分，他可能會在未來以我們未必能夠預測的方式帶來幫助。要注意，千萬不要對舊上司說新上司的壞話。這么做不但可能破壞你和新上司的關系，還可能破壞前上司對你的印象。

摘編自《哈佛商業(yè)評論》

麗貝卡·納伊特

假如你要跳槽到競爭對手公司

跳槽去給競爭對手打工可能很棘手，但也有辦法得償所愿。如果對方反應冷淡，你要么忍耐一下，要么試著商量提早離職。如果你要干滿離職通知期，那務必站好最后一班崗，別抱怨，也別找別扭，而且要感謝同事們的支持。保持言行得體，因為你并不知道會不會再回來。最重要的是你要能夠做到問心無愧，可以自認做事誠實正直。

雖說花時間熟悉一下新公司是可以接受的，但最好別做任何實質性的工作，即使你已不是受任何法律限制的一方。人力資源培訓機構羅菲帕克的CEO麥克·詹金斯表示，雖說競業(yè)禁止條款很難執(zhí)行，但如果管理者們懷疑有人在想方設法搶他們的業(yè)務，那么他們還是會嘗試追責的。

牛津大學賽德商學院喬納森·特雷弗教授建議，你的新工作一旦開始，就別在言談中透露任何有關你過去客戶、項目或同事的信息。事實上，如果你泄露了敏感信息，將會使別人警覺。他說：“這暗示任何敏感信息都不能讓你知道?！?/p>

注意別屢屢給別人講原單位的事，也別賣弄以往的榮譽，它們早晚會失去新鮮感和意義。“沒人愿意聽你沒完沒了地說你在老東家的光榮史”。詹金斯說，“什么能分享，什么應避而不談，你必須心里有數?！?/p>

此外，特雷弗教授提醒說，如果你并無意離職，搬出獵頭當砝碼就為了讓老板給你漲工資，則很不明智，“那樣很容易適得其反?！?/p>

摘編自 FT中文網?，敗さ戮S塔

為人父母讓我成為更好的領導者

今天，我們越來越看重工作與生活的平衡，讓工作環(huán)境更人性、更真誠、更有同情心，然而當工作結束回到家時，我們在工作中所學到的輕重緩急、溝通和沖突管理有多少能被帶回家呢？第二天上班時，又有多少在家庭生活中的耐心、同理心被拋在腦后了呢？

1.適應變化。家長這個角色就是一直在適應新的環(huán)境。“家庭團隊”時常會讓我面對“育兒困境”的挑戰(zhàn)，就像工作中的事情從不會靜止不動。當你覺得一切已經準備周全，事情看似進展順利時，情況很快就變了。處理這些日常問題讓我們能夠更好地培養(yǎng)“動態(tài)能力”。養(yǎng)育子女教會了我們如何更好地適應變化，應對改變，并從中學習，有時甚至從錯誤中學習。這些技巧對工作同樣有用。

2.心理安全感是普世需求。你是否時刻想要讓你的孩子感覺安全呢？作為父母，我們想要創(chuàng)造環(huán)境讓孩子能夠學習、挑戰(zhàn)自我，放心地去探索、提問、分享恐懼與不安。我們創(chuàng)造這樣積極、開放的家庭氛圍的能力越強，我們與孩子也就越親密。同樣，我們團隊氛圍越開放，越讓人有心理安全感，團隊越有活力。對待同事或是下屬時的心態(tài)越開放、越持鼓勵態(tài)度，關系就會越緊密。

3.自我審視與不斷改進。為人父母是我們承擔的最困難的工作之一，盡管全天無休，它往往是讓我們感覺最為愉快與滿意的角色，但可能會質疑自己育兒時的表現。和領導力訓練師一樣，育兒專家會鼓勵我們不僅要反思育兒方式，而且要從自己的錯誤和孩子的反饋中吸取經驗。真正的育兒方式，就像真正的領導力一樣，讓我們忠于自己的價值觀，對意見持開放態(tài)度，成為積極聆聽的專家，并且愿意試驗新方法。

摘編自 微信公眾號-哈佛商業(yè)評論Jelena Zikic