張旭

摘 要 新醫(yī)改提出了公立醫(yī)院人力資源改革方面的許多舉措，比如取消編制、全員聘用、多點執(zhí)業(yè)等等，希望以此來促進醫(yī)院深入改革，優(yōu)化人力資源配置，提高醫(yī)療服務效率。因多年管理體制的積弊、公立醫(yī)院的地區(qū)多樣性和政策執(zhí)行中的偏差，公立醫(yī)院在醫(yī)改中面對的人力資源管理問題仍然較多。本文從多頭管理、僵化體制、協(xié)同發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、績效考核等幾個主要方面分析公立醫(yī)院人力資源改革工作中存在的問題，提出一些建設性的意見，助力公立醫(yī)院改革。

關鍵詞 醫(yī)改 公立醫(yī)院 人力資源 問題

全國深化改革的環(huán)境下，公立醫(yī)院改革成為備受民眾矚目的熱點問題，大型公立醫(yī)院就醫(yī)難等問題不斷被大家推上媒體顯著位置。公立醫(yī)院改革的壓力可以說是與日俱增。目前公立醫(yī)院改革主要是從管理體制方面入手，比如建立管理委員會、成立醫(yī)管中心等，部分地區(qū)也開始了公立醫(yī)院去行政化改革，推行院長聘任制，開始實行全員聘任的管理辦法。但在諸多辦法還沒有完全深入實施的情況下，醫(yī)改中醫(yī)院面對的人力資源問題還是比較突出的。

一直以來，醫(yī)院把擴大規(guī)模、增加投入、上新項目作為競爭的主要方式，引發(fā)了醫(yī)院設備競賽和建筑比拼，一定程度助推了醫(yī)療費用增長。醫(yī)改后的公立醫(yī)院競爭，主要是技術和人才的競爭，說到底就是人才的競爭，技術也是由人才研究并最終應用的，優(yōu)秀人才的數(shù)量與質(zhì)量對醫(yī)院的發(fā)展起著至關重大的作用。醫(yī)院現(xiàn)有傳統(tǒng)的人力資源管理制度已越來越不適應醫(yī)改要求和經(jīng)營競爭的需要。

一、醫(yī)院人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理體制僵化，政府放權(quán)不徹底

目前，許多醫(yī)院還未真正成為管理的主體，其運行仍然有行政部門的干預。雖然各地的改革文件都強調(diào)醫(yī)院有用人自主權(quán)，可以根據(jù)醫(yī)院需求招聘人才，但在具體實施中卻背離甚遠。首先，醫(yī)院要上報用人計劃給當?shù)匦l(wèi)生計生主管部門，衛(wèi)生主管部門還要根據(jù)區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃核定具體數(shù)量。衛(wèi)計委審核通過，人事局又要以沒有空編為由拒絕備案，找編辦，編制更是難上加難。醫(yī)院自主招聘了，財政也不會給撥款，人員待遇無從落實。多頭管理，部門主義把政府文件架在了云端，可望不可即。

（二）不太重視醫(yī)院與職工協(xié)同發(fā)展

在市場經(jīng)濟條件下的人事關系雙方，都是平等的主體，招聘到醫(yī)院的職工和聘用人員的醫(yī)院都是對等的。從本質(zhì)上說雙方的目標是一致的，都是為了提高運行效率，為人民提供便捷高效的醫(yī)療保健服務。這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標和職工的目標有機地統(tǒng)一起來。但現(xiàn)在有些醫(yī)院錄用職工以后，只是讓職工貫徹執(zhí)行醫(yī)院的發(fā)展方略，按照既定方案發(fā)展醫(yī)院，把職工當作了普通生產(chǎn)線工人，只是為醫(yī)院創(chuàng)收的普通一員，沒有對職工進行醫(yī)院的價值觀導入，沒有形成一個良好的醫(yī)院文化氛圍，導致職工缺乏長期與醫(yī)院協(xié)同發(fā)展的思想和認識，有了不被重視、被忽略的感覺，影響工作積極性，工作不能百分百投入熱情。

（三）人才自由流動受限

盡管目前已經(jīng)有相當規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心，還有許多專門針對醫(yī)療市場的獵頭公司和人力資源中介公司，為醫(yī)院招攬人才也為人才流動提供平臺，但實際上人才真正流動起來卻是非常困難，尤其公立醫(yī)院的人員流動比還不到6%，流動一部分人員還大多數(shù)是護理人員，真正的醫(yī)療人才流動較少。有些人才想流動，原單位卻不放手，有條件的招聘單位可重新建檔，沒有條件的只能臨時聘用，待遇受到很大影響。對于檔案和人事關系調(diào)不進來的人，戶口轉(zhuǎn)移、子女上學都成了大問題，把這些所有問題都解決了怎么也得三兩年。鼓勵民營資本進入醫(yī)療市場的后，民營醫(yī)院如雨后春筍般成立，其中不少優(yōu)秀代表，無論規(guī)模還是技術差不多達到了三級醫(yī)院的水平，但引進的人才既不能落戶，也沒辦法晉升職稱，成為人才進入的障礙。如果人才的流動機制不完善，無法實現(xiàn)公立醫(yī)療機構(gòu)人員的合理流動，必然制約整個地區(qū)或系統(tǒng)的人力資源有效配置，地方分級診療、對口幫扶等問題都難以得到很好的解決。

（四）人員需求計算辦法陳舊，人力資源隱性浪費現(xiàn)象存在

目前大多數(shù)公立醫(yī)院人員需求的計算都是采用了傳統(tǒng)的崗位核算辦法，以床位數(shù)以基準，將醫(yī)療和護理分開，分別計算正常班、夜班和小夜班等崗位，將倒班問題考慮在內(nèi)，再結(jié)合三級查房、護理梯隊建設考慮各級職稱人員分布因素，綜合得出科室人員總需求量，也有的單位會考慮人員外派進修和休產(chǎn)假問題，適當放大需求量。這個計算辦法里最大的問題就是忽視了床位使用率，也可以說是醫(yī)護人員住院患者服務數(shù)量的問題。床位使用率在90%左右的科室可以使用這個計算辦法，但床位使用率在60%以下的科室沿用此辦法就會造成人員服務效能不完全發(fā)揮的問題。人員需求和預測應該與工作量緊密集合在一起，避免人力資源的隱性浪費?？梢詫⒋参皇褂寐实偷目剖覍崿F(xiàn)相近專業(yè)整合，護理垂直管理，由護理部統(tǒng)一負責，一個護理單位服務數(shù)個醫(yī)療專業(yè)組，相近專業(yè)組統(tǒng)籌排班，建立嚴格的交接班制度和專業(yè)負責制，既不耽誤患者救治又不浪費人力資源，客觀上還利于多學科人才的培養(yǎng)。

二、公立醫(yī)院人力資源工作中急需改善的幾個方面

（一）重視職工的發(fā)展愿望和需求，注重職業(yè)規(guī)劃

幫助職工要制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃，要讓職工了解醫(yī)院的發(fā)展思路，要和職工一起擺正醫(yī)院、科室、個人三者關系。職工希望職業(yè)生涯取得成功，醫(yī)院也希望越辦越好，在目標上是大體一致的。在實現(xiàn)目標的過程中，還有一個統(tǒng)籌、規(guī)劃、安排和處理好兩者利益的關系的問題，理想的狀態(tài)是醫(yī)院的發(fā)展和個人的職業(yè)生涯同步，彼此促進。太側(cè)重醫(yī)院的發(fā)展，就會忽視個人的成長，醫(yī)院發(fā)展到一定高度，職工個人的職業(yè)技能、職業(yè)理念就會跟不上醫(yī)院發(fā)展的步伐，甚至成為醫(yī)院發(fā)展的瓶頸，就出現(xiàn)了許多院長困惑的問題，醫(yī)院發(fā)展到地區(qū)第一的時候，好像停步不前了，實際上醫(yī)院的發(fā)展目標和策略是沒有問題的，問題恰恰出在了職工身上，沒有為職工導入追求卓越的文化理念，沒有創(chuàng)造出鼓勵職工突破進取的制度環(huán)境和人文氛圍，也沒有在醫(yī)院發(fā)展的路上拉上職工一把，卓有遠見的提高他們的職業(yè)技能。職工職業(yè)生涯不斷發(fā)展，醫(yī)療技術水平和醫(yī)德醫(yī)風顯著提升而醫(yī)院發(fā)展成效甚微的狀態(tài)則會出現(xiàn)另一種情況，職工不滿足于現(xiàn)有的工作環(huán)境，渴望尋求更大的舞臺和更高的技術平臺，醫(yī)院對職工失去了吸引力，導致核心人才流失，醫(yī)院競爭力減弱。

職業(yè)生涯規(guī)劃的具體辦法。職業(yè)生涯規(guī)劃有兩層意思：第一，大多數(shù)員工都有從工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿足的愿望與要求，他們會不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在職業(yè)生涯中得到成長和發(fā)展，從而制定了自己成長、發(fā)展和追求滿意的職業(yè)計劃；第二，在員工希望成長、發(fā)展的要求推動下，醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)部門為了解員工個人成長和發(fā)展的方向，并使其與醫(yī)院的發(fā)展目標統(tǒng)一起來，相應開發(fā)了一個新職能——職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展計劃的主要類型包括職業(yè)探索性階段計劃、立業(yè)與發(fā)展階段計劃、職業(yè)中期階段計劃和職業(yè)后期階段計劃。醫(yī)院應采取積極的態(tài)度和措施，重視職業(yè)開發(fā)活動內(nèi)容的針對性、內(nèi)容和形式的多樣性以及職業(yè)開發(fā)活動的效果，只有這樣，才能吸引員工積極參加職業(yè)開發(fā)活動。要建設一個現(xiàn)代化的醫(yī)院，促進醫(yī)院的發(fā)展，很大程度上取決于醫(yī)院是否擁有一批具有先進科學技術和創(chuàng)造能力的技術人員以及具有豐富醫(yī)學知識和高度管理才能的管理人員。而這兩方面人才的成長都與職業(yè)生涯規(guī)劃是分不開的。

（二）建立助推人力資源開發(fā)的績效考核機制

亞當·斯密的經(jīng)濟人假設和馬斯洛需求層次理論都表明在市場經(jīng)濟條件下，人最基本的生存權(quán)利和追求高品質(zhì)生活的愿望都是合理的。醫(yī)院和職工都是人力資源市場的主體，醫(yī)院渴望職工的工作效能最大化，職工想要職業(yè)報酬最大化。人才資源通過市場，在利益驅(qū)動下實現(xiàn)優(yōu)化配置，具體能否通過利益驅(qū)動吸引人才和保留人才，是公立醫(yī)院能否搞好人力資源工作的關鍵。舊的論資排輩、平均分配的模式已經(jīng)遠遠不能滿足改革需要了，現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展和醫(yī)院收入的提高已經(jīng)很好地解決了職工的基本保障問題，當務之急是實現(xiàn)科學有效的績效管理，差異化分配，激勵優(yōu)秀人才脫穎而出，帶動提高公立醫(yī)院服務能力。

績效管理是人力資源管理職能中的一項重要任務，既包括對醫(yī)院或部門的考核，也包括對個人的考核?？冃Э己擞胁簧俜椒?，其中排列法、因素法、等級法和自我—他人評估法。排列法是指在績效考核中，不把單個被考核者的工作表現(xiàn)與具體標準對照，而是在被考核者之間作比較，由高到低進行排列。因素比較法又叫要素比較法，現(xiàn)在也有叫KPI法，是把被考核者的工作表現(xiàn)分為若干因素或要點，把每個要素方面的評分分成若干等級，可以分為3個或5個等級，3個等級即好、中、差，5個等級為優(yōu)、良、中、及格、差。在具體操作中，人們對3個等級的評估較易產(chǎn)生聚中趨勢，比較容易評中。相對而言，5個等級更為科學一些，備選的選項將多，也能比較容易的對應被考核要素。這種方法既可用來考核行政管理干部的績效，也可用來評估普通職工；既可用來評估職工的全面工作表現(xiàn)，也可用來單獨評估其職業(yè)道德和業(yè)務能力等。等級法是指在進行績效考核時，先制定具體的考核標準，再來對照評估工作表現(xiàn)的方法。首先要確定哪些方面是與工作密切相關的，然后在每個相關方面制定具體可行的考核標準。自我—他人評估法是指在績效考核過程中，經(jīng)過自評、科主任或護士長評估、再由分管副院長評估，最終完成對一般員工的績效考核的全過程。一般而言，只要評估標準合理，這種方法的評估準確性較高，因為科主任護士長及分管領導平時工作接觸多，對被考核對象的工作情況比較熟悉。但在公立醫(yī)院中，多年缺乏人員流動也容易出現(xiàn)關系偏差和情面偏差。從目前公立醫(yī)院的實踐來看，定量的考核標準比較少或者量化不清晰，定性的評估占比比較大，難以在被考核人中間拉開差距。

（三）建立不斷更新的信息輔助機制

醫(yī)院人力資源管理部門要經(jīng)常收集不同地區(qū)，特別是周別地區(qū)的人才政策信息，甚至要細化到具體同級別、同水平的醫(yī)院，對本單位人才工作制度和外單位政策制度進行對比、分析評估，適時調(diào)整醫(yī)院的人才政策，保證醫(yī)院在周邊人才市場上處于較有吸引力的地位，能夠吸引到高端人才和優(yōu)秀畢業(yè)生的加入。

（作者單位為鄂爾多斯市中心醫(yī)院）

參考文獻

[1] 馬斯洛（美）.人的潛能和價值[M].北京：華夏出版社，1987.

[2] 斯蒂芬·P·羅賓斯（美）.組織行為學（第10版）[M].北京：中國人民大學出版社，2005.