劉海云 李敏

當(dāng)前，國內(nèi)汽車市場火爆帶動汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展，但國產(chǎn)汽車零部件資源消耗大、技術(shù)附加值低，處于價值鏈低端，高端零部件市場被少數(shù)幾家國際大型汽車零部件供應(yīng)商所壟斷，起步較晚的國內(nèi)零部件企業(yè)很難在短時間內(nèi)通過自主研發(fā)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級和企業(yè)轉(zhuǎn)型。寧波均勝電子股份有限公司（下稱：均勝電子）于2011年成功并購全球著名的汽車零部件公司德國普瑞（PREH），隨后復(fù)制“均勝模式”成功完成數(shù)次跨國并購，迅速成長為一家全球性企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了其轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略目標(biāo)。其經(jīng)驗做法很有啟示，值得借鑒。

一、均勝電子成長歷程及其占領(lǐng)國際市場的概況

均勝電子成立于2004年，是一家以生產(chǎn)汽車功能件為主業(yè)的零部件企業(yè)，注冊資本68937萬元。成立初期就與國際著名汽車主機(jī)制造公司（OEM）建立合作關(guān)系，在產(chǎn)品開發(fā)與制造方面同步發(fā)展并在細(xì)分市場上確立領(lǐng)導(dǎo)地位。2006年，公司開始為大眾、通用、福特供貨。隨后幾年，公司面臨著業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競爭、缺乏長期發(fā)展戰(zhàn)略支撐等問題。為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，均勝電子投入幾千萬元研發(fā)和制造費(fèi)大力發(fā)展汽車電子業(yè)務(wù)。但由于汽車電子行業(yè)質(zhì)量體系認(rèn)證、工藝過程審核和產(chǎn)品認(rèn)證過程復(fù)雜且耗時，研發(fā)一直沒有取得突破性進(jìn)展。2008 年金融危機(jī)使得世界汽車產(chǎn)業(yè)的重心逐漸轉(zhuǎn)向中國，均勝電子以代工加自主研發(fā)的模式迅速崛起，然而均勝的競爭對手也隨之增多，國內(nèi)各類汽車零部件企業(yè)緊隨其后，但核心技術(shù)卻一直掌握在世界500 強(qiáng)手中，此時的均勝電子面臨著轉(zhuǎn)型升級的抉擇。

2011 年，均勝電子雖實(shí)現(xiàn)了 20 億元的銷售目標(biāo)，但在技術(shù)研發(fā)方面仍與國際先進(jìn)企業(yè)存在明顯差距，進(jìn)軍汽車電子前裝市場成為均勝關(guān)鍵性戰(zhàn)略選擇，在自主研發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行跨國并購則是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略目標(biāo)的捷徑。2011年均勝借殼遼源得亨股份有限公司在上海證交所上市，成為上交所首家具備國際品牌的跨國汽車電子公司，上市融資為均勝電子加快全球化步伐提供了可能。公司于2011年并購了德國老牌汽車電子公司普瑞，2014年并購了德國領(lǐng)先的汽車零部件供應(yīng)商Quin GmbH，2016年年初又并購了美國汽車安全系統(tǒng)供應(yīng)商KSS公司和德國TechniSat汽車業(yè)務(wù)，不斷完善其在汽車安全、智能、環(huán)保領(lǐng)域的全球戰(zhàn)略布局。目前，均勝電子已成為一個在全球擁有約20個生產(chǎn)及銷售基地、4個研發(fā)中心、7000余名員工的跨國汽車電子公司。獨(dú)創(chuàng)性、先進(jìn)性的生產(chǎn)技術(shù)和國際化、專業(yè)化的經(jīng)營管理理念使得均勝電子成為保時捷、奔馳、寶馬等高端汽車制造商的A級供應(yīng)商。公司還與偉世通、博世、佛吉亞等實(shí)力雄厚的國際汽車零部件供應(yīng)商保持緊密合作。2015年前三季度，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入60.17億元人民幣，并購整合效果凸顯，實(shí)現(xiàn)了其全球化和轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、均勝電子“三步走”跨國并購過程與做法

近年來，均勝電子的每一次跨越式發(fā)展都是以跨國并購作為支撐。2011年至今，均勝電子在汽配領(lǐng)域進(jìn)行了三次跨國并購，實(shí)現(xiàn)了其零部件生產(chǎn)業(yè)務(wù)從價值鏈低端向高端的轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)造了“均勝模式”。

（一）第一步：收購德國普瑞，實(shí)施“德國技術(shù)+中國市場”的發(fā)展戰(zhàn)略

2011年，均勝電子斥資18億人民幣收購德國老牌汽車零部件企業(yè)普瑞74.9%股權(quán)，次年收購了剩余的25.1%股權(quán)。這次并購使得均勝電子成功進(jìn)入國內(nèi)汽車電子前裝市場，改變了國內(nèi)汽車電子領(lǐng)域被國外零部件企業(yè)一統(tǒng)天下的格局。

成立于1919年的德國普瑞是全球著名汽車零部件供應(yīng)商，主要研發(fā)和制造駕駛控制系統(tǒng)、電控單元和傳感器系統(tǒng)等汽車電子零部件。普瑞的控股方DBAG在2008年金融危機(jī)后有意出售普瑞股份，均勝電子憑借自己的誠信和專業(yè)成功并購普瑞，并獲得普瑞 400多項專利，縮短了新產(chǎn)品研發(fā)周期。普瑞的電源控制系統(tǒng)在未來可能快速增長的電動汽車市場上具有光明的前景。均勝將瑞普公司核心電子控制單元（ECU）技術(shù)和新能源汽車相關(guān)技術(shù)納入均勝支柱產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展體系，與企業(yè)原有支柱產(chǎn)品技術(shù)協(xié)同有序發(fā)展。在收購普瑞之后，均勝電子在產(chǎn)品、技術(shù)和管理等方面得到了全面提升，并將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)拓展至全球。均勝電子根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，重新進(jìn)行了市場定位，將戰(zhàn)略布局從原有歐美的成熟市場拓展至業(yè)務(wù)發(fā)展比較薄弱的中國市場，加大在中國的市場和研發(fā)投入，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。2012 年，均勝電子和普瑞的銷售收入分別達(dá)到65億元和 4.62億歐元。2010至2012 年，普瑞、原均勝電子和合并后的新均勝電子的營收復(fù)合年均增長率分別達(dá)到了 27.4%、43.02%和 31.16%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均增速。均勝集團(tuán)并購德國普瑞，是實(shí)現(xiàn)雙贏的戰(zhàn)略。

（二）第二步：收購德國Quin GmbH公司，實(shí)施“面向全球市場+高端客戶”的發(fā)展戰(zhàn)略

成功收購德國瑞普后，均勝電子復(fù)制“均勝模式”成功經(jīng)驗，跨出了其汽車零配件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的第二步，于2014年以9000多萬歐元成功收購德國Quin GmbH公司。通過市場資源共享、產(chǎn)品系列互補(bǔ)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合等方面顯著增強(qiáng)了公司業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)效益，鞏固和深化了第一階段的合作。

德國Quin GmbH在高端方向盤總成與內(nèi)飾功能件總成行業(yè)細(xì)分市場中排名全球領(lǐng)先，而均勝在 HMI（人車交互系統(tǒng)）以及空調(diào)出風(fēng)口等功能件領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力和技術(shù)水平，并購 Quin GmbH 能夠使雙方產(chǎn)品系列互補(bǔ)，增強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)，為國內(nèi)外整車廠商提供 HMI（人車交互產(chǎn)品）、內(nèi)飾功能件、高端方向盤總成。均勝電子還將Quin GmbH產(chǎn)品線從高端天然材質(zhì)和復(fù)合材質(zhì)件擴(kuò)展至鋁制和碳纖維等多種新型和環(huán)保材質(zhì)的領(lǐng)域；其次，收購 Quin GmbH可使雙方市場資源得到共享，擴(kuò)大高端客戶市場。并購前雙方主要客戶均為大眾、奔馳、寶馬等德系廠商，但針對的業(yè)務(wù)各不相同，并購瑞普后均勝功能件事業(yè)部的市場拓展能力得到迅速提高，從對重要客戶的地區(qū)級供應(yīng)走向全球級供應(yīng)，市場也從歐洲拓展到中國及北美市場等全球市場。

（三）第三步：收購美國KSS公司和德國TechniSat汽車業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)汽車4.0時代的戰(zhàn)略升級

為實(shí)現(xiàn)汽車“安全、智能、互聯(lián)和新能源化”戰(zhàn)略升級和突破，均勝電子于2016年再次并購了兩家汽車零部件行業(yè)巨頭：美國KSS公司和德國TechniSat汽車業(yè)務(wù)，收購金額達(dá)到11億美元。通過此次并購，均勝電子深度介入了全球汽車主、被動安全市場、車載娛樂系統(tǒng)、導(dǎo)航系統(tǒng)、車聯(lián)網(wǎng)以及信息處理等領(lǐng)域，進(jìn)一步完善了公司在智能駕駛領(lǐng)域的布局，成功躋身全球汽車產(chǎn)業(yè)智能化領(lǐng)先陣營。至此，均勝完成了其在中國、歐洲、北美三個全球最重要的汽車市場的戰(zhàn)略布局。

均勝電子與KSS和TechniSat在業(yè)務(wù)、市場和資源等方面形成良好互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)。其中，與KSS公司的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在市場和經(jīng)營方面，有助于公司開拓新客戶和新市場。KSS是全球少數(shù)幾家具備主動、被動安全技術(shù)整合能力的公司，目前擁有947項專利，并購KSS為均勝完善其在汽車安全領(lǐng)域的全球化布局奠定良好基礎(chǔ)。 另外，KSS擁有美國、德國、中國、韓國和日本五大研發(fā)中心，地域上可以對整車廠商形成全球覆蓋；與TechniSat汽車業(yè)務(wù)的協(xié)同主要體現(xiàn)在技術(shù)和產(chǎn)品方面，軟件和硬件的有機(jī)結(jié)合有望大幅提升公司車載信息系統(tǒng)的配套能力。TechniSat汽車業(yè)務(wù)主要研發(fā)及生產(chǎn)車載娛樂系統(tǒng)、車載導(dǎo)航系統(tǒng)、車聯(lián)網(wǎng)以及信息處理領(lǐng)域的創(chuàng)新類產(chǎn)品及軟件解決方案。并購TechniSat汽車業(yè)務(wù)后，將有效提升均勝電子在車載信息系統(tǒng)和智能導(dǎo)航系統(tǒng)等方面的競爭力，并通過協(xié)同效應(yīng)為整車廠提供更加完整的人機(jī)交互系統(tǒng)（HMI）解決方案。未來，均勝的汽車電子部門將把HMI理念及TechniSat遠(yuǎn)程信息處理技術(shù)和汽車安全部門的主動、被動安全系統(tǒng)進(jìn)一步集成，抓住車輛全面網(wǎng)絡(luò)化潮流中的新機(jī)遇，給客戶帶來智能駕駛和自動駕駛的完美體驗。

三、均勝電子海外并購之路帶給國內(nèi)汽車零部件企業(yè)的啟示

通過一系列的海外并購，均勝電子已在汽車產(chǎn)業(yè)智能化這一發(fā)展趨勢中快速崛起，有望進(jìn)入全球汽車零部件排名前50強(qiáng)。未來的汽車零部件企業(yè)的趨勢是強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者退之。國內(nèi)汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)可從均勝電子通過跨國并購?fù)瓿赊D(zhuǎn)型升級的成功案例中獲得以下五點(diǎn)啟示：

（一）明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是汽車零配件企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的首要任務(wù)

均勝電子的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為汽車智能技術(shù)的創(chuàng)新者與領(lǐng)導(dǎo)者。通過三次并購，均勝電子逐漸實(shí)現(xiàn)其外向型、專業(yè)化轉(zhuǎn)變。國內(nèi)汽車零配件企業(yè)作為追隨者往往缺少長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，在跨國并購前應(yīng)綜合考慮國際國內(nèi)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢，根據(jù)自身的優(yōu)劣勢制定符合企業(yè)發(fā)展情況的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，審慎且詳盡的規(guī)劃并購方案，有序高效的完成并購。另一方面，跨國并購目標(biāo)公司必須符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略方向，這樣才能使并購雙方的市場、管理和技術(shù)等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，規(guī)避企業(yè)為 “抄底”而盲目并購的現(xiàn)象。

（二） 以發(fā)達(dá)國家優(yōu)質(zhì)、成熟企業(yè)為并購對象是汽車零配件企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的捷徑

像均勝一樣，我國汽車零配件企業(yè)迫切需要獲得核心技術(shù)、管理經(jīng)驗來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。但對于起步較晚的國內(nèi)汽配生產(chǎn)企業(yè)來說，自主化轉(zhuǎn)型升級受到國內(nèi)人、財、物資源的的限制和國際市場環(huán)境的制約，不可能一蹴而就。并購發(fā)達(dá)國家優(yōu)質(zhì)、成熟企業(yè)，可以在較短時間內(nèi)獲得目標(biāo)公司的核心技術(shù)、營銷渠道和品牌影響力，通過吸收和再創(chuàng)新迅速將研發(fā)、管理、營銷能力本土化，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

（三）并購后積極、有效整合是汽車零配件企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有力保證

近年來，中國汽車零部件企業(yè)海外并購頻繁，但真正成功的案例并不多見，主要是由于并購后沒有進(jìn)行有效的整合。并購只是汽車零部件企業(yè)“走出去”的第一步，并購后的整合才是企業(yè)在國際市場上站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。積極主動地整合是均勝成功并購普瑞的關(guān)鍵所在。為此，企業(yè)應(yīng)從采購、研發(fā)和生產(chǎn)等價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)著手進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，以優(yōu)化資源配置、實(shí)現(xiàn)價值鏈再造。其次，要積極、有效整合組織架構(gòu)、人力資源、財務(wù)等公司支持性要素，建立國際化組織機(jī)構(gòu)、制定包容性管理政策，鞏固并購成果，增強(qiáng)企業(yè)合力。

（四）消化吸收并購目標(biāo)的專利技術(shù)是汽車零配件企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵

汽車零部件是技術(shù)密集型行業(yè)，然而其核心技術(shù)一直掌握在博世、偉世通等外企手中。以往通過外商直接投資以市場換技術(shù)、以股權(quán)換技術(shù)的做法并不能有效獲得外企核心技術(shù)?？鐕①彶粌H能直接獲得并購目標(biāo)的專利技術(shù)，而且可以通過知識溢出增加企業(yè)知識資本。國內(nèi)零部件企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際情況合理利用所獲取的專利技術(shù)，加強(qiáng)并購獲取創(chuàng)新資源與企業(yè)現(xiàn)有研發(fā)體系和創(chuàng)新計劃的銜接，不僅要會利用所獲得的專利技術(shù)，更重要是學(xué)習(xí)外企創(chuàng)造專利技術(shù)的方法，將創(chuàng)新基因內(nèi)化到企業(yè)自身的基因序列當(dāng)中，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動力和保障。

（五）緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢是汽車零配件企業(yè)維持國際競爭力的法寶

近年來，互聯(lián)網(wǎng)、通信等新技術(shù)的興起對汽車行業(yè)帶來了巨大影響，深度滲透和融合后產(chǎn)生了智能交通、車網(wǎng)互聯(lián)、智能駕駛、自動駕駛等一系列創(chuàng)新發(fā)展方向。汽車，已逐漸從工業(yè)時代的“產(chǎn)品”慢慢演變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)時代的“服務(wù)”，這對零部件生產(chǎn)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。均勝在智能駕駛 HMI 領(lǐng)域耕耘多年，但更多的偏向于硬件和底層軟件，對上層軟件和服務(wù)涉及不多，通過收購美國KSS公司和德國TechniSat汽車業(yè)務(wù)，保持了其在智能駕駛和車聯(lián)網(wǎng)時代的先進(jìn)性。為此汽車零配件企業(yè)應(yīng)抓住汽車產(chǎn)業(yè)“安全、智能、互聯(lián)和新能源化”的發(fā)展趨勢，在汽車4.0時代加快其傳統(tǒng)汽配業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，通過跨國并購的逆向技術(shù)溢出效益增強(qiáng)其在汽配智能化領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力和核心競爭力。

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