劉欣

談及國內(nèi)的高新技術企業(yè)，華為公司無論是從研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、售后服務還是整個公司的運營，都已儼然成為國際化經(jīng)營的典范。作為世界電信網(wǎng)絡通信領域的巨頭，2015年，華為實現(xiàn)銷售收入608億美元，同比增長37.1%，其中58%的銷售收入來自于海外市場。

華為的成長史，是一部催人奮斗的歷史。短短二十幾年，華為由深圳一家不知名的做代工產(chǎn)品的小公司，成長為一家實力雄厚的國際大企業(yè)，成為中國民營企業(yè)打造世界級自主品牌的一面旗幟，贏得了世界的關注和認可。當前，隨著中國“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，勢必要求更多的中國企業(yè)進行國際化布局，在此背景下，研究華為，探討華為自主品牌國際化的成功之路，對大國戰(zhàn)略下的中國企業(yè)集體國際化，具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、華為自主品牌產(chǎn)品走向世界市場的發(fā)展概述

（一）初試海外市場階段（1995-1997）

華為公司成立于1987年，企業(yè)成立初期，華為只是生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理，利潤獲得主要依靠銷售價格差。到1989年，華為的代理業(yè)務難以為繼，就開始組裝BH01產(chǎn)品之后又投入研發(fā)BH03、HJD48等產(chǎn)品；在累積了一些經(jīng)驗之后，1994年，華為研發(fā)出了C&C08，這一產(chǎn)品的成功推行，標志著華為在國內(nèi)電信市場上開始占有一席之地。為此，華為明確提出強化自主研發(fā)、與先進技術接軌，并且推出自主產(chǎn)品走向國際市場的戰(zhàn)略。

1995年，華為成功兼并上海中外合資貝爾通信企業(yè)，獲得了具有知識產(chǎn)權的基礎性品牌產(chǎn)品，開始了自主品牌的國際化之路。1996年，華為開始進軍香港，其在香港市場的第一份合同是與和記電信簽訂的，同時，華為成立專門的海外市場部負責海外銷售。1997年，華為開始進入俄羅斯，因為俄羅斯的市場規(guī)模巨大，并且很有潛力，華為采取本地化戰(zhàn)略模式，與俄羅斯境內(nèi)電信企業(yè)建立合資公司。

（二）開拓發(fā)展中國家市場階段（1998-2000）

華為開拓國際市場的路徑是從發(fā)展水平較為薄弱的發(fā)展中國家開始，積累一定市場份額和經(jīng)驗之后，再向電信業(yè)發(fā)達、市場競爭激烈的發(fā)達國家進軍，逐漸把自主品牌擴大到世界各地。華為在國際化擴張的過程中，先將自主品牌拓展到南美、東南亞、中東和非洲地區(qū)，1998年，華為參與全球各大地區(qū)展會（印度展、巴西展、開羅展、南非展等），開始在亞太、中東北非、非洲南部、拉美幾個發(fā)展中地區(qū)選取重點國家進行少量人員的長期投入；1999年，華為進軍印度，在印度班加羅爾設立研發(fā)中心。

同時，華為還在泰國、新加坡、馬來西亞等國家連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單，并且憑著華為產(chǎn)品的高質(zhì)量和優(yōu)服務，華為在當?shù)爻蔀楹苡懈偁幜Φ钠放疲瑬|南亞市場成為華為在海外的第二大市場；2000年，華為進入中東、非洲和南美地區(qū)，也取得了不錯的成績。華為的這些努力，使華為的自主品牌產(chǎn)品被更多國家的用戶所接受，提升了華為在發(fā)展中國家市場上的自主品牌形象。

（三）開拓發(fā)達國家市場階段 （2001-2008）

在西歐市場上，華為率先進入德國市場，2001年，華為通過10G SDH光網(wǎng)絡產(chǎn)品與德國著名代理商合作，使其自主品牌成功進入德國市場，在德國獲得一定市場份額之后又逐步進入法國、英國等國家和地區(qū)。2004年，華為又與德國西門子公司建立合資公司，合作研究TD6-SCDMA，使華為產(chǎn)品趨向于本地市場化；接著，華為公司中標荷蘭運營商Telefort的3G網(wǎng)絡項目，這些舉動代表華為對歐洲市場的巨大突破。2005年，華為成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網(wǎng)絡供應商，為BT21世紀公司提供多業(yè)務網(wǎng)絡接入部件和傳輸設備，這標志著華為公司成功進入英國市場。

華為在北美市場采取的戰(zhàn)略是先依靠中低端產(chǎn)品讓自主品牌在北美市場站穩(wěn)腳跟，然后再逐步推廣中高端主流產(chǎn)品，一步步擴大其在北美市場的份額。2001年，華為在美國硅谷和達拉斯設立研發(fā)中心；2003年，華為與摩托羅拉進行OEM方式的合作，與3COM 成立合資企業(yè)，使得華為穿越美國政府的重重障礙，成功打開了美國市場。2008年，加拿大運營商Telus和Bell與華為共同簽訂協(xié)議，由華為在北美市場上推廣商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡，這標志著華為公司的自主品牌在北美發(fā)達市場上的重大突破。

（四）貿(mào)易全球化階段（2009-至今）

華為的自主品牌市場在世界范圍內(nèi)展開，使得華為品牌從2009年開始在全球呈現(xiàn)飛速擴張的模式。2009年，華為公司的無線接入市場占全球份額位居第二；獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務新銳獎”及IEEE頒發(fā)的“杰出公司貢獻獎”；入選美國Fast Company雜志評選最具創(chuàng)新力公司前五強。2010年，華為公司在世界范圍內(nèi)成功建立SingleRAN商用網(wǎng)絡超過80個；2012年，華為發(fā)布全球最薄智能手機華為Ascend P1 S；2013年，華為構建5G全球生態(tài)圈，400G路由器規(guī)模投入使用；2014年，智能手機“華為+榮耀”雙品牌運作，使智能手機躋身全球第一陣營。

到2015年底，華為的海外市場業(yè)務拓展到100多個國家和地區(qū)，不僅包括發(fā)展中國家，還包括美國、日本、韓國等發(fā)達國家。如今華為已經(jīng)成為了全球移動通信設備市場中的最大巨頭，通過與國際企業(yè)進行合作、建立研發(fā)機構等方式，提高自己的技術能力和品牌形象，由被動參與合作向主導合作轉(zhuǎn)變，推出企業(yè)的自主品牌，提高合作的效率，實現(xiàn)華為的自主品牌國際化。

二、華為自主品牌產(chǎn)品走向世界市場的國際化戰(zhàn)略

（一）市場布局

在市場推進戰(zhàn)略上華為采取了“先易后難”的產(chǎn)業(yè)布局，先進入發(fā)展中國家、后進入發(fā)達國家的漸進式國際化發(fā)展策略。因為發(fā)展中國家市場潛力巨大，中國也處于發(fā)展中國家行列，市場需求接近，能讓自主品牌更好的融入到東道國的市場中去。同時，華為品牌在發(fā)展中國家的市場上站穩(wěn)腳跟，并且在國際上有了良好的品牌形象后，再逐步將自主品牌滲透到發(fā)達國家市場。華為因此采用了迂回側(cè)翼戰(zhàn)略，選擇了布局俄羅斯-亞非拉-歐洲-美國市場的線路。

1995年，華為啟動了自主品牌國際化的艱苦漫長旅程，首選的區(qū)位市場是俄羅斯，1997年，華為在俄羅斯境內(nèi)建立合資公司，利用本土化來降低企業(yè)進入的壁壘。然后，國際市場選擇轉(zhuǎn)向東南亞、中東和非洲以及拉丁美洲等發(fā)展中國家。1998年，華為通過參加重要發(fā)展中國家地區(qū)展會的機會，對該地區(qū)進行重點人員的長期投入，之后通過設立研發(fā)中心等方式進入發(fā)展中國家市場。2001年，華為通過合資方式，包括與3COM、西門子、松下等合作成立合資公司，進入發(fā)達國家市場，在穩(wěn)定的發(fā)展中國家市場的基礎上，步步滲透，各個突破。華為的自主品牌國際化市場布局很清晰，但走起來也非易事，華為的可貴之處在于能夠堅持到底，并最終取得國際化的成功。

（二）品牌推廣

華為的自主品牌國際化取得成功得益于其品牌推廣策略，有準確的市場定位，積極的品牌形象宣傳，并且利用低成本和產(chǎn)品差異化的營銷策略。華為在推出自主品牌的初期，將產(chǎn)品定位在中低端，利用發(fā)展中國家的低成本優(yōu)勢，加大研發(fā)投入力度，生產(chǎn)出低價格、高性價比的產(chǎn)品。同時，以市場為導向，根據(jù)客戶需求提供差異化的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的售后服務。華為公司的銷售和服務網(wǎng)絡遍布世界，其在海外市場總共建立了100多個分支機構，通過分支機構迅速了解客戶需求與反映，能為客戶提供更具針對性的服務或技術解決方案。由于華為公司將自主品牌在國際上推廣，主要依靠領先的技術、優(yōu)質(zhì)的服務和快速滿足客戶需求的能力，華為才有可能在國際市場上樹立自己的品牌形象，擴大企業(yè)知名度。另一方面，華為通過“新絲綢之路”政策、“東方快車”品牌計劃，以及印刷《華為在中國》畫冊等，以不斷地擴大華為自主品牌在世界的影響力。也為華為自主品牌國際化提供有效保障。

（三）跨國投資

華為公司在國際化的過程中，主要通過合資和并購這兩種方式進行投資活動，從而達到拓展自主品牌國際化。1997年，華為在拓展俄羅斯國內(nèi)市場時，開始運用與國內(nèi)企業(yè)-北托康采恩和俄羅斯電信公司建立合資公司來達到進入市場的目的。同樣，2003年華為與美國3COM公司設立合資公司，2004年華為又先后與西門子、松下等企業(yè)合作成立合資公司，2007年，華為還與賽門鐵克合作成立合資公司等，華為通過與合資公司共同研發(fā)，追求技術創(chuàng)新與進步，不斷促使其自主品牌產(chǎn)品優(yōu)化升級。

同時，華為也利用并購的方式，進行投資活動，并購也是華為自主品牌快速打入國際市場的其中一種方式。例如，2002年，華為并購OPt1might廠商，在加強自身光傳輸領域的技術能力的同時，可以順利進入美國市場；2003年，華為并購Cognigine公司，大大加強了華為的自主研發(fā)能力，促使華為對于路由器核心處理器和交換機方面有重大突破。通過對先進技術品牌的并購，華為增強了自主開發(fā)知識產(chǎn)權的創(chuàng)新能力，并逐步提高了在國際市場上的品牌競爭力。

（四）研發(fā)創(chuàng)新

沒有研發(fā)創(chuàng)新的企業(yè)，就不會擁有強大的競爭力，自主品牌建設也就無從談起。為配合華為的自主品牌國際化，華為的研發(fā)創(chuàng)新也在不斷朝著國際化的方向發(fā)展。華為不僅每年將銷售額的10%以上用于研發(fā)創(chuàng)新，而且在世界各地都設立了研究所，例如在俄羅斯、印度、瑞典和美國等，都建立了技術合作開發(fā)研究室或技術研發(fā)中心，在國內(nèi)和國際市場上，采取全球同步研發(fā)體系，促使華為的產(chǎn)品一投入市場，在技術上就可以達到全球同步的先進水平。

2015年，華為研發(fā)投入596億元，占銷售收入15%。過去十年，華為研發(fā)投入累計超過2400億元。目前全球研發(fā)人員約7.9萬名，占據(jù)公司總?cè)藬?shù)的45%，全球擁有16個研發(fā)中心，累計申請中國專利超過5萬件，申請國外專利萬余件，在全球企業(yè)專利申請量上位居第一。華為在研究開發(fā)上的投入比例，在世界上僅次于微軟，能夠耗資如此巨大用于研發(fā)創(chuàng)造新產(chǎn)品，正是華為能夠飛速發(fā)展的關鍵原因，因為華為不斷推進研發(fā)創(chuàng)新的國際化使華為儲備和培養(yǎng)了世界各地的大量人才，也使華為的自主品牌產(chǎn)品更易本土化。華為研發(fā)和研發(fā)人才的國際化，也才能使華為的創(chuàng)新和發(fā)展具有雄厚的人力資源保證，為華為自主品牌國家化打下了堅實的基礎。

三、華為自主品牌產(chǎn)品走向世界市場的戰(zhàn)略實施路徑

（一）努力提升自主品牌技術的創(chuàng)新能力

擁有核心的技術創(chuàng)新能力是華為公司生存和發(fā)展的基礎，更成為其進行品牌國際化建設強有力的后盾。華為公司一直堅持新技術的開發(fā)與創(chuàng)新，其進行自主品牌推廣的過程，也是以產(chǎn)品和技術創(chuàng)新為主線的。在華為，廣泛流傳著這樣的口號：“銷售管一時，研發(fā)管一世”，“企業(yè)生存靠產(chǎn)品，長久發(fā)展靠研發(fā)”等等。目前，華為在國內(nèi)的深圳、上海、武漢等地，國外的俄羅斯莫斯科、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩和美國硅谷等地，設立了研發(fā)機構，組建了研發(fā)的跨文化合作團隊。

華為自2005年技術專利申請躋身全國第一后，連續(xù)多年位居第一。2014年，華為以3442件的專利申請數(shù)超越日本松下公司，成為2014年全球?qū)＠淖畲笊暾埲恕?015年，華為從事研究與開發(fā)的人員約79000名，占公司總?cè)藬?shù)45% ；研發(fā)費用支出為596億人民幣，占總收入的15.1%。近十年累計投入的研發(fā)費用超過2400億人民幣。 正是因為華為對研發(fā)和創(chuàng)新的大規(guī)模投入，才使得企業(yè)生產(chǎn)出低價格、高性價比的產(chǎn)品，進而建立自主品牌，逐步實現(xiàn)品牌的國際化。

（二）實施差異化的競爭優(yōu)勢

華為的產(chǎn)品低價格、高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務構成了華為自主品牌的差異化競爭優(yōu)勢。華為利用國內(nèi)和國際上發(fā)展中國家勞動力優(yōu)勢，加上高研發(fā)投入，生產(chǎn)出高性價比的產(chǎn)品，在國際市場有一定競爭力。例如，華為推出的C&C08交換機、HONET綜合接入網(wǎng)、ETS、SDH等產(chǎn)品，不僅降低生產(chǎn)成本，追求客戶利益最大化，而且滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，這些優(yōu)秀的產(chǎn)品使得華為能夠在國際市場上不斷發(fā)展壯大。華為品牌產(chǎn)品在強調(diào)性價比優(yōu)勢的同時，也注重售后和技術服務。

在服務方面，華為主要以客戶需求為導向，充分理解、掌握客戶信息，為客戶提供有針對性、個性化的產(chǎn)品和解決方案。同時，華為推出“新絲綢之路”行動和“東方快車”品牌計劃，組織大批海外潛在客戶參觀華為深圳總部和各地研究所，讓客戶了解華為，樹立客戶對華為品牌的信心，提升華為的自主品牌形象。華為的這些努力，使華為的產(chǎn)品被更多國家的用戶所接受，提升了華為在國際上的自主品牌形象。

（三）建立企業(yè)的核心文化“狼性文化”

華為的“狼性文化”在自主品牌國際化中起了至關重要的作用。在國際市場上，面對國際通信巨頭和被瓜分殆盡的電信市場，華為人非常崇尚“狼性”文化，正是這種勇于開拓、不斷進取的文化，推動華為品牌從國內(nèi)走向國外，實現(xiàn)自主品牌的國際化。

任正非將華為企業(yè)文化定義為“狼性文化”：首先，要有敏銳的洞察力；其次，要有百折不屈的奮斗精神；再次，要有團隊競爭與合作的精神。在華為的企業(yè)運作和管理中，“狼性”被體現(xiàn)得淋漓盡致。它要求華為人明確個人和團隊的共同目標，明確個人和團隊的定位和作用，在各自的崗位上保持敏銳的洞察力，分工合作，發(fā)揮個人的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的高效、快速運轉(zhuǎn)，這也是華為在市場上超越競爭對手的重要利器！正是這樣根深蒂固的文化，為華為的自主品牌注入了源源不斷的血液，孕育出了華為品牌國際化的戰(zhàn)略征程。

（四）提供“保姆式”的全程服務

華為擁有通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最為完整的端到端的解決方案和“保姆式”服務。“保姆式”顧名思義就是從產(chǎn)品出售前、銷售中以及售后服務等對于客戶的全程服務。這使得華為比競爭對手更具有針對性地了解客戶的具體情況及需求，以方便“一對一”的解決客戶問題。華為已經(jīng)推出了針對不同客戶群體的客戶化服務體系，致力于提高客戶的利益和公司的市場盈利能力。

華為在海外市場總共建立了100多個分支機構，通過分支機構迅速了解客戶需求與反映，為客戶提供方便、快捷、更具針對性的服務。并且，華為領先的技術、優(yōu)質(zhì)的服務和與客戶及時溝通的能力，使華為已經(jīng)逐漸完成從“以利潤換市場”到“以實力和服務贏市場”的轉(zhuǎn)型?；趶姶蟮难邪l(fā)能力，以客戶需求為導向，生產(chǎn)性價比高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的售后服務，使得華為不僅在國際上站穩(wěn)腳跟，而且自主產(chǎn)品品牌影響力不斷擴大，最終實現(xiàn)自主品牌國際化。

（五）堅持不打低價牌，以高性價比和客戶優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢

在國際競爭中，華為的自主品牌產(chǎn)品想要獲得成功，就不能打低價牌，而是依靠研發(fā)投入和優(yōu)質(zhì)服務取勝。在歐美發(fā)達國家市場，運營商在考慮低價成本同時，更看重商品的質(zhì)量和服務。只有高質(zhì)量、好服務、低成本三者兼得，才會受到運營商的青睞。華為將大部分研發(fā)人員派往全球各研發(fā)和售后服務部門，使產(chǎn)品具備高性價比的同時，更有完善的售后服務體系。

華為在歐洲市場上，與許多國際巨頭一起競爭法國LDCOM公司的DWDM國家干線傳輸網(wǎng)項目。華為的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢是在技術和質(zhì)量方面絲毫不遜色于任何一家競爭對手產(chǎn)品的同時，可以幫助LDCOM公司減少投入成本。這可以幫助LDCOM公司僅僅在一期建設中就可以節(jié)省35%的投入，整個項目可以為其節(jié)省50%的投入，這對雙方來說是一個共贏的局面。再加上華為完善的營銷和服務體系，使得華為在競標中具有明顯的競爭優(yōu)勢。

從華為的成長歷程和戰(zhàn)略選擇看，技術創(chuàng)新、踏實穩(wěn)健地發(fā)展、國際化的品牌經(jīng)營策略、敢于競爭和善于協(xié)作的企業(yè)文化值得國內(nèi)外所有意欲參加國際競爭的企業(yè)進行學習和借鑒。華為自主品牌國際化的成功絕不是偶然，它的成功離不開企業(yè)與時俱進的經(jīng)營策略，離不開華為品牌的文化，更離不開華為全球化戰(zhàn)略的眼光以及與之相適應的全球化經(jīng)營策略。

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