黃健江

從形式上來說，企業(yè)一般會依據(jù)個人能力對員工進行分層分類管理，先把做相同崗位和工作性質(zhì)的人歸為一類；在這同一類員工群體中，再按個人能力的高低分為或多或少幾個職級。根據(jù)員工對企業(yè)的價值大小，在待遇上予以區(qū)別對待。

從這個意義上講，企業(yè)需要把人分成若干等級。總體來講，能力強的員工在組織內(nèi)部承擔的責任較重，價值也較大，所得也自然顯著地超過他人。這種現(xiàn)象反映了管理追求效率的本質(zhì)要求，而這套人力資源的管理體系，大多數(shù)走上正規(guī)的企業(yè)都已構(gòu)建起來，或至少將其作為員工的提升方向。但是，從文化，或者說勞動態(tài)度與精神境界的角度，企業(yè)的文化管理又如何與人力資源的職級管理掛鉤呢？

理想尚未照進現(xiàn)實

不少組織的潛意識里一直在追求大一統(tǒng)的態(tài)度標準：如果公司能夠像宗教組織或軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那還有什么事情辦不成的？要是人人都像雷鋒那樣做好事不留名，像焦裕祿那樣不知疲憊地忘我工作，像屠呦呦那樣甘于淡泊，坐得住冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個公司的戰(zhàn)斗力就會大大提高！想到這，企業(yè)家或管理者都會毫無例外地興奮起來。

馬云說，人必須要有夢想，萬一實現(xiàn)了呢？可是馬云建構(gòu)起自己的夢想之后，只有為了這份理想去腳踏實地地努力，才能使夢想照進現(xiàn)實，大家才會像神一般地仰視馬云，感受著他閃閃奪目的光環(huán)。然而，在文化管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)家都只是停留在愿景層面，并沒有采取腳踏實地的行動去靠近這一理想。當然這個說法可能不成立，更準確的表達可能是，都還沒有找著行之有效的辦法來促成理想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。

文化建設不能遵循統(tǒng)一標準

實踐中最早的文化建設與管理套路，是企業(yè)會首先梳理出自己的核心價值觀，然后據(jù)此提出對領(lǐng)導和普通員工的行為要求，進而通過宣傳、教育和傳播手段促進文化的落地。這種模式的實施效果當然不理想、不如人意，原因就在于文化建設主要并非基于知識的建設。如果基于知識的建設，運用宣傳、教育和傳播手段效果則是顯著的。

文化建設的本質(zhì)不僅是思維與行為方式的建設，還是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設——并不一定是個人發(fā)自本能的思維和行為方式。所以有追求、想要更好地解決問題的企業(yè)，就會思考把對人的這些要求同企業(yè)的管理機制掛上鉤。如果想要在組織里得到的更多，或者想要借助公司的平臺功成名就，就要按照組織的要求，用實際行動來換“胡蘿卜”！這個思路是對的，但實踐的結(jié)果依舊不太理想。企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難將抽象的理念或行為要求掛鉤到人力資源的相關(guān)機制上，看著諸如“有責任心”、“主動協(xié)同”這樣的文化標準干著急！

為何會這樣

通過一次次探索失敗的認真反思和深入分析不難發(fā)現(xiàn)，不論是基于知識建設的各種企業(yè)文化宣傳、培訓和教育，還是試圖直接將抽象理念與人力資源機制掛鉤的探索性實踐，都是基于“企業(yè)內(nèi)部都應遵循統(tǒng)一的文化標準”這個假設的。或者說，是沿著文化是統(tǒng)一標準這個不言而喻的慣性思維來籌劃解決方案，并開展工作的。

具體來看，企業(yè)在提出任何一個單項的管理導向時，有沒有同步思考這一個導向針對的是哪一類人群（同時也意味著不針對其他人群；在提煉一整套的文化理念時，有沒有同步思考哪一些導向是針對干部的，哪一些則不僅應當而且也可以面向全員推廣？企業(yè)的核心價值觀是否包含著層次不同的行為要求。對不同的人，是否應當有不同的期望，而不是對全體員工無一例外地都實施基于價值觀的行為考核？針對干部提出的一套文化標準，不假思索地照搬過來當作對操作工的管理導向與標準，是否合適？

關(guān)于諸如此類問題的答案，我們來看任正非的反思：

華為公司形“左”實右的情況很嚴重。生產(chǎn)總部對插件工也考“基本法”，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙！基層員工踏踏實實做好本職工作，遵守道德規(guī)范就是基本法。

這是任正非在10年前看到的現(xiàn)象。那個時候的華為已經(jīng)儼然要成為中國企業(yè)的典范了。在內(nèi)部管理實踐中，依然存在文化是統(tǒng)一標準的假設與認知慣性?？梢韵胂螅诠芾硭仞B(yǎng)與華為尚有明顯差距的絕大多數(shù)中國企業(yè)那里，這股慣性該有多大！

“紅線”：區(qū)分企業(yè)可用之人

和必須淘汰之人

首先，企業(yè)一定可以從文化的角度，描述出它絕對不能容忍的現(xiàn)象（任何一個現(xiàn)象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式）。譬如說，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上，否則企業(yè)就將變成人人謀取私利的道場。

基于“不能容忍”的原則，我們可以界定企業(yè)的第一套文化標準，暫且稱為“紅線”吧！誰逾越了這條紅線，干了企業(yè)不能容忍的事情，那對不起，請出局。這樣就把企業(yè)可以用的人和一定必須淘汰的人清晰地區(qū)分出來了。

非奮斗行為：

區(qū)分一般勞動者與奮斗者

將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人，到底該怎么用呢？

站在組織的視角，企業(yè)家和他的權(quán)力團隊一定希望每一個員工都表現(xiàn)出符合組織需要的態(tài)度與精神境界。譬如說，“招之即來、來之能戰(zhàn)”“奉獻”“團隊精神”等。這些正是企業(yè)需要文化建設與管理的根本理由，站在企業(yè)的角度理解都是對的，都是好的，都是需要的。但是對于員工來說，則不一定這么想、這么做。普通員工來企業(yè)是來打工的，看中的是通過工作而可以獲取報酬的機會，而非沖著對企業(yè)家的認同或所謂的“老板魅力”而來。

對待這類人，企業(yè)家不會重用他們，也不會發(fā)自內(nèi)心地跟他們稱兄道弟，更不會在按照法律和公司勞動制度以外再給他們額外的激勵。一句話，對待這批人，基于雇傭關(guān)系，按勞動合同辦事，不談文化，莫論情懷。

假使有些人是抱著打工心態(tài)來的，因為種種原因，愛上了這個公司，愛上了自己的工作，那么他就可能表現(xiàn)出比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式。譬如說，因為活兒沒干完，便自覺加班；雖然領(lǐng)導沒有清晰的交代，也沒有明確的獎勵辦法，但不計較，還是先把活兒給干了；因公出差，雖然按規(guī)定可以坐高鐵一等座，但因為只剩下二等座了，也不會想方設法“搞”一張一等座的票拿回去找財務報銷，等等。有諸如此類行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業(yè)同行的“奮斗者”！

這兩種人怎么區(qū)分出來呢？

第一種思路，是正向出發(fā)，列舉所有奮斗者的行為表現(xiàn)，符合這些表現(xiàn)的就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動法規(guī)進行管理的“勞動者”了。這條技術(shù)路線存在一定程度的操作難度：第一，一時半會兒很難窮盡所有的奮斗行為方式，而做不到這一點，就會立刻把實際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動者”當中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標準往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基于事實做評價和甄別也不容易。有一句話，叫著“不可度量就不可管理”。如果非要去度量，則可能增加無窮盡的成本，甚至陷于繁瑣。

第二種思路，是遵循負向的排除法，列舉現(xiàn)實中突出存在的，不符合公司導向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”；并且遵循可基于數(shù)據(jù)而量化評價，或可基于事實而甄別的原則，予以管理——人只要未出現(xiàn)這些行為，就假設他是奮斗者！基于這個思路，開發(fā)出來的是在企業(yè)發(fā)展的當前階段具有標本意義的“非奮斗行為”，數(shù)量較少，容易評價或甄別，管理成本不大，操作性較強。從結(jié)果上看，被認證通過的“奮斗者”將占員工的大多數(shù)，有助于鼓舞士氣和調(diào)動積極性。

這是依據(jù)分層分類原則構(gòu)建起的企業(yè)文化第二個標準體系。

大體而言，華為也循著這個思路來甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署的奮斗者協(xié)議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費”，即可作為奮斗者享有相應的權(quán)益。

高境界行為：區(qū)分高能量奮斗者

和一般的奮斗者

把一般勞動者和奮斗者區(qū)分開來之后，還不夠。畢竟“非奮斗行為”這個標準雖然構(gòu)筑了員工等級正態(tài)分布的基礎，但還是比較低，起不到文化的牽引作用。

從組織的期望視角看去，企業(yè)家顯然迫切需要找到一批人，他們具有更高的態(tài)度承諾和精神境界，例如有大局觀，能夠站在全局的角度看待自身工作，從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)審視自身行為，必要時甚至可以做出個人利益上的一些妥協(xié)與犧牲；又如成人達己的精神境界，首先關(guān)注別人的感受，從別人的反饋中讀懂對自己的期待，由此愿意在成就別人的基礎上達成自身所想；再如有使命感，做事不僅僅關(guān)注當下和眼前利益，更重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價值，愿意犧牲近身的舒適去換取更加長遠與幸福的未來。對這種人，企業(yè)家自然是愿意付出更大的代價來選用育留的。

俗話說，龍生九子各有不同。企業(yè)內(nèi)部一定有一批人，即使老板的光輝還沒來得及照耀到他，也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者理應甄別出來，給予更好的對待，同時鼓勵他們發(fā)揮更大的價值。

甄別這群人的標準，就是我們說的“高境界行為”。它有兩個維度，一是空間維度上，能夠合理地處理好個人與團隊、局部與整體的關(guān)系。在結(jié)果上無一例外地都促進了整體的福祉，反過來也成就了自己。二是時間維度上，能夠合理地處理好過去、現(xiàn)在和未來的關(guān)系，積極適應環(huán)境變化，不斷學習并與時俱進，總是能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，既能仰望星空，又能腳踏實地，一步一個腳印前進等等。

在企業(yè)的三層文化標準中，“紅線”是最清晰的；“非奮斗行為”總體上也應當可以基于事實來度量；相對來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導向清晰但不那么界限分明。不過沒關(guān)系，因為高境界行為只“管”少數(shù)公司最為關(guān)注（也是對公司價值最大）的對象，所以即使管理成本高一些也值得。

把這些高境界行為開發(fā)出來，明確甄別標準和程序，同時結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力方面的表現(xiàn)，我們就能找到誰是企業(yè)發(fā)展所需要、最有未來價值的高潛人才，就可以把他們收入后備人才庫，重點關(guān)注和幫助他們成長，大膽給他們壓擔子，讓他們有鍛煉的機會，盡快脫穎而出。

在組織與管理學意義上，企業(yè)就是由企業(yè)家和干部群體構(gòu)成的權(quán)力團隊的。他們的態(tài)度如何，境界高低，將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生根本意義和深遠意義上的影響。所以必須遵照這些高境界行為標準，來監(jiān)察組織內(nèi)部目前身處高位的干部群體，看他們是否配得上組織所投放的期待，股東所寄予的委托。如果結(jié)果表明不能或狀態(tài)上存在隱憂，組織就需要有針對性地干預，不論使用何種手段。正如華為所宣稱的，對待干部，惟有錘煉。久經(jīng)考驗之后，“從泥坑里爬出來的是圣人”，“燒不死的鳥是鳳凰”，才能肩負起組織所賦予的使命。

公司的三件“寶貝”

在組織生活中，還有一些人，他們的才干不足委以重任，潛能或也充分釋放，但他們?nèi)匀痪哂休^高的能量，就是通常所說的“雷鋒”。在勞動態(tài)度和精神境界上，他們是任勞任怨、兢兢業(yè)業(yè)的；在工作情感上，他們是忠于企業(yè)，值得信賴的；在人際關(guān)系上，他們是周邊公認、群眾服氣的英雄與模范。這樣一批人，同樣需要基于高境界行為標準而甄別出來，授予合理的榮譽，配套相應的待遇。

要求干部以身作則、率先垂范，用文化引領(lǐng)和影響團隊，達成組織的目的；期待高潛人才越來越多地脫穎而出，成為帶動公司發(fā)展的新型“火車頭”；不讓“雷鋒”吃虧，形成人人都想當“雷鋒”的氛圍，等等，都是在充分發(fā)揮高能量奮斗者的帶動作用。正是這種管理和帶動，將造就更好的干部，更多的高潛人才，更濃郁的人人爭當“雷鋒”的氛圍。這才是真正的企業(yè)文化落地，也才是企業(yè)人才管理提升的方向！

總而言之，從文化與人才發(fā)展的角度講，企業(yè)的管理，就是管好五種人：

第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動合同關(guān)系用好一般勞動者，發(fā)揮他們的價值，但并不依靠和依賴；第二，用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對待，使甘于奉獻的“雷鋒”蔚然成風；第三，依據(jù)高境界行為標準，結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力的評估，找到?jīng)Q定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，給他們機會，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業(yè)的接班人；第四，對已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，基于高境界行為標準，加強管理和約束，不斷地敲打，在戰(zhàn)略實踐、任務實踐和領(lǐng)導實踐的熔爐中錘煉而為“鳳凰”，終能承載企業(yè)所托；第五，尊重英雄的貢獻，宣揚優(yōu)秀事跡，發(fā)揮模范的帶動作用，真正在組織里形成人人爭當“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都說雷鋒好，只是私利舍不了”。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構(gòu)建起來的文化管理體系，就絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實實地跟人力資源的機制建設掛起鉤來了。

話說到這里，我們倒要反思一下，你所在企業(yè)的HR體系，是基于態(tài)度分層管理的么——對奮斗者，除了勞動合同規(guī)定的那些待遇之外，我們能給和給了他什么；對高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的，為了留住他們，你每一次都需要特事特批還是已經(jīng)構(gòu)建起獨特的機制；對英雄勞模的管理，達到了人人爭當“雷鋒”的目的么——如果不是，則要做的事情好多好多。