張敏++郭綱

亞當·斯密在《國富論》中寫道：“當公司的管理者是非資產(chǎn)所有者時，由于公司的經(jīng)營者是他人錢財而非自己錢財?shù)墓芾碚?，因此他們不會像照看自己錢財一樣的警覺，在這種情況下，玩忽職守和隨意揮霍將非常盛行，這將在這種公司的管理事務中或多或少地存在?！闭蛉绱?，在出資人“虛位”的國有企業(yè)，更應加強對于負責人的經(jīng)營業(yè)績考核，以確保國家依靠公共投入所形成的國有資產(chǎn)得以保值增值。

如何改進和完善國企經(jīng)營業(yè)績的考核體系？結合中央近期出臺的《中共中央關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》和《關于改革和完善國有資產(chǎn)管理體制的若干意見》等相關文件精神以及工作實踐，筆者建議如下：

推進分類監(jiān)管，

強化監(jiān)管體系建設

堅持國資國企分類監(jiān)管是大勢所趨。根據(jù)國資委、財政部和發(fā)改委聯(lián)合發(fā)布的《關于國有企業(yè)功能界定與分類的指標意見》，按照國企承擔的職責定位、產(chǎn)業(yè)特征、市場屬性、資源配置方式的不同，將國企分商業(yè)類和公益類兩大類別，實現(xiàn)差異化管理，實行分類考核和差別化薪酬體系。建議可以根據(jù)企業(yè)實際情況分為商業(yè)一類、商業(yè)二類和公益類三大類企業(yè)：

其中商業(yè)一類主要指以經(jīng)濟效益為導向，以參與市場競爭為主要運營方式，充分遵循市場規(guī)律，以經(jīng)濟效益最大化為主要目標的企業(yè)，主要衡量資本增值、盈利能力和稅收貢獻，原則上已經(jīng)完成或推進公司制股份制改革，積極引入各類非國有資本實現(xiàn)股權多元化，并著力推進此類公司的整體上市。

商業(yè)二類主要指以創(chuàng)新為導向，根據(jù)政府確定的戰(zhàn)略目標，承擔重大專項任務或者實現(xiàn)特定功能，以實現(xiàn)政府在調(diào)節(jié)經(jīng)濟結構、加快產(chǎn)業(yè)轉型、推進城市建設等方面的戰(zhàn)略意圖，同時兼顧經(jīng)濟效益和社會效益的企業(yè)，主要衡量效率效能提升和目標功能實現(xiàn)，原則上推進以政企分開、政資分開、特許經(jīng)營、政府監(jiān)管為主要內(nèi)容的改革，促進公共資源配置市場化進程。

公益類主要指以社會效益為導向，以保障民生、服務經(jīng)濟社會發(fā)展、提供公共產(chǎn)品和公共服務為主要目標，堅持社會效益優(yōu)先兼顧經(jīng)濟效益，主要衡量成本控制、服務保障水平和能力，原則上提高利用市場機制提升公共服務供給效率和質量的能力，推進政府購買服務，引入社會滿意度評價。

突出主業(yè)發(fā)展，

提升企業(yè)核心競爭力

加強對國企主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，做好國企戰(zhàn)略規(guī)劃，強化頂層設計和超前謀劃。經(jīng)營業(yè)績考核指標設置應加強對主營業(yè)務發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展能力的考核，突出指標間的非關聯(lián)性，做到“一類一策”或“一企一策”。對商業(yè)一類企業(yè)，從股東價值、主業(yè)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展能力等維度進行考核，可設置經(jīng)濟增加值EVA、凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務利潤（主營業(yè)務收入）、資源儲備（土地儲備或項目儲備等）等指標。對于商業(yè)二類企業(yè)，要實現(xiàn)投資、管理和創(chuàng)新的良性循環(huán)，從投融資成本控制及發(fā)展能力方面進行考核，可設置主營業(yè)務利潤（主營業(yè)務收入）、融資成本率、新項目資金平衡率等指標。對于公益類企業(yè)，從運營管理成本及服務效能等方面考核，可設置運營管理成本、人均運營費用、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流等指標。對涉及跨業(yè)務的企業(yè)，根據(jù)主業(yè)確定類別制定核心指標，同時要因企制宜實行“進大院、開小門、調(diào)節(jié)管理”，即以主業(yè)發(fā)展確定企業(yè)類別，再按不同的業(yè)務收入屬性進行分割管理和調(diào)節(jié)。

兼顧長短目標，

合理謀劃企業(yè)戰(zhàn)略

根據(jù)國企所處行業(yè)和發(fā)展階段等因素，在國企經(jīng)營業(yè)績考核時，建議將年度考核與任期考核有機結合，即任期考核指標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)和實施，年度考核指標由任期考核指標按年度分解而得，一般應與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的年度任務一致。將企業(yè)目標管理考核長短期有機結合后，對于企業(yè)負責人的考核就不僅是企業(yè)的短期盈利能力、償債能力、經(jīng)營增長能力和資產(chǎn)運行能力，而且還應將企業(yè)的近期利益與長遠目標結合起來，并且注重從長遠的角度對企業(yè)綜合發(fā)展能力和經(jīng)營周期的考核。

如企業(yè)要轉型升級，孵化新型產(chǎn)業(yè)或培育新的利潤增長點，前期可能需大量投入而產(chǎn)出甚微，只要在任期結束完成既定指標，年度可以容忍盈利的合理下滑。如此，不至于出現(xiàn)企業(yè)負責人為了完成年度指標任務而不惜采取飲鴆止渴或殺雞取卵等非理性行為，有利于國有資產(chǎn)長期、持續(xù)地保值增值。

落實運管責任，

夯實企業(yè)發(fā)展基礎

從嚴管控，多維度、多層次設置考核指標，全面落實運管責任。在設置經(jīng)濟效益指標外，還應設置管理績效和約束性指標。管理績效指標按照“考短、考軟”原則，兼顧定量和定性指標，主要考核企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力、國資國企改革導向、風險管控與防范責任、社會服務質量、運營效率和保障能力等方面。約束性指標則將勤政廉政責任、國有資產(chǎn)經(jīng)營管理責任、精神文明建設、安全生產(chǎn)責任、信訪維穩(wěn)責任作為扣分指標，并對重大違紀案件、安全生產(chǎn)事故實行“一票否決”。堅持全面考核與分類考核相結合，從各個維度對企業(yè)經(jīng)營管理情況進行全面評價。

強化對標管理，

確保效益平穩(wěn)較快增長

加強行業(yè)對標，倡導“橫向比，行業(yè)內(nèi)要領先；縱向比，任期內(nèi)有進步”的理念，制定“用力跳一跳能完成”指標值。一是核定年度經(jīng)營業(yè)績考核基準值時，與上年實際完成值和前三年實際完成值平均值等歷史成績進行對標，既比經(jīng)濟數(shù)據(jù)等硬指標，更比數(shù)據(jù)背后的理念、方法等軟實力，找到不足，防止倒退；二是在核定年度經(jīng)營業(yè)績考核目標值時，根據(jù)“同一行業(yè)、同一尺度”原則，結合宏觀經(jīng)濟形勢、企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展周期、企業(yè)實際經(jīng)營狀況等，橫向與行業(yè)排頭兵和國際先進企業(yè)比，充分體現(xiàn)行業(yè)內(nèi)對標，盯住標桿，改善管理；三是核定任期經(jīng)營業(yè)績考核的基準值，要采用前一任期實際完成值和前一任期考核目標值與實際完成值平均值中的較高值，防止后任坐享前任其成。對標的目的是促使企業(yè)和自己比，和同行比，和任期比，從而促進企業(yè)不斷超越。

規(guī)范收入分配

完善激勵約束機制

績效考核和激勵機制是相輔相成的，績效考核是實現(xiàn)激勵的基礎，而沒有應用于企業(yè)高管和員工的績效考核也沒有意義。按照責權利相統(tǒng)一的要求，建立企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績同激勵約束機制相結合的考核制度，即業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下，并作為職務任免的重要依據(jù)。經(jīng)營性虧損企業(yè)負責人的基本年薪應適當下調(diào)，年度綜合考評為不勝任的不得領取績效年薪及任期激勵收入；任期內(nèi)出現(xiàn)重大失誤、給企業(yè)造成重大損失的，根據(jù)其負責人承擔的責任，追索扣回部分或全部已發(fā)績效年薪和任期激勵收入等。同時對市場化程度較高的企業(yè)，實行工資總額與效益掛鉤；對市場化程度較低的企業(yè)，實行工資預算管理，按照“提低、擴中、控高”的原則，年初對工資總額進行核定、年中對工資總額進行動態(tài)管理、年末根據(jù)數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計進行清算等，不斷完善激勵和分配機制。

持續(xù)深入完善國企經(jīng)營業(yè)績考核是履行出資人職責的重要內(nèi)容，也是國企不斷創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展的動力源泉。對國企實施科學合理的考核，有助于克服當前我國市場化進程中不斷滋長的逐利沖動對國企發(fā)展和社會進步帶來的負面影響，有利于股東價值最大化和國企科學健康發(fā)展目標的實現(xiàn)。

（作者單位分別為蘇州工業(yè)園區(qū)管委會國資辦、財政局）