孟琪　李亞玲

中國甘肅蘭州石化幼教中心是企業(yè)性質的集團化幼兒教育機構，下屬9所幼兒園。幼教中心以集團總體目標為導向，以人文關懷為基本出發(fā)點，將要達成的目標層層分解，通過對教職員工的工作表現(xiàn)和業(yè)務成績進行考核分析，充分挖掘教職員工的潛能，有效促進了總體發(fā)展目標的實現(xiàn)。

一、優(yōu)化管理組織，建立合理的組織架構

按照集權與分權結合、精簡與效率兼顧、分工協(xié)作與權責相稱等原則，幼教中心將管理機構的職能部門劃分為6科1室。通過教學高標準、管理嚴要求、過程抓細節(jié)、安全重實效，建立了專業(yè)共建、資源共享的一體化、集團化、專業(yè)化管理機制。

二、梳理文化，共啟愿景

幼教中心的共同愿景是：創(chuàng)新教育模式，打造精品團隊，建設一流環(huán)境，創(chuàng)建石化幼教品牌。幼教中心將共同愿景滲透在文化建設當中，激發(fā)了團隊對美好未來的不懈追求。

首先進行了制度文化的創(chuàng)建和完善。在60余年辦園經(jīng)驗的基礎上，不斷制定、補充、修改和完善幼教中心的各項規(guī)章制度，編制了《幼教中心規(guī)章制度匯編》，各園據(jù)此制定一系列學習、教研制度，使核心理念成為領導、員工普遍認同和自覺遵循的行為準則。

其次，各園在幼教中心文化的引領下，進行了物質文化的遷移和輻射。將幼教中心辦園理念、發(fā)展目標等結合本園園本文化、教育理念融入各園公共環(huán)境，通過個性化的環(huán)境體現(xiàn)中心與各園文化特色的不同和有機融合，耳濡目染地凝聚和感染了全體師幼和家長。

最后，展開了精神文化的滲透和提升。通過開展系列的師德主題教育活動、拓展訓練等體驗活動，專家講座、團隊學習、專題辯論賽活動，各種教學研討、教育教學活動，引領，規(guī)范幼兒一日保教流程，規(guī)范教師教育行為，增強教職工工作的責任心，激發(fā)愛崗敬業(yè)的熱情，引導教師理解、感悟、認同園所文化，為實現(xiàn)共同愿景而努力。

三、建立考評體系，助推愿景實現(xiàn)

幼教中心緊密圍繞上級管理部門的總體部署和要求，以建立“責任層層落實，壓力層層傳遞，激勵層層鏈接”考核機制為導向，吸收現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗，結合幼教專業(yè)管理的特點，以人文關懷為基本出發(fā)點，設計了基于總體發(fā)展戰(zhàn)略的員工績效考評體系。

四、績效考評的多途徑實施

（1）分類分級，動態(tài)考評。幼教中心績效考核遵循層級管理的模式，即以幼教中心考核各園，園所考核班組，班組考核員工的層級管理方式來進行。對于組織，幼教中心從關鍵業(yè)績指標、專業(yè)管理考核與否決考核三個維度，對所屬各園進行綜合考評，各園分解細化中心指標形成幼兒園組織績效考核辦法和幼兒園事件考核辦法。對于個人，幼教中心通過“主管領導定性評價”，對各科室長進行績效考核；園所及各班組則利用周檢、崗檢、季檢和隨機抽檢的方式對員工個人的工作履職情況從工作任務、責任心、主動性、合作意識及服務意識等幾個維度進行量化打分，每月考核結果通過績效考核會議討論得出，對考核涉及不到的則通過個人“事件考核”進行完善。次年，依據(jù)上一年度在考核中存在的問題，逐層修訂，形成新一年的績效考核細則并通過民主議事會的形式下發(fā)新一年的組織績效考核辦法。

（2）抓住關鍵，提升質量。專業(yè)管理考核由機關各科室按照科室管理職責和工作標準相應制定考核細則，考核內容是對關鍵業(yè)績指標未能涵蓋的內容進行補充和完善。在績效考評的時候，考評的是個人績效，而每個人在不同方面的能力都會有差異，因此，選取關鍵指標時，不僅強調依據(jù)崗位職責規(guī)范，同時還要依據(jù)個人不同的具體情況，有針對性地制定。

然而，太多的項目同時運用于一個考評周期，則會浪費太多的時間用于收集考評信息。而且，在每一次實施考評的時候，也會動用過多資源，耗費很多人力、物力、財力。為此，我們將眾多的績效考評項目進行拆分，只選取其中的一部分做為當期考評的重點。在當期績效考核后，可根據(jù)員工的實際情況，確定下一期的考評重點。

（3）嚴考硬兌，獎罰并重。幼教中心注重抓好考核結果的應用，通過嚴考核硬兌現(xiàn)，切實發(fā)揮績效考核的激勵約束作用。在月份考核中，注重抓好考核結果的兌現(xiàn)力度，對于考核扣分，嚴格兌現(xiàn)，除兌現(xiàn)個人外，所在部門也連帶扣罰。對于好的典型事件和個人，園所實施重獎，改變了以往整齊劃一的考核方式，既有統(tǒng)一的內容，又有個性化的內容，為績效評價注入了具有活力的個性化空間，讓每位教師都能有機會從多個方面來體現(xiàn)自身價值，激發(fā)了教師參與評價的熱情，提升了教師發(fā)展的主動性。

（4）注重導向，抓好“短板”。在績效考核實施過程中，中心注重把握工作導向，針對工作中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，抓好“短板”考核與指導，如：以各園出現(xiàn)的代表性問題的挖掘為抓手，找出差距，明確措施，在考核中嚴格落實，針對問題組織相關科室提出建議，各園結合建議制定切實可行的整改方案，幼教中心跟蹤考核，確保了問題的整改進度和質量提升，實現(xiàn)精細化管理的同時，起到了引導促進各園保教工作質量提高的目的。

績效管理的導向對教師的工作積極性和熱情有著至關重要的影響，教師績效評估是績效管理導向的直接體現(xiàn)。實施中，我們注重將績效與工資相掛鉤，重點是向關鍵崗位、業(yè)務骨干和做出突出成績的人員傾斜，向一線教職員工傾斜。同時，在績效管理中適當增大獎勵性工資的份額，使績效獎勵與教師的實際工作表現(xiàn)直接相聯(lián)系，真正建立一種按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配機制。

五、超越績效，人性管理

（1）層層制定教師發(fā)展規(guī)劃，調動教師的工作熱情。幼教中心制定了“打造專家型管理者、發(fā)掘學科帶頭人、發(fā)展名師、培養(yǎng)研究型骨干、帶動全體”的師資培養(yǎng)目標，從中心到各園分別建立三年、五年長遠培養(yǎng)規(guī)劃，學年、學期短期培養(yǎng)計劃，并引導教師結合園所目標設置個人發(fā)展規(guī)劃。目標的層層分解有助于教師產(chǎn)生責任感，上下貫通，為共同目標而努力，便于實現(xiàn)績效獎勵從物質到精神的飛躍。

（2）樹立團隊意識，建立學習型組織。幼教中心注重團隊精神、團隊意識、團隊作風的培植，通過支持性的溝通和尊重性的激勵，使員工在團結、和諧、溫暖、愉快的人際關系中生活。同時，堅持建立學習型組織，積極發(fā)揮管理優(yōu)勢，整合培訓學習的問題和資源，在省內外專家的引領下，根據(jù)教師不同層次的需求，開展多樣化的培訓學習，形成了“學習—培訓—踐行—督導—評價”一體化模式，提升了教師隊伍的整體素質注重。

（3）發(fā)揮骨干教師的引領作用，提升教師自我價值激勵。我們結合學科及領域方面存在的問題，挖掘學科領域帶頭人，成立名師工作室，圍繞領域中的熱點難點，開展業(yè)務指導、科研攻關，解決領域教育教學中的實際問題。另外，還積極提供展示的舞臺和交流的機會，鼓勵骨干教師參與各級各類競賽、異地獻課、才藝展示及學術研討活動，通過“走出去、請進來”的方式，使教師受到自我價值的激勵，激發(fā)教師自主發(fā)展、自我提升。

（4）改善工作、心理環(huán)境，提高教師的工作積極性。一方面，積極改善教師的工作環(huán)境，為教師提供舒心優(yōu)越的工作條件；另一方面，營造良好的心理環(huán)境，與每一位教職員工真誠對話，尊重信任她們，接納他們的不足，寬容她們的錯誤，讓教師感受到幼兒園的人文關懷，提升教師對幼兒園的認同感和滿意度，使教師樂于工作，從而增強了教師工作熱情，提高了工作積極性。

實踐證明，通過凝聚目標，打造文化，以及人性化的績效管理，充分調動了教職員工的積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)了廣大員工立足崗位，努力探索，勇于實踐的工作熱情，員工參與評價、自我提升的夙愿更加強烈，有效提升了人員素質，打造了一支高效的幼教工作團隊。