劉曉雪

【摘 要】針對供電企業(yè)項目預算管理存在的諸多問題，本文將“五位一體”管理理念融入項目預算管理，全面梳理項目管理流程，細化部門職責，加強制度和組織體系建設，加強標準成本應用和項目儲備管理，開展分環(huán)節(jié)的多維預算分析及考核，有效促進了業(yè)財融合，推動了預算管理向業(yè)務前段延伸，建立了以項目“儲備、編制、執(zhí)行、考核”閉環(huán)管理流程為主線的管控模式。

【關鍵詞】項目管理；五位一體；預算管控

一、應用“五位一體”前管理現(xiàn)狀及存在問題

長期以來，項目預算條塊分割現(xiàn)象普遍存在、管理精益化程度不高。一是各部門的預算管控要求和重點存在較大差異，造成管理流程不順暢，預算編制不規(guī)范，數(shù)據不準確，由此造成預算執(zhí)行難、控制難，預算的統(tǒng)籌作用得不到體現(xiàn)。二是項目儲備可行性研究深度和規(guī)范性亟待提高，部分業(yè)務部門盲目爭奪預算資源，項目投資規(guī)模安排受制于公司網架結構、安全標準等規(guī)劃，未能充分與公司發(fā)展能力平衡銜接。三是缺少重視項目執(zhí)行的理念，跟蹤手段有待完善。項目執(zhí)行過程因計劃控制繁復，導致缺乏預見性，提前量不足，容易出現(xiàn)前松后緊、進度不均衡的“表相”，導致項目結算及各類審計風險加大?？傊?，實施“五位一體”協(xié)同機制之前預算管理問題較多，究其原因是管理機制的問題，制度、流程不完善，崗位職責、部門職責不清，沒有建立相應考核機制。

二、主要做法

職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”是以流程管理為核心，以職責體系為保障，以制度、標準為準則，以績效提升為目標，保障企業(yè)管理體系高效協(xié)同運轉的管理途徑。本文基于“五位一體”的管理理念，構建了項目預算全過程管控體系。

1.突破部門界限，建立項目預算管理全生命周期流程

針對項目管理存在的問題，一是對項目管理流程進行了全面梳理，以項目預算管理全生命周期為主線，明確從項目儲備到項目決算的全過程各環(huán)節(jié)每個部門的職責，關鍵控制點，打破部門壁壘，使得原本分散的各部門流程做了有效對接。二是對各類項目推行標準化管理，建立大修、營銷、基建等各專業(yè)的作業(yè)標準，把預算管理責任細化到各項業(yè)務的每個環(huán)節(jié)，具體到每個部門班組或員工。職責的細分突破部門“塊”的概念，從業(yè)務“流”的角度出發(fā)，為預算編制、預算信息化管理奠定組織基礎。例如：公司啟動預算編制備案工作后，電網基建、生產大修、營銷投入、信息化投入、物資采購預算等各個業(yè)務流同時啟動，各個業(yè)務流每個環(huán)節(jié)的歸口管理部門及時溝通，互相協(xié)作，經過層層傳遞、匯總，形成公司整體預算方案。

2.加強項目儲備審核，科學系統(tǒng)審查投資項目

建立項目審核機制，規(guī)范項目儲備管理?？乜偭俊Ｔ诘厥?、縣級公司開展投資能力測算模型的應用工作，通過優(yōu)化投資規(guī)模、結構與時序，以投入產出效益為出發(fā)點，以財務、業(yè)務關鍵績效指標為目標，充分發(fā)揮財務在投資決策中的價值引領作用。嚴審核。推行“尊制度、立標準、嚴把關”的管理機制，做到項目財務審核的“嚴、細、實”。嚴格執(zhí)行項目可行性研究批復文件會簽制度，實行對不符合會簽程序的項目和投資估算不科學的項目一律退回的機制。保質量。加大業(yè)財融合的宣傳力度，轉變業(yè)務部門“重需求、輕能力，重投入、輕產出，重安全、輕效益”的觀念，財務部門在項目可研階段就積極介入，督促業(yè)務部門對可研材料的真實性、必要性進行現(xiàn)場考察上報，上報材料要求真實、可靠，并嚴格按照相應取費定額標準進行項目預算、概算的編制。

3.加強實時過程管控，開展項目全鏈條跟蹤反饋

以往對于項目支出入賬率的考核，作用并不明顯，原因在于推行ERP管理和集中招投標后，公司各層級都對項目實施發(fā)揮一定作用，但沒有一個層級能涵蓋項目實施全過程，因此，對項目實施鏈條進行分解，找到責任主體，即項目計劃下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領用、支出入賬、發(fā)票校驗、資金支付、竣工驗收、工程決算環(huán)節(jié)各個時間節(jié)點間的責任主體。利用ERP系統(tǒng)和自行設計的輔助模型，實現(xiàn)對項目實施的全程管控，全鏈條展示項目當前的實施狀態(tài)，有針對性地采取督導措施。

4.加強分析與考核，實現(xiàn)項目閉環(huán)管理

“一周一通報，一月一分析”，財務人員每周統(tǒng)計并通報各類項目的計劃下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領用、支出入賬、發(fā)票校驗、資金支付、竣工驗收、工程決算等環(huán)節(jié)的數(shù)據，對于進度緩慢的項目及時發(fā)出預警信息傳給相關負責人，使得業(yè)務部門能及時了解項目的完成進度，查找問題，彌補不足。每月末系統(tǒng)關帳后，財務人員查詢并反饋給業(yè)務部門各類項目完成情況數(shù)據，業(yè)務部門根據數(shù)據深層次挖掘項目進度過快或過慢的原因，形成業(yè)務預算分析報告。細化項目預算考核制度，根據預算管理需要，將考核指標進一步細化分解到各個責任單位，并以考核成績作為考核結果應用的依據。

三、工作成效

1.流程打破專業(yè)壁壘，協(xié)同機制效果顯著

整合項目預算管理全生命周期流程，在各環(huán)節(jié)引入財務管理理念并加以控制。通過將“五位一體”機制融入項目預算管理，固化標準流程和職責，構建預算制度體系和預算組織體系，使得流程打破專業(yè)壁壘，業(yè)務縱向貫通、橫向協(xié)同，有效解決了各部門之間溝通方式和渠道上的問題，杜絕了“踢皮球”的現(xiàn)象，各專業(yè)體系整體集成，協(xié)同機制效果顯著，促進項目預算管控體系高效運作。

2.項目入口有管控，投資項目合規(guī)性、經濟性得到逐步提升

初步建立了科學的項目審查標準，完善了項目儲備審查機制，及時糾正項目中存在的資金性質混淆等問題，從源頭上剔除了違規(guī)、低效的項目，有利于財務部門從源頭上管住、管好項目，優(yōu)化了資源配置。

3.項目考核有機制，項目預算閉環(huán)管理初見成效

項目考核機制趨于完善，通過將業(yè)務預算完成率、預算編報質量等指標納入績效考核體系，持續(xù)優(yōu)化預算管控流程，增強了預算的全員、全面、全過程管控力度，實現(xiàn)了項目、計劃、預算、資金的閉環(huán)管理。

參考文獻：

[1]宋濤.《多措并舉環(huán)環(huán)相扣，提升電網建設工程財務管理水平》.

[2]《國家電網公司全面預算管理辦法》.