楊麗紅

摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一就是全面預(yù)算管理，其能夠?qū)ζ髽I(yè)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動做出合理的安排，并體現(xiàn)出一種全方位管理、全員參與、全過程控制的特征。事實證明，全面預(yù)算管理能夠使得企業(yè)各部門的工作配合更加協(xié)調(diào)，企業(yè)的資源也能夠夠得到更為合理的配置。目前，全面預(yù)算管理已經(jīng)逐漸在全球范圍內(nèi)得到推廣，其在企業(yè)運營中的作用也越發(fā)明顯，我國很多機械制造企業(yè)也都開展了全面預(yù)算。但從客觀角度來看，機械制造企業(yè)全面預(yù)算管理的實施并非一帆風(fēng)順，其中還存在著一些問題，需要我們思考并解決。

關(guān)鍵詞：機械制造企業(yè) 全面預(yù)算 管理

一、目前機械制造企業(yè)全面預(yù)算管理概況

雖然各個機械制造企業(yè)全面預(yù)算管理各有不同，但從實際工作角度來看，普遍的做法為：財務(wù)部會在每個月的月底給各部門下達預(yù)算指標(biāo)，各部門在收到指示以后便開始制定次月的計劃，財務(wù)部會在過程中行使監(jiān)督管控職能，預(yù)算編制的結(jié)果會交由管理層評價，并最終傳遞給企業(yè)董事長審核。概括的說，目前機械制造企業(yè)全面預(yù)算管理可分為如下幾個環(huán)節(jié)：第一，預(yù)算編制，在市場經(jīng)濟環(huán)境中，銷售部門可以說是企業(yè)的核心部門，所以，機械制造企業(yè)往往會將銷售業(yè)務(wù)作為預(yù)算編制的起點，并覆蓋公司全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，各部門根據(jù)收入、利潤指標(biāo)進行相應(yīng)的預(yù)算編制，在成本費用控制方面，大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于采用以增量預(yù)算為主的模式進行預(yù)算編制，而最終形成的財務(wù)預(yù)算則通過利潤、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債幾個方面來體現(xiàn)；第二，預(yù)算執(zhí)行，大多數(shù)企業(yè)會將各部門負(fù)責(zé)人定為預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體，其有權(quán)利監(jiān)督并控制部門內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況，但涉及到預(yù)算調(diào)整的事項則必須由財務(wù)部門審批審核，整個預(yù)算管理過程體現(xiàn)出明顯的事后控制特點；第三，預(yù)算考核，基本上機械制造企業(yè)都設(shè)定了預(yù)算考核環(huán)節(jié)，部分企業(yè)還專門成立了預(yù)算管理委員會來統(tǒng)籌相關(guān)工作，在特定的時間，預(yù)算管理委員會組織召開預(yù)算考核會議，并根據(jù)各預(yù)算主體的預(yù)算執(zhí)行和完成情況對相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任人進行考核，考核本身較為側(cè)重于預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的達成情況，并與個人的薪資和績效掛鉤，各部門內(nèi)部的考核工作則主要由部門負(fù)責(zé)人來完成，并沒有上升到公司的層面，部門負(fù)責(zé)人擁有很大的權(quán)利。

二、機械制造企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在的問題

（一）主觀理念導(dǎo)致預(yù)算管理形式化

走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)對于預(yù)算管理本身存在認(rèn)識上的偏差，他們認(rèn)為預(yù)算管理并沒有實際的作用，雖然在預(yù)算管理上投入了大量的精力，但卻無法收到理想的效果，這直接導(dǎo)致全面預(yù)算管理過程越來越趨于形式化，企業(yè)的管理水平?jīng)]有任何的提高。正是由于思想觀念問題的蔓延，才使得企業(yè)全面預(yù)算管理的效果越來越差，在預(yù)算控制方面下級一直在想辦法應(yīng)付上級的要求，而沒有將精力真正投入到預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)上，企業(yè)各個部門之間缺乏共同協(xié)作，全員參與也成為了一句空話。此外，部分企業(yè)認(rèn)為預(yù)算就是財務(wù)部門的事，是一項很單純的會計工作，而管理則是一種行政工作，二者之間并沒有太大的聯(lián)系，這就導(dǎo)致預(yù)算管理的工作壓力全部拋給了財務(wù)部門，實施效果不盡人意。

（二）預(yù)算編制過于模式化

很多企業(yè)的管理層都希望能夠制定出一套長期適用的模式化預(yù)算編制模板，有的企業(yè)也在嘗試借助標(biāo)準(zhǔn)化軟件來提升全面預(yù)算管理水平，利用信息化系統(tǒng)來分解預(yù)算指標(biāo)。但從實際工作情況來看，一些企業(yè)引入預(yù)算管理軟件之后，全面預(yù)算管理的水平不但沒有得到提升，管理質(zhì)量反而呈現(xiàn)出下降的態(tài)勢，過于模式化的編制形式降低了各部門間的協(xié)作能力，特別是企業(yè)的預(yù)算管理委員對軟件盲目的依賴，其本來設(shè)想實現(xiàn)信息化辦公后會較為容易達到預(yù)算工作全員參與的狀態(tài)，但卻發(fā)現(xiàn)員工的參與情況更不理想了，企業(yè)購買軟件系統(tǒng)花費巨大，收到的效果卻是微乎其微。

（三）預(yù)算執(zhí)行不力

部分中小型機械制造企業(yè)處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，企業(yè)的股東和管理層都希望能夠在短時間內(nèi)將企業(yè)做大、做強，企業(yè)的全面預(yù)算管理集中在預(yù)算準(zhǔn)確率及預(yù)算結(jié)果等方面，但卻忽視了預(yù)算控制執(zhí)行這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，致使預(yù)算執(zhí)行力嚴(yán)重缺失，整個預(yù)算控制過程問題頻出，實際執(zhí)行情況和預(yù)算本身存在較大的偏差。任何的制度都需要有強大的執(zhí)行力作為保障，在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力低下的情況下，預(yù)算管理根本無法發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。

（四）考評制度存在缺陷

企業(yè)對各項工作考核都應(yīng)該具有公平性，部分機械制造企業(yè)的考核獎懲存在缺陷，很多員工對此并不認(rèn)同，例如：某機械制造企業(yè)的銷售部員工對考核結(jié)果不滿，其在當(dāng)年較為出色的完成了預(yù)算管理工作及多項考核指標(biāo)，然而在年底企業(yè)將高額的銷售獎金頒發(fā)給了部門經(jīng)理，作為下屬的銷售員工卻只得到了象征性的獎勵，他們認(rèn)為自己為全面預(yù)算管理和目標(biāo)達成付出了很多，卻沒有得到應(yīng)有的回報，正是由于這種現(xiàn)象的存在，嚴(yán)重的打擊到了員工參與預(yù)算管理的熱情，員工對預(yù)算管理執(zhí)行變得漠不關(guān)心，只是迫于上級領(lǐng)導(dǎo)的壓力才象征性的做出一些動作。

三、加強機械制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）提高重視程度

企業(yè)全員達成思想上的統(tǒng)一是提高預(yù)算管理重視程度的基礎(chǔ)前提，無論是企業(yè)的管理者還是普通員工，都應(yīng)該了解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，明白實現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要性，具體來說要充分做好以下幾點：第一，企業(yè)要將全面預(yù)算管理提升到戰(zhàn)略新高度，并由管理層制定具有實際指導(dǎo)意義的管理目標(biāo)，使得預(yù)算目標(biāo)和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)有機的結(jié)合；第二，管理層在企業(yè)全面預(yù)算管理過程中要起到帶頭作用，在必要的情況下，企業(yè)可以從外部聘請專業(yè)人士到企業(yè)進行講解培訓(xùn)；第三，企業(yè)要讓全體員工認(rèn)識到主動參與預(yù)算管理對其個人的發(fā)展具有實際意義，對企業(yè)的整體發(fā)展具有重大意義，預(yù)算管理能夠客觀的將每名員工的工作績效呈現(xiàn)出來。

（二）健全預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

全面預(yù)算管理部門內(nèi)部崗位必須由企業(yè)專業(yè)人員擔(dān)任，結(jié)構(gòu)人員配備要求少而精，這樣更有利于提高工作效率，同時，企業(yè)要構(gòu)建一個分權(quán)執(zhí)行的組織架構(gòu)，徹底解決過去預(yù)算管理組織過于集權(quán)的問題。此外，企業(yè)要改變財務(wù)部門主觀全面預(yù)算工作的情況，明確預(yù)算管理的最高統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)為預(yù)算管理委員會，企業(yè)其他各個部門都要積極執(zhí)行委員會所部署的工作，各部門之間也要加強橫向溝通，在獨立完成自己預(yù)算模塊的基礎(chǔ)上，共享預(yù)算信息，提升預(yù)算編制的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。

（三）完善預(yù)算編制工作

首先，確定預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)要根據(jù)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)來制定年度預(yù)算管理目標(biāo)，同時，年度預(yù)算目標(biāo)的制定也應(yīng)該吸取廣大一線員工的建議，對合理化的建議積極論證，使得預(yù)算目標(biāo)更具實際指導(dǎo)意義；其次，在整個預(yù)算編制過程中，機械制造企業(yè)的各個部門可根據(jù)自身的實際情況和業(yè)務(wù)性質(zhì)，選擇最為合適的預(yù)算編制方法，最終匯總到企業(yè)的預(yù)算管理的系統(tǒng)中，既靈活又統(tǒng)一；最后，合理的預(yù)算編制流程，基本流程為：各個部門提出自己的預(yù)算編制草案——財務(wù)部審核——預(yù)算管理委員會審核——預(yù)算管理委員會反饋意見——各部門修訂預(yù)算——預(yù)算管理委員匯總形成預(yù)算方案——董事會批準(zhǔn)執(zhí)行，實踐證明，這種上下結(jié)合的預(yù)算編制流程能夠加大企業(yè)內(nèi)部溝通，有利于全員參與，并會提高了預(yù)算編制的合理性。

（四）預(yù)算執(zhí)行情況可量化

預(yù)算執(zhí)行要實現(xiàn)精細(xì)化管理，而量化制度則是企業(yè)加強預(yù)算執(zhí)行控制的重要手段，企業(yè)通過量化制度將預(yù)算目標(biāo)分解給每名員工，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各項工作都可以用預(yù)算加以明確，特別是在成本費用支出方面要明確：“是誰花的錢，花錢做什么”，每一筆支出都要有人為此負(fù)責(zé)。

（五）完善預(yù)算考核機制

建立一套公平性較高的員工考核制度是完善預(yù)算執(zhí)行考核工作的重點內(nèi)容，而且考核結(jié)果要和員工的績效薪資掛鉤，在有必要的情況下，企業(yè)可適當(dāng)?shù)恼{(diào)整員工薪酬中的可變性薪酬比重，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用，調(diào)動員工的工作積極性，達到員工個人利益和企業(yè)整體目標(biāo)相一致的境界。此外，值得注意的是，對于企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)的績效考核也要不斷的完善，除了公司要對其工作做出客觀的評價，其下屬也要參與對其工作的考核，杜絕領(lǐng)導(dǎo)干部坐享其成的現(xiàn)象，也是對其的考核結(jié)果得到企業(yè)員工的認(rèn)同。

（六）加強預(yù)算管理信息化建設(shè)

首先，企業(yè)要建立信息化解決問題的思維模式，全體員工對于企業(yè)數(shù)據(jù)的處理，報表編制、信息的傳遞都應(yīng)該采用信息化手段，通過信息化思維來解決企業(yè)實際問題；其次，企業(yè)管理層要不斷提高對預(yù)算管理的信息化控制能力，要能夠利用信息化手段對全面預(yù)算管理系統(tǒng)中的各項關(guān)鍵指標(biāo)進行跟蹤監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時予以糾正，使得預(yù)算管理能夠朝著既定的方向進行。

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