顧昕

一、引言

隨著市場競爭越來越激烈，要求企業(yè)不斷提高自身的經(jīng)營管理水平，全面預算管理是集團企業(yè)管理的重要工具。通過全面預算控制管理體系的構(gòu)建，能有效推動企業(yè)基礎工作和綜合管理水平的全面提升。通過全面預算編制，將戰(zhàn)略管理細化為生產(chǎn)預算管理、銷售預算管理、籌資預算管理，形成有利于具體操作、控制、考核的預算管理模式，將企業(yè)內(nèi)在健康度指標與年度預算管理目標結(jié)合起來，將企業(yè)長遠發(fā)展目標落到實處，切實提高企業(yè)競爭力，提升企業(yè)健康度。

二、集團企業(yè)全面預算管理應用階段與原則

（一）預算編制階段

第一，全面預算編制要遵循與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的原則。全面預算管理應以集團的戰(zhàn)略目標為綱領，以業(yè)務推進為驅(qū)動，將預算編制與中遠期的發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，使得集團下屬各個企業(yè)的各項經(jīng)濟活動都能夠緊緊圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略而展開，這是全面預算最本質(zhì)也是最重要的內(nèi)涵和要求。

在實務預算管理中往往還是會碰到預算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃沒有很好結(jié)合的問題，究其原因，一是各企業(yè)的經(jīng)營層還是習慣于把全面預算工作簡單等同于財務預算，僅以編制財務報表和完成主要財務指標為目標，企業(yè)業(yè)務流、信息流和資金流缺乏相互銜接和關(guān)聯(lián)。這種基于財務預算之上的預算管理，不僅容易導致預算執(zhí)行偏差大，而且對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和業(yè)務推進很難有現(xiàn)實的指導意義與推動作用，更無法正確引領各企業(yè)共同完成集團的戰(zhàn)略目標。二是部分企業(yè)在財務預算編制過程中，只重視本企業(yè)自身在財務年度內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，忽視了集團的長期發(fā)展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與集團發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。

如各企業(yè)在向集團上報編制預算目標時，很容易出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象，一種企業(yè)盲目樂觀，各類指標相當激進，但在執(zhí)行過程中，往往會出現(xiàn)很大的偏差率；另一種企業(yè)正好相反，預算數(shù)據(jù)保守，每年的報表數(shù)據(jù)一成不變。這樣匯總至集團層面時，就會導致預算缺口的出現(xiàn)。而這兩種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，一方面表現(xiàn)出大部分的企業(yè)在預算的編制過程中不夠嚴謹，沒有將預算指標與業(yè)務數(shù)據(jù)掛鉤，主要的業(yè)務數(shù)據(jù)沒有完全在預算中反映；另一方面也說明了部分企業(yè)的預算編制目標，仍僅從完成自身預算考核出發(fā)，沒有緊密圍繞集團整體目標。這樣的預算編制，將會造成整個集團的預算編制、執(zhí)行、考核各環(huán)節(jié)無法形成閉環(huán)管理，最終影響集團年度預算總體目標的實現(xiàn)。

全面預算管理工作要在集團企業(yè)中順利推進，必須堅持與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，以業(yè)務推進為驅(qū)動，以三年發(fā)展規(guī)劃為基礎。以集團戰(zhàn)略目標為基礎進行財務預算管理，要求下屬各企業(yè)把短期利益與長遠發(fā)展有機結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段和實際狀況，制定出能夠促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的預算管理目標。如果企業(yè)的預算管理缺乏戰(zhàn)略意識，與整個集團的長期發(fā)展目標不一致，那么這樣的預算充其量只是一個短期行為，缺乏長遠的指導意義，難以幫助企業(yè)獲得更大的市場競爭優(yōu)勢，也會使集團的長期利益受損。

第二，全面預算編制要遵循全員參與的原則。將預算指標進行分解落實到集團每個成員單位、每個部門甚至每名員工。如實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)普遍會設定的目標，配合這個目標需要往下分解，不僅要做好營業(yè)收入的預測，同時還要合理預測各項成本，包括經(jīng)營成本和資金成本。然后通過預算的編制、調(diào)整、分析，以有效降低各項成本，確保以最小的資源消耗，產(chǎn)生更多的產(chǎn)品和勞務。而要做到這些，需要將各個指標分解落實到每個具體的部門和個人，這樣才能增強預算執(zhí)行力，實現(xiàn)資源有效利用及合理配置。

在全面預算管理中，企業(yè)高層承擔戰(zhàn)略研討、設定目標、過程監(jiān)控、追加調(diào)整和考核激勵等工作；各業(yè)務部門承擔年度業(yè)務計劃及預算的編制、預算執(zhí)行、過程分析和預算偏離改進；財務部門承擔資金預算、預算組織、編制匯總、預算平衡、過程控制以及匯總分析；人力資源部門承擔考核方案設定、績效考核落實；審計部門承擔預算執(zhí)行結(jié)果鑒證以及預算運行體系監(jiān)督等工作。只有這樣將全面預算工作合理分配，才能使整個預算系統(tǒng)合理有效地運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)預算管理目標。

第三，全面預算編制要遵循現(xiàn)實性和可驗證性原則?，F(xiàn)實性對預算管理有著十分深遠的意義，脫離了現(xiàn)實性，企業(yè)就難以調(diào)動員工進行生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性，預算管理的執(zhí)行將變得十分困難。另外，預算編制還必須具備可驗證性。可驗證的預算具有更高的準確性，而且可以給員工相應的責任感和壓力感，能夠提高企業(yè)日常基礎工作的效率和效果，讓每一名員工都能夠擁有參與企業(yè)管理的機會，增強對企業(yè)的認可程度。

（二）預算執(zhí)行階段

第一，全面預算的全程性。在全面預算管理中，不能夠僅僅停留在集團預算指標的制定和下達上，同時還應關(guān)注下屬各企業(yè)預算的監(jiān)管和執(zhí)行情況，關(guān)注預算指標的分析和調(diào)整、預算的編制和評價，真正發(fā)揮企業(yè)全面預算管理的權(quán)威作用，切實加強全面預算管理對于管理的提升意義。

銷售過程中的成本預算是企業(yè)重視的環(huán)節(jié)，建筑企業(yè)通過強化銷售管理，積極研究銷售途徑、銷售手段、銷售區(qū)域等一系列因素，盡量減少勞動損耗，完成相關(guān)成本預算指標。這樣才能增強預算執(zhí)行力，實現(xiàn)資源有效利用及合理配置。在整個預算執(zhí)行過程中，需要企業(yè)不斷將階段性經(jīng)營結(jié)果與同期預算比較，關(guān)注其預算執(zhí)行率。為了能及時有效地了解下屬各企業(yè)的預算執(zhí)行情況，可以輔助設立預警系統(tǒng)，將重點關(guān)注指標的實際執(zhí)行情況與預算指標的偏離度設置紅黃燈警示。出現(xiàn)黃燈須提請相關(guān)企業(yè)經(jīng)營層關(guān)注，出現(xiàn)紅燈則須經(jīng)營層檢查預算偏離原因，對當前經(jīng)營活動策略進行調(diào)整，以發(fā)揮預算管理的作用。

第二，堅持全面預算管理與突出重點相結(jié)合的原則。全面預算管理強調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動全過程管理，但也不能面面俱到，不分主次。要對影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和利潤目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點過程實行重點管理，科學把握預算管理的“顆粒度”，“顆粒度”太大不利于管控，太小又容易導致數(shù)據(jù)繁瑣，也不符合戰(zhàn)略管理的要求。尤其是在集團預算管理中，各個企業(yè)都有各自的業(yè)務特性和管理要求。在構(gòu)建全面預算管理體系過程中，應該根據(jù)集團戰(zhàn)略管理的需要，發(fā)掘預算管理的共性要求，設立關(guān)鍵核心指標，能夠反映各企業(yè)主要的經(jīng)營成果和業(yè)績，這樣才不至于被冗余信息所困擾，或疲于應付復雜的數(shù)據(jù)，為報表而報表，才能保證既規(guī)范操作，又注重效率。如可以根據(jù)集團業(yè)務實際情況，明確全面預算工作的業(yè)務重點，將預算指標具體細化到各個環(huán)節(jié)中。鎖定三項費用、成本控制與銷售、經(jīng)營、資金回籠等重點環(huán)節(jié)，建立企業(yè)業(yè)務流、信息流、資金流的相互銜接和互為關(guān)聯(lián)的預算體系。統(tǒng)籌現(xiàn)金收支預算，加強融資、擔保預算控制，為推進核心業(yè)務保駕護航，加強全面預算管理與增強企業(yè)效益之間的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)全面預算管理與企業(yè)相關(guān)管理工作之間的有效整合。

第三，重視對預算執(zhí)行信息的及時反饋與調(diào)整，提高全面預算管理的有效性。由于企業(yè)在編制預算時并不可能預測到所有可能發(fā)生的事項，企業(yè)在經(jīng)營活動發(fā)生時，也不可能像編制報表那樣分毫不差。尤其是市場競爭激烈、受經(jīng)濟周期波動影響大的行業(yè)，一旦面臨市場狀況發(fā)生重大變化或其他原因，使得實際與預算發(fā)生偏差時，經(jīng)營團隊就需要及時做出經(jīng)營策略調(diào)整，避免預算脫離實際，變成空洞的數(shù)字，失去了預算應有的作用。

因此，根據(jù)實際情況分析預算執(zhí)行情況并及時進行調(diào)整，是企業(yè)預算編制所面臨的問題。以建筑材料制造企業(yè)為例，收入、成本預算是制造行業(yè)的重要內(nèi)容，由于成本涉及項目繁多，不可控的因素也相應增多。鑒于此，制造企業(yè)往往特別重視預算執(zhí)行階段的數(shù)據(jù)分析，每當發(fā)生較大預算變化時，都需要深入分析變化的具體原因和背景，并及時找到問題所在，盡快找到解決辦法。

（三）預算考核階段

全面預算管理需要與考核激勵緊密結(jié)合。預算編制是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程，也是企業(yè)各級管理者、各個層面人員統(tǒng)一思想，提高對企業(yè)發(fā)展目標認識的過程。年度預算一旦編制完成，應該成為集團各單位、部門、員工共同努力的方向。圍繞預算目標，集團企業(yè)要完善考核體系，層層細化目標、細化措施、細化責任，明確界定各責任主體的權(quán)、責、利，使責任主體產(chǎn)生利益動力和責任約束。

在全面預算管理實施過程中，集團企業(yè)要制訂與中期規(guī)劃、年度經(jīng)營目標相關(guān)的評價指標體系，預算評價指標體系包括財務指標和非財務指標，指標的設定要突出與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，要具備可控性、可操作性，簡明并可量化，以經(jīng)審計后的財務決算為依據(jù)進行評價。一般而言，集團企業(yè)應該在總的目標基礎上，分別對成員企業(yè)提出更高的標準和要求，將全面預算管理的最終成果通過績效考核體現(xiàn)出來。在考核指標的設置時，也要注意度的把握，指標要求過高或過低，都將失去考核激勵的實際意義。

三、集團企業(yè)全面預算管理對策思考

（一）建立全面預算管理制度

通過全面預算管理制度的建立，進一步完善各項決策制度、資金管理制度、風險防控制度、物資采購制度、信息化制度等，以推動集團總體內(nèi)部控制機制的健全和完善。企業(yè)經(jīng)營運行過程中，制度建設是一切工作的基礎。企業(yè)要規(guī)范管理、高效運作，離不開完善和可持續(xù)優(yōu)化的制度建設機制。很多企業(yè)尤其是集團企業(yè)都會面臨建立制度易，實際運作發(fā)揮預期效果難的問題。由于各項制度建立的側(cè)重點各有不同，在執(zhí)行制度的過程中，也會碰到各類制度各自為營、功能重復的現(xiàn)象，從而增大企業(yè)的管理成本。全面預算管理制度是樞紐，縱向從最高戰(zhàn)略決策層一直貫穿到最末端的業(yè)務實施層；橫向聯(lián)通各個分工不同的部門，使企業(yè)的各類制度得到有效整合。

隨著全面預算工作的實施，不斷調(diào)整優(yōu)化各項制度的有效性，而各類制度有效性、嚴謹性的提升也幫助全面預算工作的持續(xù)推進。兩者相輔相成才能使集團總體內(nèi)部控制機制得到健全和完善。

（二）建立全面預算管理與執(zhí)行機構(gòu)

為了進一步建立健全企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督約束機制，強化財務預算管理職能，應成立專門負責企業(yè)預算管理事務的機構(gòu)，并按級次的正金字塔模式設置。

第一層，決策機構(gòu)。成立預算管理委員會，主要職責是對預算目標進行預測和審定，并協(xié)調(diào)各種預算事項。為了有利于預算工作的推進，委員會的正副組長由集團總裁和財務總監(jiān)分別擔任，而成員則由分管各下屬企業(yè)的分管副總以及集團各主要業(yè)務部門領導擔任。

第二層，專職機構(gòu)。設立預算審計工作組，由集團審計部門結(jié)合外部審計機構(gòu)組織成立；預算管理工作組，由集團財務部組織成立；預算考核工作組，由人力資源部協(xié)同財務部共同組織成立。

第三層，預算單體。采用二維覆蓋模式進行審核與上報。即縱深貫徹各個下屬企業(yè)，每一預算單體的預算指標按合并層級匯總后，由分管二級子企業(yè)的集團副總審核通過后上報；橫向則覆蓋各業(yè)務條線，如每項投資、資產(chǎn)處置或人工成本預算分別由各業(yè)務條線負責人審核通過后上報。

第四層，信息網(wǎng)絡。層級覆蓋集團的每一名員工，完善的預算信息網(wǎng)絡使每一名員工都成為信息員，而每一名信息員都歸于本部門領導，工作要求則服從于預算管理。

（三）提高信息化管理水平

通過全面預算管理信息化建設，可以提升預算管理水平。通過預算系統(tǒng)的建立，借助科技手段，實現(xiàn)信息集中、共享，方便戰(zhàn)略目標的上傳下達，提高管理及決策效率；通過預設基于業(yè)務的多維預算編制模型，又能提高預算編制、匯總的效率及準確性；通過預算系統(tǒng)中流程設置，并以其為驅(qū)動，實現(xiàn)事前、事中的全過程控制，以更有效地控制整個集團企業(yè)的經(jīng)營成本；通過全面預算系統(tǒng)的設立，有效實現(xiàn)業(yè)務、財務一體化，提高資金的預測和調(diào)度能力，擺脫傳統(tǒng)預算僅僅是財務預算的局限性。另外，全面預算管理的信息化，也使得實時檢查預算執(zhí)行情況成為可能，既減輕下屬各企業(yè)的填報工作量，又使集團本部能對關(guān)鍵指標實時監(jiān)控，獲得預警信息，進一步對下屬各企業(yè)提出指導建議。同時，預算信息系統(tǒng)的建立，也能更客觀、精細地量化預算結(jié)果，實現(xiàn)公平、公正的獎懲和激勵。

（四）提高預算管理人員業(yè)務能力

首先，企業(yè)應該安排預算管理人員進行輪崗鍛煉，以便更加了解企業(yè)的經(jīng)營流程和實際狀況，在此基礎上制定出具有針對性的預算管理措施。其次，重視對預算管理人員專業(yè)知識的培訓，為其提供更多的學習機會，及時更新知識體系，逐步提高預算管理人員的工作能力。最后，企業(yè)還要積極促進不同部門之間的溝通和交流，提高部門與預算管理人員之間的協(xié)調(diào)程度，為預算執(zhí)行打下良好的基礎。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預算管理工作不單是財務部的職責，也不單是集團的工作。只有將整個集團的各個企業(yè)、各條線都納入到全面預算管理中，才能實現(xiàn)集團企業(yè)治理、經(jīng)營與考核的全面整合。全面預算管理工作的實施還因企業(yè)而異，并不是越復雜越有效，在預算工作的推進和完善過程中，還要綜合考慮其成本效益匹配。