■ 尹福在 付靈運

去編制化后公立醫(yī)院只有與時俱進才能留住人才

■ 尹福在 付靈運

點評專家

尹福在，秦皇島市第一醫(yī)院院長，主任醫(yī)師、教授、博士研究生導師。中國醫(yī)師協(xié)會內(nèi)分泌代謝科醫(yī)師分會委員，中國醫(yī)院協(xié)會地（市）級醫(yī)院管理分會副主任委員，河北省醫(yī)師協(xié)會內(nèi)分泌代謝科醫(yī)師分會副主任委員、省醫(yī)學會內(nèi)分泌暨糖尿病學分會副主任委員、省醫(yī)院協(xié)會副會長。全國五一勞動獎章獲得者、河北省管優(yōu)秀專家、河北省有突出貢獻中青年專家，河北省政協(xié)委員。

案例為我們提出了一個思考題——公立醫(yī)院如何在“去編制化”的背景下留住人才？

“去編制”可能會降低公立醫(yī)院對于人才的吸引力，但“去編制”也能消除職工在薪酬福利、工作穩(wěn)定性、晉職晉升、職業(yè)發(fā)展等方面因身份而產(chǎn)生的特權。從政府層面，“去編制化”可以解決編外人員安置問題，并能減輕地方財政支出壓力，促進崗位公平，促進人才流動；從醫(yī)院層面，“去編制化”為公立醫(yī)院更好地自主設置崗位、自主招聘人員、自行分配薪酬、對特殊人才特殊激勵提供有效的制度保障。應該看到公立醫(yī)院仍然具有不可動搖的公信力，正式的勞動報酬公立醫(yī)院可能會稍遜于其他形式醫(yī)療單位，但公立醫(yī)院為職工帶來的無形的社會價值作為資本大大地補償了職工有限的勞動報酬。如此比較，公立醫(yī)院所具有的平臺吸引力要強過其他形式醫(yī)療單位，所以要信心滿懷地推行人事管理改革和建立微觀搞活機制，培養(yǎng)忠誠職工。

在人事管理改革上，首先，要進行人才層次劃分。對醫(yī)院的現(xiàn)有職工參照醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療技術、科研成果、工作實績等標準，進行內(nèi)部評審，劃分出核心人才、優(yōu)秀人才、潛力人才、一般人才。核心人才一定是醫(yī)院的領軍人物和重點學科帶頭人，對他們要特殊高薪+感情留人；優(yōu)秀人才是具備高級技能和業(yè)績的二層次梯隊，對他們要用事業(yè)留人；潛力人才是有培養(yǎng)前途的年輕職工，對他們要進行重點培養(yǎng)。其次，做好職業(yè)生涯規(guī)劃。人力資源管理部門要與每一名職工進行面談后，制定出可量化、可考核、個性化的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，并注意要有意識的引導職工將個人職業(yè)生涯規(guī)劃與醫(yī)院的發(fā)展需求和科室內(nèi)部分工相關聯(lián)，構建職工與醫(yī)院的共同價值和共同目標，使職工明白自己獨特的發(fā)展方向、年度工作目標、長期預期成就等情況。再次，醫(yī)生的成長依賴于臨床帶教，公立醫(yī)院在培訓人才上即使可能面臨給別人作嫁衣裳的損失，還要秉承大醫(yī)形象與公益作用，以推動醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的高度，做好人才培養(yǎng)。分4種途徑：（1）傳幫帶。明確核心人才對優(yōu)秀人才和潛力人才地傳幫帶責任，并對傳幫帶責任人的技術帶教、科研指導的工作量和實效進行考核并與績效掛鉤；（2）外派學習，如出國深造、特色學習班等。要實行報銷制，前期只對人員外出的基本費用予以報銷，一年后視其將所學在醫(yī)院內(nèi)轉化推行的實效，決定發(fā)放學習期間補助的程度，樹立外派學習是獎勵不是福利的觀念；（3）常規(guī)進修。對進修人員全額發(fā)放綜合獎，對于進修的主任加發(fā)職務津貼，以鼓勵外出進修；（4）外請。從我院的經(jīng)驗來看，外請先進醫(yī)院的管理者進行管理培訓成效非常顯著，同時業(yè)務培訓也要持續(xù)開展。最后，靈活選定聘任時限。要依職工個人情況和職工層次充分靈活的選定短期、中期、長期和項目合同。職工工作初期可以使用短期或中期合同，一旦確定某位職工為優(yōu)秀人才或潛力人才，醫(yī)院就要與其簽訂長期合同，給予優(yōu)秀人才或潛力人才的培訓、績效等相應待遇，保證醫(yī)院用于人才培養(yǎng)所投入的巨大成本不輕易流失。對核心職工先把愛給夠，再把話說透；對其他職工先把話說透，再把愛給夠。

在薪酬分配改革上，要建立合理薪酬，實行綜合績效體系，使職工行為與醫(yī)院業(yè)績直接掛鉤形成利益共同體，從醫(yī)院運行實際出發(fā)，逐步依崗位、強度、貢獻、責任、層次、風險的不同拉開績效獎勵差距，特別是要遵循帕累托的二八原理，對核心人才可實行年薪制，體現(xiàn)職工的自我價值，激勵和穩(wěn)定人才。同時，通過考評建立獎勵監(jiān)督與評價機制。以考評日常業(yè)務情況決定月度績效，月度績效要賦予科室主任部分二次分配權；以考評職業(yè)生涯規(guī)劃完成情況決定每位職工的半年績效和全年績效，對多年不能完成規(guī)劃目標者可予以低聘或解聘。

要想實現(xiàn)以上諸多想法，核心問題是盡快實現(xiàn)人力資源管理部門職能的轉變。長期以來，醫(yī)院的人力資源管理部門只是執(zhí)行國家的相關人事政策，對本單位職工進入、晉升、獎懲、離職/退休程序和檔案進行管理。但現(xiàn)在他們必須盡快向現(xiàn)代人力資源管理的職能轉變，完成人才的引進、規(guī)劃、考評、績效獎勵、培訓等宏觀管控工作。

如此踐行，醫(yī)院的職工按著職業(yè)生涯規(guī)劃實現(xiàn)個人發(fā)展，而這種發(fā)展又是依醫(yī)院與科室發(fā)展需求而引導產(chǎn)生的，個人與醫(yī)院發(fā)展有很好的契合度，就會使每個人向著醫(yī)院的愿景共同努力，在此體系下每名職工都會感到來自醫(yī)院的關注與期望，當他們常年按照規(guī)劃前行時，就會產(chǎn)生依從性，成為醫(yī)院的忠實職工。另外，優(yōu)良的人才梯隊一旦形成，人才的檔次和差異就會逐漸縮小，人才的不可替代性就會降低，人才流動對醫(yī)院產(chǎn)生的沖擊就會減小，醫(yī)院的人力成本也將大幅降低。

最后，要做好科學管理與人本管理的結合，醫(yī)院要樹立公正、向上的風氣，形成服務臨床的思想，營造尊重、關懷人才的氛圍，憑借公立醫(yī)院常年積累的品牌優(yōu)勢、學術地位、科研教學支撐強度為人才的到來敞開金色之門，為人才的穩(wěn)定打下牢固根基。

Public hospital needs changing incentive mechanism and keeping up with times to cope with the policy of professionals lost the identify of government employee

/ YIN Fuzai， FU Lingyun// Chinese Hospitals. -2016，20（10）：78

2016-09-01］（責任編輯 張曉輝）