劉燦輝

摘要：?jiǎn)T工建言是指員工出于合作目的而主動(dòng)表達(dá)與工作有關(guān)的意見(jiàn)和看法，建言行為對(duì)組織的健康發(fā)展意義重大，因而引起了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注?，F(xiàn)回顧了員工建言的概念及內(nèi)涵，基于計(jì)劃行為理論探討員工建言行為的發(fā)生機(jī)制，并以此為基礎(chǔ)提出了若干管理建議，最后對(duì)后續(xù)研究進(jìn)行了展望。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工建言；計(jì)劃行為理論；主觀規(guī)范；感知行為控制

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2016）08-0149-02

一、員工建言的概念及內(nèi)涵

員工建言這一概念最早出現(xiàn)于Hirschman（1970）提出的EVL（Exit-Voice-Loyahy）模型，該模型主要用于描述當(dāng)員工對(duì)組織產(chǎn)生不滿情緒時(shí)可能的表現(xiàn)。在隨后的研究中，員工建言因其重要性和復(fù)雜性而被獨(dú)立出來(lái)，成為組織行為領(lǐng)域的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。Van Dyne等（2003）認(rèn)為，所謂建言行為，是指員工出于合作的目的而主動(dòng)表達(dá)與工作有關(guān)的意見(jiàn)和看法。這一定義得到了許多研究者的認(rèn)可。根據(jù)員工建言的具體內(nèi)容，可將其細(xì)分為兩個(gè)維度：促進(jìn)型建言和抑制型建言。

綜合已有研究，關(guān)于員工建言的概念，仍需注意以下幾點(diǎn)：1.概念的界定要清晰。員工建言行為、建言意愿、建言機(jī)會(huì)的感知等都是與員工建言有關(guān)的構(gòu)念，許多學(xué)者在研究時(shí)對(duì)這些相似構(gòu)念往往不做區(qū)分，量表題項(xiàng)的設(shè)計(jì)也覆蓋很廣，這樣的研究設(shè)計(jì)不利于探明員工建言的具體發(fā)生機(jī)理及作用機(jī)制；2.總體而言，員工建言是一種建設(shè)性的、主動(dòng)的角色外行為，其目的是為了組織的健康發(fā)展，而不是簡(jiǎn)單的宣泄情緒。員工建言具有組織公民行為的性質(zhì)，管理層無(wú)法硬性規(guī)定員工建言的頻次、內(nèi)容，而只能通過(guò)柔性、間接的措施鼓勵(lì)員工說(shuō)出心中所想；3.員工建言并不局限于下級(jí)對(duì)上級(jí)，同事之間、上級(jí)對(duì)下級(jí)也可以有建言行為發(fā)生。

二、計(jì)劃行為理論概述

計(jì)劃行為理論（Theory of Planned Behavior，TPB）是由Aizen于1991年提出的，其前身是理性行為理論（Theory of Reasoned Action，TRA），這兩個(gè)理論都是從認(rèn)知視角切入，探討理性個(gè)體是如何形成行為意愿，并最終將意愿付諸行動(dòng)的。理性行為理論認(rèn)為，行為意愿（Behavior Intention）可以預(yù)測(cè)行為的發(fā)生，而行為意愿的產(chǎn)生則與態(tài)度（Attitude）和主觀規(guī)范（subiective Norm）有關(guān)。態(tài)度是個(gè)體對(duì)特定行為所持有的正面或負(fù)面的感覺(jué)，反映了主體的價(jià)值判斷；主觀規(guī)范則是個(gè)體感知到的外界對(duì)于特定行為的社會(huì)壓力。計(jì)劃行為理論在理性行為理論的基礎(chǔ)上引入了一個(gè)新的變量，感知行為控制（Perceived Behavior Control），它是指?jìng)€(gè)體對(duì)于自己所擁有的資源、機(jī)會(huì)的主觀評(píng)估。個(gè)體擁有的資源、機(jī)會(huì)越多，對(duì)行為的控制感就越強(qiáng)。

計(jì)劃行為理論認(rèn)為，滿足以下三個(gè)條件，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的行為意愿，進(jìn)而導(dǎo)致行為的發(fā)生。首先，個(gè)體在主觀上認(rèn)為此行為是正面的；其次，個(gè)體感知到了來(lái)自外界的壓力，要求他從事特定行為；再次，個(gè)體經(jīng)過(guò)評(píng)估，認(rèn)為自己擁有足夠的資源、機(jī)會(huì)，能夠完成這一行為。除了計(jì)劃行為理論外，MOA框架也常被用于分析個(gè)體行為的發(fā)生機(jī)制。MOA是指動(dòng)機(jī)（Motivation）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和能力（Ability），這三個(gè)前因變量與態(tài)度、主觀規(guī)范和感知行為控制有類似和重疊之處，只是計(jì)劃行為理論更強(qiáng)調(diào)從個(gè)體的主觀視角來(lái)評(píng)估促進(jìn)行為發(fā)生的各項(xiàng)因素，而MOA框架采用的視角更寬泛一些。

總體而言，計(jì)劃行為理論與MOA框架都體現(xiàn)了內(nèi)因與外因的辯證關(guān)系。唯物辯證法認(rèn)為，事物的發(fā)展變化是內(nèi)因和外因共同作用的結(jié)果，其中內(nèi)因是根據(jù)，外因是條件。上述構(gòu)念中，態(tài)度、感知行為控制、動(dòng)機(jī)、能力基本可以歸人內(nèi)因的范疇，主觀規(guī)范、機(jī)會(huì)則可以歸入外因的范疇。

三、基于計(jì)劃行為理論的員工建言行為發(fā)生機(jī)制

（一）員工建言的態(tài)度

態(tài)度反映了個(gè)體對(duì)建言行為的感覺(jué)。對(duì)員工而言，決定采取建言行為是有風(fēng)險(xiǎn)的，特別是指出組織問(wèn)題的抑制型建言，很容易招致他人的反彈，甚至給自己帶來(lái)不必要的麻煩。研究表明，組織認(rèn)同、目標(biāo)導(dǎo)向、印象管理等都可能影響員工對(duì)建言行為的態(tài)度。組織認(rèn)同水平較高的員工會(huì)將自身視為組織的一分子，他們會(huì)自覺(jué)的將組織目標(biāo)內(nèi)化為個(gè)人目標(biāo)，認(rèn)為組織的成敗與個(gè)人得失密切相關(guān)。此時(shí)員工會(huì)將建言行為視作推動(dòng)組織成長(zhǎng)的有效途徑，從而對(duì)建言行為持正面態(tài)度。就目標(biāo)導(dǎo)向而言，學(xué)習(xí)目標(biāo)導(dǎo)向的個(gè)體比較看重能否在工作中實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)，因此他們往往積極建言，甚少考慮得失問(wèn)題；績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)向的個(gè)體比較看重外在，他們會(huì)通過(guò)與同事的比較來(lái)獲得正面評(píng)價(jià)或避免負(fù)面評(píng)價(jià)，因此這些員工對(duì)建言行為往往比較謹(jǐn)慎，態(tài)度也較為保守。印象管理，是指人們有意或無(wú)意的通過(guò)一定措施去管理和控制自己在他人心目中的印象。印象管理可細(xì)分為獲得性印象管理和保護(hù)性印象管理，其中前者是指試圖讓他人積極看待自己，后者則是指避免讓他人消極看待自己。印象管理在一定程度上可以鼓勵(lì)員工建言，但此時(shí)管理者要仔細(xì)甄別建言的具體內(nèi)容，因?yàn)橛∠蠊芾砗芸赡軒в幸欢ǖ摹氨硌荨背煞帧?/p>

（二）員工建言的主觀規(guī)范

社會(huì)性是人的本質(zhì)屬性，個(gè)體總是生活在一定的群體之中。因此，個(gè)體行為決策之前，不僅要考慮自身的態(tài)度傾向，外界壓力也是一個(gè)重要因素，畢竟，大多數(shù)人無(wú)法做到“雖千萬(wàn)人吾往矣”。傳統(tǒng)的中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)“尊卑有序、長(zhǎng)幼有別”，按照Hofstede（1983）所提出的文化維度理論，中國(guó)文化表現(xiàn)出集體主義傾向強(qiáng)、權(quán)力距離大的特點(diǎn)。在這樣一種文化氛圍中，人們更多的是服從權(quán)威，而不是挑戰(zhàn)現(xiàn)有秩序，因此，員工建言行為會(huì)遇到比較大的外部壓力。但這種壓力并不是絕對(duì)的，與一般的社會(huì)文化氛圍相比，員工受所在組織的影響更大。已有許多研究探討領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工建言行為的影響，領(lǐng)導(dǎo)方式之所以會(huì)促進(jìn)或抑制員工建言，很大程度上是因?yàn)槠涓淖兞藗€(gè)體對(duì)建言行為主觀規(guī)范的感知。積極的領(lǐng)導(dǎo)方式，會(huì)向員工傳遞一種積極的信號(hào)，即雖然組織成員的具體職位有差別，但大家都是平等的。為組織發(fā)展建言獻(xiàn)策并不意味著挑戰(zhàn)權(quán)威，即使意見(jiàn)未被采納，也不會(huì)招致組織的懲罰。相反，那些對(duì)組織利益漠不關(guān)心，總是保持沉默的員工則很有可能感受到來(lái)自同事或上級(jí)的壓力。消極的領(lǐng)導(dǎo)方式，會(huì)給員工帶來(lái)很大的心理壓力。如果建言內(nèi)容不被組織接納，很可能會(huì)遭到申斥或者處罰，仔細(xì)權(quán)衡利弊后，員工往往會(huì)選擇沉默。除領(lǐng)導(dǎo)方式外，寬松的組織氛圍、和諧的同事關(guān)系也會(huì)改變員工對(duì)于建言行為主觀規(guī)范的感知，從而鼓勵(lì)員工更積極大膽的發(fā)聲。

（三）員工建言的感知行為控制

領(lǐng)導(dǎo)方式不僅改變了員工對(duì)主觀規(guī)范的感知，也會(huì)影響個(gè)體對(duì)于建言行為的感知行為控制。積極的領(lǐng)導(dǎo)行為不僅從情感層面消除了員工顧慮，鼓勵(lì)員工說(shuō)出自己的想法，更重要的是，它會(huì)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、工作流程的設(shè)計(jì)為員工提供常態(tài)化的建言通道。比如越來(lái)越多的公司改變了原有的科層制架構(gòu)，轉(zhuǎn)而采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)。這樣的結(jié)構(gòu)調(diào)整使得員工可以更方便的接觸到公司決策層，建言的機(jī)會(huì)也大大增加。還有的公司提供了專門的郵箱、網(wǎng)站等供員工發(fā)言。總之，態(tài)度或主觀規(guī)范僅僅是讓員工感到建言是有必要的，而要讓這種內(nèi)部的傾向變成現(xiàn)實(shí)，還需要讓員工認(rèn)識(shí)到建言行為也是可行的，組織應(yīng)盡其所能為員工創(chuàng)造建言的條件和機(jī)會(huì)。

四、結(jié)語(yǔ)

越來(lái)越多的公司意識(shí)到了員工建言對(duì)于公司發(fā)展的重要意義，相關(guān)的研究也有很多。但這些研究往往只針對(duì)建言行為的某一局部，對(duì)總體的把握有所欠缺。計(jì)劃行為理論自提出以來(lái)，在多個(gè)領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，很好的解釋了理性個(gè)體特定行為的發(fā)生機(jī)理。本文基于計(jì)劃行為理論框架，對(duì)已有的員工建言行為研究進(jìn)行了初步整合，后續(xù)仍需進(jìn)一步完善理論模型，引入更多相關(guān)變量，以提高模型的解釋力。此外，還應(yīng)從不同組織搜集數(shù)據(jù)，對(duì)模型進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。