領(lǐng)導(dǎo)者總是面對局面矛盾的難題：既要逐步發(fā)展，改進現(xiàn)有產(chǎn)品，又要徹底創(chuàng)新，開發(fā)基于新商業(yè)模式的新產(chǎn)品；既要力求走向世界，又要滿足獨特的本地需求。面臨此種困境，一些CEO權(quán)衡孰輕孰重，還有一些人則尋求中庸之道，商定所有利益相關(guān)者都能接受的折中辦法。這兩種方式有一點共通之處：意圖以一種不變的方法應(yīng)對幾種相互沖突的挑戰(zhàn)。其背后隱含的假設(shè)是，組織唯有穩(wěn)定，方可繁榮發(fā)展。如此理解領(lǐng)導(dǎo)力，相信很多人不會贊同，因為其根源是一種對商業(yè)環(huán)境的錯誤描述。本文重點討論的這些難題，并不是相互矛盾的、需要權(quán)衡抉擇或折中處理的目標(biāo)，而是長久以來存在的根本性悖論。

領(lǐng)導(dǎo)者面對的悖論

許多領(lǐng)導(dǎo)者以為只能非此即彼的選擇題通常有以下三類。

我們的管理是著眼當(dāng)下還是放眼未來？圍繞著時間框架的矛盾尤為突出，因為公司的長期生存有賴于在尋求新產(chǎn)品、新服務(wù)和新流程的過程中進行試驗、承擔(dān)風(fēng)險，以及從失敗中學(xué)習(xí)。然而，公司也需要保持一致性和紀(jì)律性，關(guān)注已有產(chǎn)品、服務(wù)和流程，使之發(fā)揮最大價值。此類創(chuàng)新悖論涉及現(xiàn)在與未來、現(xiàn)有商品與新商品以及穩(wěn)定與改變之間的對立。

我們要嚴(yán)守界限還是跨越界限？領(lǐng)導(dǎo)者總是要下達或撤銷有關(guān)“界限”（地理、文化和職能界限）的決策。地理上分散的供應(yīng)鏈效率可能非常高，但卻缺乏靈活性。分散的創(chuàng)新項目可以產(chǎn)生多種多樣的創(chuàng)意，但最出色、最聰明的員工沒能集中在一處，某些特定的益處就會流失。此類全球化悖論展露了全球互聯(lián)與本地需求、廣度與深度、協(xié)作與競爭之間的對立。

我們注重的是為公司股東和投資者創(chuàng)造價值，還是為更廣大的利益相關(guān)者創(chuàng)造價值？公司之所以存在就是為了創(chuàng)造價值，但領(lǐng)導(dǎo)者可能會陷入兩難：是要極力追求公司利益，還是要嘗試為投資者、員工、客戶乃至社會帶來更廣泛的利益？公眾越來越關(guān)注貧窮和氣候變化問題，技術(shù)為消費者維權(quán)提供了助力，人們越來越認(rèn)識到人力資本是創(chuàng)造價值的主要因素，此類對立便隨之凸顯。

這幾個看似二選一的問題不會有唯一明確的答案。部分原因是，這些問題的兩個選項并不是非黑即白，換個角度看就會發(fā)現(xiàn)：這兩種需求既相互矛盾又相互依存。領(lǐng)導(dǎo)者須重新界定問題，摒棄一貫的非此即彼思路，要在發(fā)展變動中實現(xiàn)“兩全其美”，設(shè)法同時照顧到兩個方面。

把握動態(tài)平衡

事實是多元而非單一的，資源是充足而非匱乏的，管理的作用是為了應(yīng)對改變而非對抗改變——接受了這三個觀念，領(lǐng)導(dǎo)者便能幫助組織達成動態(tài)平衡。這是悖論領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。為了發(fā)揮悖論的力量，領(lǐng)導(dǎo)者必須將起支持作用的組織能力嵌入高管團隊。這就需要管理者在對立雙方之間建立既分離又連結(jié)的關(guān)系。

分離。挖掘悖論的潛力，首先要尊重目的不同的團體有著各自不同的需求。為此，要把組織的多個目標(biāo)分離開來，分別評估。根據(jù)職能、地理位置或產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)單元，每個單元有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、使命、衡量標(biāo)準(zhǔn)和文化。

連結(jié)。連結(jié)是在各個目標(biāo)間尋找聯(lián)系和協(xié)同增效。要實現(xiàn)連結(jié)，有一種方法是在總體上建立組織認(rèn)同，用一個更高的目標(biāo)讓人們團結(jié)起來，讓員工和高管都能接受幾個戰(zhàn)略相互對立、相互依存的事實。

實現(xiàn)動態(tài)平衡。組織的成功取決于分離和連結(jié)，只專注于這兩者中的任何一個都是有害的。劃分獨立部門可以在短期內(nèi)避免矛盾，但會造成相沖突的團體無法互惠，對創(chuàng)造長期共享價值造成阻礙。沒有分離，只有連結(jié)，同樣會帶來問題。為了促進協(xié)同作用，高級領(lǐng)導(dǎo)者要推廣對組織的總體認(rèn)同，強調(diào)集體使命，并發(fā)展統(tǒng)一的衡量體系。但如果沒有對各利益相關(guān)團體獨特價值和需求的深刻重視，結(jié)果可能只是平平無奇的折中，出現(xiàn)一種“虛假協(xié)同作用”。

為避免這些陷阱，明智的領(lǐng)導(dǎo)者會為每個戰(zhàn)略分別設(shè)計衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵機制，甚至做出不同的財務(wù)報表，并在整個組織獲得成功時補充額外的標(biāo)準(zhǔn)和獎勵。他們既鼓勵關(guān)注每個戰(zhàn)略各自的特殊需求，又營造出尊重、信賴的文化，促進合作與學(xué)習(xí)；既要為本團隊的優(yōu)先事項發(fā)聲，也要考慮組織整體需求。最重要的是，他們證明了做到這一點，既要有坦然接受悖論的信心，也要有明白其任重而道遠的謙遜。