肖羽紅

摘要：近年來，醫(yī)療改革獲得了長足的發(fā)展，在醫(yī)院管理手段中，績效考核已經(jīng)成為不可或缺的一部分，它不僅緊密聯(lián)系著醫(yī)院的會(huì)計(jì)成本核算，還可以利用績效考核管理的實(shí)施來對醫(yī)院成本核算進(jìn)行有效控制。對于醫(yī)院管理和財(cái)務(wù)管理來說，績效考核是一個(gè)重要的組成部分，而醫(yī)院也必須保證績效考核指標(biāo)體系的先進(jìn)性和完整性，才能為醫(yī)院的發(fā)展起到有效的促進(jìn)作用。本文首先分析當(dāng)前醫(yī)院績效考核指標(biāo)以及會(huì)計(jì)成本核算體系存在的問題，然后提出構(gòu)建績效考核指標(biāo)與會(huì)計(jì)成本核算體系方面的建議和意見，希望能更好地幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核指標(biāo) 會(huì)計(jì)成本核算 體系

一、醫(yī)院績效考核方面存在的問題

（一）考核方案距離醫(yī)院總目標(biāo)較遠(yuǎn)

在設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)要注意與醫(yī)院總體目標(biāo)保持一致性，但是實(shí)際情況并非如此。醫(yī)院在制訂績效考核方案的時(shí)候，各個(gè)科室制訂出來的績效考核方案往往與醫(yī)院總目標(biāo)距離較遠(yuǎn)，直接后果就是醫(yī)院無法將總目標(biāo)有效落實(shí)到各個(gè)科室中，最終演變成醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的自身目標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)與醫(yī)院的發(fā)展需求無法相互滿足

隨著醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)療市場的競爭日趨激烈，迫于競爭和生存的壓力，醫(yī)院短期內(nèi)不得不追求經(jīng)濟(jì)效益，在對醫(yī)院績效考核指標(biāo)進(jìn)行衡量的時(shí)候，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，其他很多重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)都被忽略了，繼而影響到醫(yī)院各個(gè)階層的發(fā)展和進(jìn)步，帶來一定的損失。同時(shí)，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平也會(huì)受到相應(yīng)的影響，降低患者對醫(yī)院的信任，影響了醫(yī)患關(guān)系，人民群眾心中醫(yī)院所處的地位也有所下降；隨著時(shí)間的推移，這種矛盾關(guān)系會(huì)變得更加突出和激烈。

（三）考核要求標(biāo)準(zhǔn)不夠規(guī)范

目前，醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系存在不少問題，例如，只有臨床科室的績效考核設(shè)置了相對嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，其他科室則較寬松，且針對性、可操作性不強(qiáng)，這對于臨床科室員工的工作積極性會(huì)產(chǎn)生很大負(fù)面影響，使其喪失工作熱情；還有一些科室，會(huì)設(shè)置較低的績效考核指標(biāo)，這些科室的員工就會(huì)較容易地拿到獎(jiǎng)金，進(jìn)一步加劇了兩者之間的矛盾。

（四）績效考核管理不夠嚴(yán)密

醫(yī)院績效考核工作復(fù)雜且系統(tǒng)性較強(qiáng)，涉及眾多人力和物力資源，如果管理不夠規(guī)范有效，勢必會(huì)影響績效考核指標(biāo)的效果以及真實(shí)性。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在這方面不但要發(fā)揮榜樣作用，更要細(xì)化考核細(xì)則，在對員工的績效情況進(jìn)行考核的時(shí)候務(wù)必要做到“公平”“公正”和“公開”。

二、醫(yī)院會(huì)計(jì)核算模式存在的問題

隨著衛(wèi)生醫(yī)療行業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)院的會(huì)計(jì)成本核算也得到了快速發(fā)展。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)成本核算方法與現(xiàn)代會(huì)計(jì)成本核算之間的矛盾日益突出，主要原因在于：傳統(tǒng)會(huì)計(jì)成本制度所計(jì)算的資本損失，相對來說是比較簡單和基礎(chǔ)的，對于復(fù)雜程度比較高的會(huì)計(jì)成本概預(yù)算來說在核算技能基礎(chǔ)方面有待提升；而且醫(yī)院具有很多科室，各個(gè)部門之間的關(guān)系既紛雜又繁瑣，如果會(huì)計(jì)核算工作沒能充分地發(fā)揮應(yīng)用的作用，醫(yī)院就很難去為每個(gè)員工進(jìn)行有效的收益分?jǐn)?。而績效考核是目前醫(yī)院管理工作中的一個(gè)重要項(xiàng)目，沒有完善成熟的會(huì)計(jì)成本核算體系，績效考核管理也會(huì)存在較多問題，績效考核指標(biāo)也無法客觀、全面地反映真實(shí)情況，一定程度上影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

三、對醫(yī)院發(fā)展來說績效考核以及成本核算體系構(gòu)建所發(fā)揮的作用

（一）提高醫(yī)院綜合競爭力

如今醫(yī)療市場的競爭日趨激烈，只有保證員工績效考核的有效性，并且進(jìn)行完整的成本核算體系建設(shè)，才能從根本上使醫(yī)院具有更強(qiáng)的綜合競爭力。不斷發(fā)展進(jìn)步的市場經(jīng)濟(jì)增加了醫(yī)療市場中的不確定因素，也增加了風(fēng)險(xiǎn)，所以醫(yī)院必須在保證成本開支方面的核算工作切實(shí)有效。從長遠(yuǎn)目標(biāo)來說，醫(yī)院想要更好地發(fā)展還是要從服務(wù)質(zhì)量方面進(jìn)行有效的提升，通過績效考核來對會(huì)計(jì)成本核算工作進(jìn)行推動(dòng)，使其更加有效地運(yùn)行，在醫(yī)院內(nèi)部形成一種良好的競爭氛圍。

（二）優(yōu)化配置醫(yī)療資源

在績效考核實(shí)施的過程中積極推行醫(yī)院成本核算，這樣做的目的在于重新組合醫(yī)院現(xiàn)有醫(yī)療資源，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源的最優(yōu)配置。對醫(yī)療資源進(jìn)行合理配置，不僅可以保證醫(yī)院的人力、物力資源能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，還可以保證醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的最大化；同時(shí)對醫(yī)療配制進(jìn)行優(yōu)化。在會(huì)計(jì)成本中運(yùn)用績效考核來核算成本，可以將醫(yī)院的內(nèi)部隱性價(jià)值完全發(fā)揮出來，公開醫(yī)療成本的同時(shí)節(jié)約成本，使工作效率和效果都得到提升。

四、強(qiáng)化醫(yī)院績效考核以及會(huì)計(jì)成本核算的具體措施

（一）明確績效考核及成本核算的目的

對于醫(yī)院的工作人員來說，一定要明白績效考核真正的目的到底是什么，并且制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)。目前大部分醫(yī)院都在經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效成本核算，且考核體系的主要手段是綜合指標(biāo)考核。醫(yī)院需要對全院員工尤其是中層骨干加強(qiáng)績效考核與成本核算方面相關(guān)知識的培訓(xùn)和理念培植，使全體員工明白自己的工作在醫(yī)院整體的成本控制和績效考核流程中所處的位置與作用，進(jìn)而深入理解醫(yī)院的理念并用其規(guī)范自己的行為。另外，醫(yī)院需要花大功夫來選拔德才兼?zhèn)涞娜瞬?，因?yàn)橹挥械虏偶鎮(zhèn)涞娜瞬鸥呃斫饬?、?zhí)行力和創(chuàng)新力，對于關(guān)鍵崗位來說更是如此。

（二）各科室負(fù)責(zé)人要了解成本管理，學(xué)會(huì)管理，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任

醫(yī)院的績效管理工作絕對不只是一個(gè)表面工作，醫(yī)院負(fù)責(zé)人要善于從績效考核方面出發(fā)，在管理體系中納入會(huì)計(jì)成本核算的相關(guān)內(nèi)容，從根本上使醫(yī)院科室負(fù)責(zé)人能正確認(rèn)識成本核算，知道基本的成本管理相關(guān)概念，并建立正確的績效管理理念。醫(yī)院在進(jìn)行成本核算的時(shí)候，不應(yīng)該只是簡單的組合醫(yī)院的相關(guān)資金并對其進(jìn)行控制，還要從醫(yī)院的實(shí)情出發(fā)進(jìn)行預(yù)算和概算等。

例如，針對貢獻(xiàn)毛益或邊際貢獻(xiàn)這兩個(gè)概念要怎樣正確地進(jìn)行理解呢？其實(shí)就是收入和變動(dòng)成本之間的差額，而變動(dòng)成本指的就是諸如衛(wèi)生材料、藥品等會(huì)伴隨著不斷增加的任務(wù)量而增加，是可控成本；但邊際貢獻(xiàn)并沒有對固定成本進(jìn)行補(bǔ)償，固定成本（比如固定資產(chǎn)折舊）并不隨著任務(wù)量增加而增加，它在相當(dāng)范圍內(nèi)基本保持不變，對科室負(fù)責(zé)人來說是不可控成本；科室負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對可控成本負(fù)責(zé)。例如：胸外科某年毛收入900萬，變動(dòng)成本是800萬，那么邊際貢獻(xiàn)是100萬，固定成本是136萬，對固定成本進(jìn)行補(bǔ)償后達(dá)到了36萬元的虧損。而這虧損的數(shù)額則需要從門診人流量、患者住院時(shí)間、床位使用率等指標(biāo)來綜合分析，從而提出相應(yīng)的對策。例如：增加門診的工作量和住院部的工作量，同時(shí)還要算出，當(dāng)門診工作量增加多少患者時(shí)可以實(shí)現(xiàn)多少金額的結(jié)余。同時(shí)，結(jié)合床位使用率，以及在增加床位的情況下，是否能降低患者的住院時(shí)間，增加每日出院的患者，提高科室的毛收入的同時(shí)，降低變動(dòng)成本以提高邊際貢獻(xiàn)額，除此之外，還要從水電費(fèi)、減少浪費(fèi)等方面來減少成本以達(dá)到降低總成本的目的?？剖邑?fù)責(zé)人學(xué)會(huì)從成本控制角度理解會(huì)計(jì)成本核算與績效考核，加強(qiáng)對科室成本的控制，在實(shí)際工作中控制可控成本。

（三）建立健全科學(xué)的績效考核指標(biāo)和會(huì)計(jì)成本核算體系

在績效考核指標(biāo)和會(huì)計(jì)成本核算體系方面，可以借鑒同行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的成果，以保證其先進(jìn)性和科學(xué)性，同時(shí)與自身情況相結(jié)合，保證醫(yī)院績效考核和成本核算工作的效果?？冃гu價(jià)的作用是綜合性對比，各個(gè)部門最終的成果是否達(dá)到制定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在建立績效評價(jià)指標(biāo)與會(huì)計(jì)成本核算體系這方面，醫(yī)院應(yīng)該比其他的機(jī)構(gòu)更加嚴(yán)格，因?yàn)獒t(yī)院擁有眾多的科室并且分工情況復(fù)雜，每個(gè)科室部門的績效考核評價(jià)目標(biāo)都是獨(dú)立的。醫(yī)院在進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系建立的時(shí)候要從層次性的方面考慮，同時(shí)保證“公平”“公正”原則的實(shí)現(xiàn)，所以不能只評價(jià)某一項(xiàng)績效，必須要建立多層次的績效評價(jià)指標(biāo)體系，并且保證明確的分工，為績效評價(jià)工作順利開展打好基礎(chǔ)。

（四）監(jiān)督管理績效成本核算

如果沒有有效的監(jiān)督績效成本核算工作，不能對其進(jìn)行有效地管理，必然會(huì)影響核算評價(jià)的效率和效果，為醫(yī)院發(fā)展帶來不利影響。醫(yī)院需要成立專門的部門來負(fù)責(zé)績效管理，及時(shí)找出醫(yī)院績效成本核算中出現(xiàn)的問題，建立獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制對其進(jìn)行處理，并努力提高會(huì)計(jì)成本核算人員的專業(yè)核算水平。同時(shí)建立醫(yī)院信息共享系統(tǒng)，如何及時(shí)搜集整理信息并且進(jìn)行反饋，對于醫(yī)院的績效成本核算來說是一個(gè)非常重要的部分，員工需要有一個(gè)有效的渠道來搜集和分享信息，才能保證部門之間實(shí)現(xiàn)有效的信息溝通，保證績效管理的效率。這種監(jiān)督管理機(jī)制在醫(yī)院內(nèi)的各個(gè)部門都要得到落實(shí)，嚴(yán)格按照“按勞分配”的原則來對員工進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)。

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（作者單位：郴州市第四人民醫(yī)院）