滕亞文

【摘 要】全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算的考評等，并通過各環(huán)節(jié)的循環(huán)實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程的系統(tǒng)化管理。全面預(yù)算管理起源于19世紀(jì)的美國，自20世紀(jì)20年代在杜邦化學(xué)公司、通用電氣公司運(yùn)用之后，很快就成了大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)程序。但是近年來，越來越多關(guān)于預(yù)算的批評也不斷出現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 激勵機(jī)制 系統(tǒng)化管理

1傳統(tǒng)預(yù)算管理漸顯的弊病

（1）預(yù)算柔性欠佳。傳統(tǒng)預(yù)算模式強(qiáng)調(diào)預(yù)算的“剛性”，盡管也有“預(yù)算調(diào)整”這種使預(yù)算具備柔性的手段但除非是預(yù)算以來的外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，“預(yù)算調(diào)整不會輕易使用，而即使進(jìn)行調(diào)整，繁瑣的流程也往往使戰(zhàn)機(jī)喪失。

（2）預(yù)算目標(biāo)往往是“內(nèi)向型”的，缺乏對競爭對手的關(guān)注，不利于競爭戰(zhàn)略的貫徹落實。

（3）過度側(cè)重于“財務(wù)數(shù)字”的預(yù)算，而忽略“非財務(wù)數(shù)字”的預(yù)算。戰(zhàn)略需要體現(xiàn)在企業(yè)多個層面，也正因為如此，傳統(tǒng)預(yù)算在體現(xiàn)戰(zhàn)略方面并不十分得心應(yīng)手。

2全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算的考評等，并通過各環(huán)節(jié)的循環(huán)實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程的系統(tǒng)化管理。

全面預(yù)算管理不僅是一個全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的整合性管理系統(tǒng)，也是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、開放式、價值化于一體的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

3全面預(yù)算管理的主要問題

企業(yè)全面預(yù)算管理在發(fā)揮其功效的同時，也在不同程度上存在著問題。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，全面預(yù)算管理不斷引起重視，甚至被提到企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來認(rèn)識。

（1）對全面預(yù)算管理觀念及認(rèn)識上的偏差。預(yù)算編制是一項較為系統(tǒng)且復(fù)雜的過程，需要企業(yè)各部門的通力配合。有的企業(yè)管理者認(rèn)為預(yù)算就是財務(wù)部門的事情，只是消極地應(yīng)付，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，結(jié)果可能導(dǎo)致全面預(yù)算與企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)出現(xiàn)偏差，更無法發(fā)揮其指導(dǎo)作用。還有就是員工對全面預(yù)算的認(rèn)識，認(rèn)為那只是財務(wù)部門的范疇于己無關(guān)，不能看到全面預(yù)算管理的重要意義。

（2）預(yù)算尚未分解細(xì)化到所有業(yè)務(wù)范疇。企業(yè)對于相對受環(huán)境影響較大的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算以及對外投資預(yù)算的編制，在企業(yè)中基本屬于只有預(yù)算編制但無預(yù)算控制及責(zé)任分解的狀況，導(dǎo)致預(yù)算管理無法實現(xiàn)“全員管理、全過程管理和全方位管理”的全面預(yù)算觀。

（3）全面預(yù)算的導(dǎo)向性還較弱。企業(yè)要想更大更久的發(fā)展，必須有戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的核心，全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障。有的企業(yè)決策者盲目制定預(yù)算目標(biāo)，從而是全面預(yù)算管理毫無導(dǎo)向性可言，形同虛設(shè)。

（4）預(yù)算未能有效發(fā)揮動態(tài)預(yù)見的功能。市場經(jīng)濟(jì)中唯一可以確定的就是市場的不確定性，而預(yù)算的功能之一就是對可變因素的事先防控，其本質(zhì)就是將這些不可控因素控制在一定的可預(yù)見范圍之內(nèi)，而現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)對經(jīng)營狀況中的動態(tài)反映不足，有的企業(yè)甚至是缺失的。另一方面，對實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)可能的風(fēng)險防范措施空泛，缺乏具體的應(yīng)對措施，造成預(yù)算功效下降。

（5）預(yù)算管理績效評價體系不完善。評價體系主要分為兩大模塊，一是業(yè)務(wù)模塊，二是財務(wù)模塊，業(yè)務(wù)模塊的權(quán)重60%，財務(wù)模塊的權(quán)重40%，考評的角度窄，反映的績效不夠到位。“好馬還需配好鞍”，要發(fā)揮績效評價的最大效應(yīng)，制定一套完善的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和績效審計評價指標(biāo)體系很重要。如果預(yù)算指標(biāo)或控制考核方式不符合企業(yè)實際情況，預(yù)算可能會起反作用。

4解決企業(yè)預(yù)算管理問題的的幾個關(guān)鍵點

對于企業(yè)，從預(yù)算管理中發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)措施，還應(yīng)該優(yōu)化預(yù)算管理方法，構(gòu)建企業(yè)自己的預(yù)算管路體系，做到分工明確、職責(zé)分明，減少預(yù)算管理過程中存在的理念落后，推諉責(zé)任等對企業(yè)造成的時間和金錢上的損失。

（1）樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，實現(xiàn)三者的高度統(tǒng)一。預(yù)算管理是企業(yè)的整體作戰(zhàn)方案，不能孤立起來。

（2）根據(jù)不同情況選擇合適的預(yù)算編制方法。傳統(tǒng)預(yù)算方法編制具有簡便易行的特點，能夠接受的人更多，然而我們應(yīng)該清醒認(rèn)識到傳統(tǒng)方法存在的諸多不足，借鑒國外一些行之有效的預(yù)算編制方法，不因循守舊，以適應(yīng)不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要。

（3）注重發(fā)揮全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。 在全面預(yù)算管理的實施過程中，企業(yè)應(yīng)該對全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學(xué)的認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標(biāo)。具體來說，規(guī)模擴(kuò)張型戰(zhàn)略，其導(dǎo)向更側(cè)重于市場占有率或銷售增長率等指標(biāo)；而成熟型企業(yè)的預(yù)算導(dǎo)向及年度預(yù)算編制起點則更強(qiáng)調(diào)利潤及其實現(xiàn)，并以資產(chǎn)報酬率、資本報酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標(biāo)確定的對象。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標(biāo)。

（4）建立完善的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理是將各方利益相關(guān)者的權(quán)責(zé)利進(jìn)行量化的制度體系，全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，否則不啻于空中樓閣。在我國很多企業(yè)的預(yù)算管理都存在一個問題，那就是企業(yè)的全面預(yù)算主要是在企業(yè)的中高層開展和執(zhí)行，企業(yè)的基層單位和基層員工對其了解和參與程度不夠，隨著我國現(xiàn)代化企業(yè)制度改革的深入，多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。

（5）強(qiáng)化全面預(yù)算管理考評環(huán)節(jié)，完善和創(chuàng)新預(yù)算控制評價分。企業(yè)應(yīng)有效整合預(yù)算與業(yè)績評價，強(qiáng)化預(yù)算的激勵約束作用。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。

5結(jié)語

實施大集團(tuán)、大公司戰(zhàn)略是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的一個主要趨勢，而全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段必將對提高企業(yè)競爭力具有巨大的推動作用。