生鮮電商為何“藍海變死?！?/h1>
2016-10-19 13:54:15董興生王亞奇
人民周刊 2016年16期
董興生++王亞奇
近日，水果垂直電商天天果園關(guān)閉大量線下門店的消息傳遍朋友圈，也引得業(yè)界廣泛討論。生鮮電商長期被視為電商領(lǐng)域的藍海，引得眾多企業(yè)紛紛殺入這一領(lǐng)域。然而，極少有成功的案例出現(xiàn)，倒閉關(guān)門反倒不斷涌現(xiàn)。
關(guān)閉潮涌現(xiàn)
7月26日，成都市民李女士被朋友圈一篇“天天果園關(guān)門店”的文章驚到了：經(jīng)常去買，咋突然要關(guān)門了？而另一位市民汪女士更郁悶，“我買了300元的卡，還有200多元沒用呢！”
實際上，早在數(shù)天前，天天果園就傳出關(guān)店風(fēng)波。天天果園相關(guān)負責(zé)人介紹，其在北京、上海、廣州等地的門店將全部關(guān)閉。目前，天天果園在蘇州僅剩一家中轉(zhuǎn)站，在成都的門店也只有寥寥數(shù)家。
而就在一年前，天天果園在北京、上海、成都、廣州、深圳五大城市約有50家門店，天天果園CEO王偉的目標(biāo)是要讓天天果園在2015年內(nèi)建到約100家O2O店。當(dāng)時，線下門店被視為天天果園的臉面，也是其O2O業(yè)務(wù)“天天到家”的倉庫。
據(jù)了解，天天果園是目前國內(nèi)最大的水果垂直電商之一，在2015年5月完成由京東領(lǐng)投的7000萬美元的C輪融資后，開始實施三大O2O戰(zhàn)略，其中之一便是主打“2小時送達”，以果汁、水果為主，用戶線上下單，實體店線下配送的O2O模式。
對于關(guān)閉門店，天天果園相關(guān)負責(zé)人表示，只是為了服務(wù)升級，并非對O2O模式的否定。
生鮮電商被長期視為電商領(lǐng)域的“藍海”，而生鮮O2O，則更是藍海中的藍海。然而，當(dāng)潮水退去才知道，大部分選手都在“裸泳”。據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)生鮮電商市場中僅有1%能夠盈利，7%存在巨額虧損，盈虧持平的比例約在4%，其余88%都略有虧損。
鮮有盈利的另一面，是生鮮電商的高成本投入。據(jù)了解，即便不自建冷鏈物流，物流成本和損耗成本也居高不下。而如果自建冷鏈物流，則需要前期巨大的硬件投資。以順豐冷鏈運輸車為例，一輛運輸車?yán)遄拥睦洳剀囃挡蛔?00公里，就需要3000元成本，包裝箱、冰袋等成本尚且不計在內(nèi)。
而對天天果園這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，一旦無法形成規(guī)模效應(yīng)，折舊成本將會吞噬生鮮電商的利潤。天天果園CEO王偉也曾說過，生鮮電商走的必然是重資產(chǎn)模式，需要匹配的是全供應(yīng)鏈、重物流、重倉儲和重商品。
目前，除天天果園外，仍有愛鮮蜂、Dmall（多點）、本來生活網(wǎng)、京東到家、順豐等多家企業(yè)在生鮮電商領(lǐng)域角逐。而這種角逐更像是一種摸索，因為至今沒有哪家企業(yè)探索出十分成功的模式，關(guān)門的消息卻層出不窮。
是風(fēng)口也是刀口
生鮮電商萌芽于2005年前后，彼時大多是簡單粗暴的與菜市場PK的電商思維；2012年，隨著順豐集團、亞馬遜中國、淘寶、京東等扎堆入局，生鮮電商在資本和巨頭的重金加注下扶搖直上，成為萬億風(fēng)口。
那這個領(lǐng)域真的是塊餡餅，誰都能咬上一口嗎？
與傳統(tǒng)的服裝、3C等零售商品不同，生鮮市場的獨特性決定了其啟動起來極其緩慢。創(chuàng)業(yè)者想要把超市琳瑯滿目的生鮮產(chǎn)品搬到網(wǎng)上賣給C端，最先遇到的問題是物流。
生鮮在實際配送中，從原產(chǎn)地到消費者手中至少需要經(jīng)過4次流轉(zhuǎn)。從產(chǎn)地采摘到產(chǎn)地倉是第一次運輸，從產(chǎn)地倉到銷地倉是第二次運輸，銷地倉到水果零售商是第三次運輸，第四次是最后一公里落地配。
大部分生鮮電商希望繞過中間流通環(huán)節(jié)，從產(chǎn)地直采運送至各地倉庫，最終送達消費者手中。但在生鮮行業(yè)，噸位決定地位，平臺想要從產(chǎn)地采購必須符合產(chǎn)地按大車出貨的運作模式。目前，除了平臺獨有的爆款產(chǎn)品能夠做到整車出貨（大概20噸），包括京東、阿里等流量入口級平臺的用戶覆蓋密度也難以實現(xiàn)在幾天時間內(nèi)消耗掉20噸蘋果、20噸白菜……
“核心問題是要解決同等量的情況下，在哪兒拿貨更便宜。一個產(chǎn)品的量在短期內(nèi)能滿足到原產(chǎn)地拿貨的要求，貨拿過來10～20天內(nèi)能快速消耗掉，我們就從產(chǎn)地拿貨。如果不行，我們會讓中國的進口商把資源放上來，快速搜集買家需求，進行交割?！弊龊Ｍ鈨銎饭?yīng)鏈服務(wù)的張頌說。
生鮮電商面臨的第二個問題是，選品。每個家庭每天的口味完全不同，一旦平臺不能滿足消費者買牛排之后買調(diào)料的需求，用戶的重復(fù)購買欲望就會下降，但平臺如果不斷根據(jù)消費者需求上新產(chǎn)品，導(dǎo)致供應(yīng)鏈品類分散，平臺對源頭的控制更弱。
“電商大家都聽過一個詞，跨品類如同過鬼門關(guān)，很多平臺跨品類的時候是很大膽的，今天賣青菜，明天就敢賣肉，問題不是用戶會不會買，而是平臺真的做得了嗎？”調(diào)果師創(chuàng)始人肖洪濤表示。
這一邏輯其實很簡單，僅以與水果最為相似的蔬菜為例：該按份下單還是按斤下單，去不去皮，是否打小包裝，物流采用干線、支線還是落地配，干線需要多大的車，如何質(zhì)檢入庫，退貨怎么做等都存在市場特殊性。
“大家都太著急了，融錢補貼容易，都想上高速路，但加速的方式在生鮮電商是行不通的?！毙ず闈f。
出路何在
盡管如此，還是很多人不愿懷疑生鮮電商的美好前景。每一次行業(yè)的波動都會引發(fā)生鮮電商玩家們對心底的拷問：生鮮電商該如何玩？
日前，生鮮電商領(lǐng)域早期試水者沱沱工社前CEO杜非說，他原本想把沱沱工社作為自己的終身事業(yè)，但一路走來，沒有在理想和現(xiàn)實之間找到一個很好的平衡點，這是他在沱沱工社的遺憾。
從杜非的說法中不難發(fā)現(xiàn)生鮮電商并沒有很好地解決農(nóng)業(yè)痛點。在整個零售市場面前，生鮮電商是渺小的。在網(wǎng)上流傳的一篇相關(guān)文章中，杜非總結(jié)了生鮮電商的兩大誤區(qū)。
一是忽略消費者真實需求，缺少產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前瞻性。物流成本、損耗、綜合運營成本等客觀因素決定了生鮮電商創(chuàng)業(yè)者需要天天琢磨如何提升單價，同時拼命節(jié)省物流成本、冰塊成本，甚至以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)為代價，但這些僅從運營角度審視生鮮電商的行為都是違背消費訴求的。
二是商品同質(zhì)化嚴(yán)重，惡性競爭普遍，沒找到破局良策。農(nóng)產(chǎn)品天然的季節(jié)屬性，決定了生鮮電商在相同時間段內(nèi)產(chǎn)品是趨同的。而生鮮電商們?yōu)榱双@得更多客流，勢必會展開一系列營銷、補貼攻勢，但這種叫賣又不敢把價格壓低到消費者“爽點”，那樣做背后需要靠大資本硬砸，沒有人能支撐得起。
如今，生鮮電商依然前路未卜，但前面跌倒的人多了，后來的人怎么也能從中摸索出一二。
目前來看，生鮮電商進貨渠道和商業(yè)模式的不同會使不同平臺在運營效率和成本上，有些許的差別，但并不能使淘金者因此突圍。生鮮電商發(fā)展的關(guān)鍵在于從上游深度開發(fā)生鮮產(chǎn)品，打造差異化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，提高產(chǎn)品溢價和平臺對上游的議價能力。
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實際上，早在數(shù)天前，天天果園就傳出關(guān)店風(fēng)波。天天果園相關(guān)負責(zé)人介紹，其在北京、上海、廣州等地的門店將全部關(guān)閉。目前，天天果園在蘇州僅剩一家中轉(zhuǎn)站，在成都的門店也只有寥寥數(shù)家。
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生鮮電商被長期視為電商領(lǐng)域的“藍海”，而生鮮O2O，則更是藍海中的藍海。然而，當(dāng)潮水退去才知道，大部分選手都在“裸泳”。據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)生鮮電商市場中僅有1%能夠盈利，7%存在巨額虧損，盈虧持平的比例約在4%，其余88%都略有虧損。
鮮有盈利的另一面，是生鮮電商的高成本投入。據(jù)了解，即便不自建冷鏈物流，物流成本和損耗成本也居高不下。而如果自建冷鏈物流，則需要前期巨大的硬件投資。以順豐冷鏈運輸車為例，一輛運輸車?yán)遄拥睦洳剀囃挡蛔?00公里，就需要3000元成本，包裝箱、冰袋等成本尚且不計在內(nèi)。
而對天天果園這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，一旦無法形成規(guī)模效應(yīng)，折舊成本將會吞噬生鮮電商的利潤。天天果園CEO王偉也曾說過，生鮮電商走的必然是重資產(chǎn)模式，需要匹配的是全供應(yīng)鏈、重物流、重倉儲和重商品。
目前，除天天果園外，仍有愛鮮蜂、Dmall（多點）、本來生活網(wǎng)、京東到家、順豐等多家企業(yè)在生鮮電商領(lǐng)域角逐。而這種角逐更像是一種摸索，因為至今沒有哪家企業(yè)探索出十分成功的模式，關(guān)門的消息卻層出不窮。
是風(fēng)口也是刀口
生鮮電商萌芽于2005年前后，彼時大多是簡單粗暴的與菜市場PK的電商思維；2012年，隨著順豐集團、亞馬遜中國、淘寶、京東等扎堆入局，生鮮電商在資本和巨頭的重金加注下扶搖直上，成為萬億風(fēng)口。
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生鮮在實際配送中，從原產(chǎn)地到消費者手中至少需要經(jīng)過4次流轉(zhuǎn)。從產(chǎn)地采摘到產(chǎn)地倉是第一次運輸，從產(chǎn)地倉到銷地倉是第二次運輸，銷地倉到水果零售商是第三次運輸，第四次是最后一公里落地配。
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“核心問題是要解決同等量的情況下，在哪兒拿貨更便宜。一個產(chǎn)品的量在短期內(nèi)能滿足到原產(chǎn)地拿貨的要求，貨拿過來10～20天內(nèi)能快速消耗掉，我們就從產(chǎn)地拿貨。如果不行，我們會讓中國的進口商把資源放上來，快速搜集買家需求，進行交割?！弊龊Ｍ鈨銎饭?yīng)鏈服務(wù)的張頌說。
生鮮電商面臨的第二個問題是，選品。每個家庭每天的口味完全不同，一旦平臺不能滿足消費者買牛排之后買調(diào)料的需求，用戶的重復(fù)購買欲望就會下降，但平臺如果不斷根據(jù)消費者需求上新產(chǎn)品，導(dǎo)致供應(yīng)鏈品類分散，平臺對源頭的控制更弱。
“電商大家都聽過一個詞，跨品類如同過鬼門關(guān)，很多平臺跨品類的時候是很大膽的，今天賣青菜，明天就敢賣肉，問題不是用戶會不會買，而是平臺真的做得了嗎？”調(diào)果師創(chuàng)始人肖洪濤表示。
這一邏輯其實很簡單，僅以與水果最為相似的蔬菜為例：該按份下單還是按斤下單，去不去皮，是否打小包裝，物流采用干線、支線還是落地配，干線需要多大的車，如何質(zhì)檢入庫，退貨怎么做等都存在市場特殊性。
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日前，生鮮電商領(lǐng)域早期試水者沱沱工社前CEO杜非說，他原本想把沱沱工社作為自己的終身事業(yè)，但一路走來，沒有在理想和現(xiàn)實之間找到一個很好的平衡點，這是他在沱沱工社的遺憾。
從杜非的說法中不難發(fā)現(xiàn)生鮮電商并沒有很好地解決農(nóng)業(yè)痛點。在整個零售市場面前，生鮮電商是渺小的。在網(wǎng)上流傳的一篇相關(guān)文章中，杜非總結(jié)了生鮮電商的兩大誤區(qū)。
一是忽略消費者真實需求，缺少產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前瞻性。物流成本、損耗、綜合運營成本等客觀因素決定了生鮮電商創(chuàng)業(yè)者需要天天琢磨如何提升單價，同時拼命節(jié)省物流成本、冰塊成本，甚至以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)為代價，但這些僅從運營角度審視生鮮電商的行為都是違背消費訴求的。
二是商品同質(zhì)化嚴(yán)重，惡性競爭普遍，沒找到破局良策。農(nóng)產(chǎn)品天然的季節(jié)屬性，決定了生鮮電商在相同時間段內(nèi)產(chǎn)品是趨同的。而生鮮電商們?yōu)榱双@得更多客流，勢必會展開一系列營銷、補貼攻勢，但這種叫賣又不敢把價格壓低到消費者“爽點”，那樣做背后需要靠大資本硬砸，沒有人能支撐得起。
如今，生鮮電商依然前路未卜，但前面跌倒的人多了，后來的人怎么也能從中摸索出一二。
目前來看，生鮮電商進貨渠道和商業(yè)模式的不同會使不同平臺在運營效率和成本上，有些許的差別，但并不能使淘金者因此突圍。生鮮電商發(fā)展的關(guān)鍵在于從上游深度開發(fā)生鮮產(chǎn)品，打造差異化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，提高產(chǎn)品溢價和平臺對上游的議價能力。
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