凌力

摘 要：在宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，百貨零售業(yè)已告別過去的高速增長時(shí)代，出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績下滑、盈利水平下降以及關(guān)店的問題。本文重點(diǎn)研究在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向與策略，主要從顧客、供應(yīng)鏈、商業(yè)模式、經(jīng)營理念、信息化建設(shè)、管控模式以及資本運(yùn)作七個(gè)方面具體闡述了對(duì)傳統(tǒng)百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的的思考。

關(guān)鍵詞：新常態(tài)；互聯(lián)網(wǎng)；百貨；企業(yè)；轉(zhuǎn)型；創(chuàng)新；升級(jí)

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行保持總體平穩(wěn)，符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下的基本規(guī)律。經(jīng)濟(jì)增速由高速向中高速轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式從規(guī)模速度型向質(zhì)量效率型轉(zhuǎn)變，發(fā)展動(dòng)力從主要依靠資源和低成本勞動(dòng)力等要素投入向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變。盡管宏觀經(jīng)濟(jì)形勢依然復(fù)雜多變，各種不確定因素交織，但我國消費(fèi)市場潛力仍然很大，內(nèi)需對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)作用將不斷突顯。

作為國民經(jīng)濟(jì)的晴雨表，零售百貨業(yè)早已告別過去的高速增長時(shí)代，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，全國各地關(guān)店潮襲來。鑒于此，百貨業(yè)只有努力適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，積極把握互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下消費(fèi)市場與消費(fèi)者的趨勢變化，加速轉(zhuǎn)型升級(jí)與創(chuàng)新，才能把握零售行業(yè)發(fā)生格局性變革的重要戰(zhàn)略機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新的跨越。

一、深度研究顧客行為，為顧客創(chuàng)造消費(fèi)價(jià)值

伴隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與智能手機(jī)的普及，當(dāng)今的消費(fèi)者形成了新的消費(fèi)方式、消費(fèi)觀念與消費(fèi)行為。消費(fèi)者的購物渠道和選擇不斷增加，他們可以在任意的購買環(huán)節(jié)隨時(shí)隨地利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)終端設(shè)備獲取商品信息，比較商品價(jià)格或是閱讀商品評(píng)論，并以更加便捷的方式完成交易和購買。與過去相比，消費(fèi)者更加渴望從購物中獲得便捷、個(gè)性與特色，同時(shí)他們也具備了追求極致性價(jià)比的精力和能力，這無疑給傳統(tǒng)的百貨零售商帶來了巨大挑戰(zhàn)。

二、打造供應(yīng)鏈管理能力，全面提升盈利水平

當(dāng)前，由于我國傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)大多采用聯(lián)營模式，將經(jīng)營重心更多地專注于門店的選址、招商等階段，完全淪為"二房東"。盡管在聯(lián)營模式下經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低，但這也造成了百貨零售企業(yè)店面同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)商品的掌控能力與議價(jià)能力日趨下降。較長的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)使零售商逐漸失去對(duì)價(jià)格的控制以及對(duì)商品的深度掌控，進(jìn)而無法完成自有產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)業(yè)鏈深度整合。

基于此，百貨企業(yè)須回歸零售本質(zhì)，重塑商品經(jīng)營能力，進(jìn)一步壓縮供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，加強(qiáng)與品牌商的深度合作，在聯(lián)營模式基礎(chǔ)上，深化自身對(duì)供應(yīng)鏈管理各個(gè)環(huán)節(jié)的掌控力度，從粗放管理品牌到精細(xì)管理每個(gè)單品，與品牌商建立新型零供關(guān)系，達(dá)成深度戰(zhàn)略合作?；谙M(fèi)市場的需求變化與顧客行為特征，以大數(shù)據(jù)分析為依托，為品牌商提出經(jīng)營指導(dǎo)建議，共同研究與滿足目標(biāo)顧客群的全方位需求，真正打造供應(yīng)鏈管理能力。在此基礎(chǔ)上，不斷強(qiáng)化自身在商品開發(fā)、選品、品類組合與優(yōu)化方面的能力，建立自身買手團(tuán)隊(duì)，推行自有品牌開發(fā)與自采模式，提升自營商品的比例，壓縮渠道費(fèi)用，從而在一定程度上增強(qiáng)對(duì)成本的控制力與價(jià)格的話語權(quán)，逐步擴(kuò)大市場份額，提升自身盈利水平。

三、研究智慧型商業(yè)，構(gòu)建新型一體化商業(yè)模式

對(duì)百貨零售企業(yè)來說，現(xiàn)階段要想通過單一的線下實(shí)體渠道或是線上渠道經(jīng)營已無法滿足消費(fèi)者全天候、全方位、多渠道的購物需求體驗(yàn)。零售商須利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段開展渠道建設(shè)，以多觸點(diǎn)觸達(dá)消費(fèi)者，全面提升獲客能力，并通過整合線上、線下多個(gè)渠道的商品資源、信息資源、營銷資源、顧客資源等，建立線上、線下統(tǒng)一且聯(lián)動(dòng)的一體化商業(yè)模式，來滿足不同消費(fèi)者多元立體式的訴求。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)層出不窮的時(shí)代，百貨零售企業(yè)也需要不斷吸收和引進(jìn)新的技術(shù)手段，特別要注重將新技術(shù)與傳統(tǒng)商業(yè)相融合，在顧客的整個(gè)購物旅程中增加"智慧型"元素，在傳統(tǒng)賣場鋪設(shè)Wi-Fi，安裝交互屏、PAD和藍(lán)牙信標(biāo)設(shè)備等，在商品銷售、營銷、支付、交付、客服等多個(gè)環(huán)節(jié)與顧客進(jìn)行線上、線下實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)的交互式服務(wù)，使消費(fèi)體驗(yàn)做出特色，增強(qiáng)顧客的訪問粘性，提升購物的便捷性與互動(dòng)性，并以更高的效率滿足顧客碎片化購物的需求。與此同時(shí)，百貨企業(yè)還應(yīng)注重服務(wù)的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，在賣場內(nèi)增加人文特色，在各個(gè)區(qū)域開設(shè)供顧客休息的便利設(shè)施或是陶冶顧客身心的活動(dòng)空間，增強(qiáng)商場的靈動(dòng)性與購物的趣味性。

四、創(chuàng)新經(jīng)營理念，做好業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型與升級(jí)

在新的市場環(huán)境與新技術(shù)引領(lǐng)下，消費(fèi)者更偏重于以家庭為單位到購物中心等場所休閑體驗(yàn)，或是前往專業(yè)店、品類集合店等店鋪消費(fèi)。在此情況下，百貨企業(yè)急需摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，把握潮流與流行趨勢，向現(xiàn)代百貨、主題百貨、購物中心化百貨等方向轉(zhuǎn)型，研究業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

無論是賣場環(huán)境還是功能，百貨店相比于大型購物中心都處于明顯劣勢。對(duì)于體量較大的百貨店而言，應(yīng)朝著購物中心化方向轉(zhuǎn)型調(diào)整，適當(dāng)在賣場中引入餐飲、娛樂、休閑等功能元素，包括兒童樂園、美食廣場、電影院、咖啡廳、美容院、婚紗攝影等功能，滿足消費(fèi)者全方位的購物需求體驗(yàn)。而對(duì)于體量較小的百貨店來說，則需打造鮮明的個(gè)性化特征，基于百貨店所在地區(qū)的周邊經(jīng)濟(jì)與文化環(huán)境，針對(duì)目標(biāo)顧客群體的核心需求，準(zhǔn)確定位，打造時(shí)尚主題百貨，例如文化、運(yùn)動(dòng)、旅游、兒童等主題，以滿足當(dāng)?shù)啬繕?biāo)顧客的生活需要。

五、全面設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，開展信息化建設(shè)

對(duì)傳統(tǒng)百貨企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型變革絕非易事，除了外在的轉(zhuǎn)型，還有內(nèi)功的修煉。即在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)基于新型商業(yè)模式與顧客場景的搭建，重新對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，設(shè)計(jì)新模式下的業(yè)務(wù)藍(lán)圖和場景，從而構(gòu)建與未來發(fā)展趨勢以及戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的信息系統(tǒng)。

對(duì)于現(xiàn)代百貨企業(yè)來說，按照過去單一渠道的經(jīng)營理念和管理思想來實(shí)現(xiàn)對(duì)多渠道的經(jīng)營管理已是天方夜譚。企業(yè)須按照新的商業(yè)模式，按照前端接觸顧客、中臺(tái)維護(hù)運(yùn)算以及后臺(tái)數(shù)據(jù)整合歸集的思路進(jìn)行體系化設(shè)計(jì)，搭建企業(yè)自身的前、中、后臺(tái)信息系統(tǒng)，進(jìn)而更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)日常顧客管理、營銷管理、收銀管理、商品管理、供應(yīng)商管理、服務(wù)管理、日常辦公等功能，并完成各個(gè)渠道數(shù)據(jù)資源的整合與無縫對(duì)接，以支撐企業(yè)在新時(shí)期的可持續(xù)運(yùn)營。

六、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，提升管理效率

對(duì)于百貨企業(yè)來說，管控模式是一個(gè)復(fù)雜的體系。它包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定、總部以及下屬公司的角色定位與職責(zé)分工、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立等。在傳統(tǒng)百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，除了經(jīng)營層面的調(diào)整與升級(jí)，在管理層面同樣需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特定階段，不斷優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務(wù)的需要，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各層級(jí)功能定位與管理責(zé)權(quán)的明晰，設(shè)計(jì)出符合市場化發(fā)展且與公司業(yè)務(wù)相匹配的組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化對(duì)企業(yè)內(nèi)人、財(cái)、物重要資源的管控，并設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理的績效考評(píng)體系與激勵(lì)機(jī)制，從而全面提升企業(yè)的運(yùn)營管理效率，助力轉(zhuǎn)型變革與創(chuàng)新。

七、加強(qiáng)資本運(yùn)作，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)

在當(dāng)前我國商業(yè)企業(yè)加速競爭的時(shí)代，傳統(tǒng)百貨企業(yè)須摒棄單店經(jīng)營模式，向規(guī)模、連鎖化經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變，并應(yīng)不斷加大資本運(yùn)作的力度，引進(jìn)資本運(yùn)作人才，通過改組、兼并、重組、收購等方式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，甚至可以通過并購重組的方式拓展企業(yè)自身的業(yè)務(wù)范圍，延展經(jīng)營方向，整合供應(yīng)鏈的上下游資源，發(fā)揮資源集約效應(yīng)與規(guī)模連鎖化經(jīng)營優(yōu)勢，在不同區(qū)域內(nèi)形成集團(tuán)優(yōu)勢，采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算的方式，從而有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提升盈利水平與核心競爭能力。

在我國宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、供需結(jié)構(gòu)調(diào)整與行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的背景下，作為傳統(tǒng)行業(yè)之一的百貨業(yè)，唯有大膽創(chuàng)新，積極實(shí)踐，嘗試用新思路、新模式、新體制、新機(jī)制實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型，方能在白熱化競爭的商業(yè)領(lǐng)域突出重圍，解決當(dāng)前業(yè)績下滑、客流量下降與盈利水平下降的問題，謀求在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新的發(fā)展與突破。

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