鄭偉

在角色轉(zhuǎn)變過程中，運營經(jīng)驗看似非常重要，但實際上正是由于經(jīng)驗的公式化和普遍化阻礙了真正的角色轉(zhuǎn)變。有志于成為CEO的CFO能夠拋開自己個性中的不利方面，主動進行相關(guān)能力的培養(yǎng)，最終成為有遠見的領(lǐng)導人。

幾乎所有的人都認為，從CFO完成向CEO的轉(zhuǎn)變需要在扎實的財務(wù)專業(yè)知識之外練就足夠多的實操本領(lǐng)，或者去挑戰(zhàn)一些高難度的任務(wù)等。很多建議都具有一定的積極意義，但對于如何從CFO轉(zhuǎn)變成為成功的CEO，這些顯然都是不全面的。“德勤CEO計劃”最近進行了一次關(guān)于CFO向CEO轉(zhuǎn)變的大范圍的、深入采訪，采訪對象包括獵頭公司、企業(yè)董事會成員、即將離任的CEO，以及實現(xiàn)由CFO向CEO轉(zhuǎn)變的成功者。盡管受訪者對于職位過渡的視角不同，但調(diào)查仍然從中發(fā)現(xiàn)了非常一致的觀點：在角色轉(zhuǎn)變過程中，運營經(jīng)驗看似非常重要，但實際上正是由于經(jīng)驗的公式化和普遍化阻礙了真正的角色轉(zhuǎn)變。

相反，調(diào)查結(jié)果顯示，每位CFO進階的最佳路徑具有很大的差異性。此外，對于一個曾經(jīng)只跟數(shù)字打交道的人而言，為新角色而做的真正有效的準備工作并不是把原有的專業(yè)知識用在新的工作中，或借助解決超出能力范圍之外的問題來學習管理能力；相反，它可能更需要舒適區(qū)邊界的極大拓寬。

CEO：心態(tài)與挑戰(zhàn)相匹配

要成功扮演CEO的角色，其所需要的解決問題的能力往往都超出了財務(wù)領(lǐng)導者的范圍之外。根據(jù)企業(yè)性質(zhì)以及內(nèi)外部環(huán)境的不同，任何一個擁有財務(wù)思維模式的人都有可能從事更高一級的財務(wù)工作。但僅憑一種方法是無法勝任CEO一職的，這是因為思維方式的多樣化是CEO工作的必要條件。

今天的CEO正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在等級結(jié)構(gòu)更加扁平化的企業(yè)組織中，CEO不僅要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部文化的敏捷性，以適應(yīng)創(chuàng)新和改變的時代要求；與此同時，作為企業(yè)領(lǐng)導者，他還要進行行業(yè)層面的創(chuàng)新。在越來越難以預(yù)測的時代，他們必須具有快速調(diào)整的能力，才能適應(yīng)全球市場的瞬息萬變，有時甚至還要主動影響這些變化。

要做到以上這些，CEO必須能夠在特定時刻憑直覺決定怎樣領(lǐng)導不穩(wěn)定的、多樣化的員工隊伍。他們必須清楚為什么生產(chǎn)能力和員工敬業(yè)度之間存在如此高的相關(guān)性，必須能夠看清企業(yè)的狀態(tài)是有機增長還是通過并購才實現(xiàn)的增長。此外，還要盡可能地吸引、開發(fā)并留住企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才，以及孕育培養(yǎng)人才成長所需要的土壤。

CEO還要有不可動搖的自信心。維權(quán)股東、激進的分析師，甚至其他非政府組織都可以通過無處不在的傳統(tǒng)與新社交媒體傳達他們的不滿情緒。今天的CEO正生存在一個透明度極高的環(huán)境里，即便是對自己的想法和行動極其自信的人有時也會感到不安。如果缺乏足夠的準備，CFO在轉(zhuǎn)變?yōu)镃EO之后將經(jīng)歷一段艱難時期。

三大必備品質(zhì)

在為邁向CEO而開始的準備工作中，CFO首先要了解CEO的崗位特點和需要掌握哪些技能，這樣才能使自己從關(guān)注現(xiàn)有的職能和已獲得的經(jīng)驗上轉(zhuǎn)向需要培養(yǎng)的品質(zhì)上面。為此，德勤CEO計劃的研究目標就是提取出CFO向CEO轉(zhuǎn)型成功的那些關(guān)鍵品質(zhì)。研究發(fā)現(xiàn)，CFO要順利成為CEO須具備三大突出的品質(zhì)：

擁有愿景

領(lǐng)導大家共同努力來描繪一個發(fā)展愿景，并能夠得到董事會的認可和支持。對于任何管理人員來說，要在夢想與果斷之間取得平衡都是很困難的，更別說是典型的CFO了。對于他們而言，果斷決策是自然而然的習慣，但與愿景相關(guān)的思考更像是一種想象力創(chuàng)造訓練。

領(lǐng)導力的這一方面是非常困難甚至是痛苦的。有研究發(fā)現(xiàn)，在所有的C級管理人員中，CFO需要付出最大的努力，才能理解企業(yè)愿景并將其植入自己大腦中。值得高興的是，研究發(fā)現(xiàn)，有志于成為CEO的CFO們能夠拋開自己個性中的不利方面，主動進行相關(guān)能力的培養(yǎng)，最終能夠成為有遠見的領(lǐng)導人。要做到這一點，CFO需要具有很高的積極性，能夠自我消除愿景思維給他們帶來的強烈不適感。

摒棄偏見

刻板印象一旦形成，就很難被消除。然而事實上，對于CFO人群存在的刻板印象甚至偏見至今仍然存在，當前一些數(shù)據(jù)甚至在加強對CFO的這種認識。羅盛咨詢公司通過將150名CFO與4000名非CFO高管進行對比，之后的研究發(fā)現(xiàn)，CFO在對待細節(jié)、數(shù)據(jù)合理性、合規(guī)以及穩(wěn)重等方面遙遙領(lǐng)先。反過來，他們在外向、說服力以及對于抽象概念的適應(yīng)能力方面遠低于其他群體。基于這種調(diào)查結(jié)果，人們普遍認為，CFO要順利走向CEO，必須要運用自己的領(lǐng)導才能去激勵別人、表達共鳴，并與他們密切溝通。

CFO們則認為，他們自己愿意與人協(xié)作、溝通，并且愿意發(fā)展自己與領(lǐng)導力相關(guān)的能力，同時，他們還能以身作則，與不同地點的團隊進行合作并建立起高效的團隊。此外，CFO們對于未來也有自己獨特的認識，他們知道什么時候以怎樣的方式與利益相關(guān)者進行交流。通過向下屬分配任務(wù)來培養(yǎng)他們的創(chuàng)新性和積極性，因而能夠創(chuàng)建更加靈活、有彈性的、積極向上的團隊。

調(diào)查同時發(fā)現(xiàn)，CFO也了解“以客戶為導向”的策略，為此他們通過建立合作聯(lián)盟的方式磨練自己的溝通能力和人員管理技能。此外，CFO們堅信，管理的最高境界就是多發(fā)揮領(lǐng)導力，避免事無巨細、親力親為。德勤·摩立特創(chuàng)始人、哈佛商學院的管理實踐教授Joseph Fuller認為，所有的成功高管都必須具備一套啟發(fā)式、模式識別技能，以及能夠應(yīng)對緊急事件與不確定性，并做出更好判斷的方法。優(yōu)秀的CFO們目前存在的最大能力缺口在于，他們所具有的啟發(fā)式能力并不是綜合管理工作所需要的。他們必須在職業(yè)生涯中運用并發(fā)展這些啟發(fā)式能力，同時還要盡快培養(yǎng)其他新的能力。

擴充認知

CEO和CFO兩大群體有著本質(zhì)不同的認知和行為特征。根據(jù)對獵頭顧問的調(diào)查顯示，CEO和CFO的教育與職業(yè)選擇經(jīng)歷分別具有不同的特點，而且這些特點在CFO面試CEO職位時能夠顯現(xiàn)出來。此外，董事會成員在面試CEO候選人時，CFO是否展示自己的真實個性是能夠被發(fā)現(xiàn)的。在為CEO職位尋找候選人時，董事會成員都會想到CFO在某些方面能力的欠缺，如面向企業(yè)外部所需要的說服力，以及他們對于細節(jié)和數(shù)據(jù)的過度關(guān)注，這在某種程度上會影響其對全局的認識，從而不利于制定未來整體發(fā)展愿景。由此也可以看出，董事會成員對CFO仍然有一定的刻板印象。