劉進(jìn)虎

【摘 要】隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理模式逐漸由粗放型的管理模式向精細(xì)化的管理模式的方向發(fā)展，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心工作之一，施工企業(yè)集團(tuán)為了獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，應(yīng)該從實際情況出發(fā)不斷建立健全財務(wù)集中管控體系，但是從實際情況來看我國施工企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)財務(wù)集中管控體系過程中還存在著一些問題，本文從財務(wù)集中管控體系建設(shè)的意義出發(fā)，分析了施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系中存在的問題，并提出了幾點(diǎn)提高施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系建設(shè)的建議。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)財務(wù)集中管控體系建設(shè)

一、加強(qiáng)施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系建設(shè)的意義

1.施工企業(yè)集團(tuán)資源可以有效的利用

通過建設(shè)財務(wù)集中管控體系，施工企業(yè)集團(tuán)可以更好的把握各個單位成員的財務(wù)狀況，集團(tuán)的總部可以隨時的對各個單位的運(yùn)營情況進(jìn)行及時的了解，各個單位的現(xiàn)金流量可以得到有效的控制管理。施工企業(yè)集團(tuán)可以將閑散的資金集中起來，使得資金的流向得到更好的控制，使施工企業(yè)集團(tuán)的財力得到更好的集中，提高了資金的周轉(zhuǎn)速度，可以有效的利用好施工企業(yè)集團(tuán)的資源。

2.可以更好的實現(xiàn)施工企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)

現(xiàn)代施工企業(yè)集團(tuán)的正常運(yùn)作要依賴于財務(wù)集中管控的建立，可以發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)管理的指導(dǎo)作用，在財務(wù)集中管控的財務(wù)機(jī)制下可以更好的維護(hù)好集團(tuán)公司、債權(quán)人、股東的合法權(quán)益，更好的落實施工企業(yè)的財務(wù)政策，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系存在的問題

1.缺乏健全的財務(wù)集中管控體系制度

為了保證施工企業(yè)集團(tuán)的順利經(jīng)營，一套健全的財務(wù)集中管控體系制度是必不可少的，但是從實際情況來看隨著施工企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，下設(shè)的分公司也越來越多，所涉及到的業(yè)務(wù)也逐漸趨于復(fù)雜化，財務(wù)資金也逐漸趨于分散。一些施工企業(yè)集團(tuán)不能夠?qū)Υ罅康南略O(shè)分公司進(jìn)行很好的控制，導(dǎo)致了多頭開戶現(xiàn)象的發(fā)生，同時由于缺乏先進(jìn)的財務(wù)管理方式，降低了資金的使用效率，直接導(dǎo)致了施工企業(yè)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)困難的問題發(fā)生。同時一些施工企業(yè)集團(tuán)不能夠及時的處理相關(guān)的資金業(yè)務(wù)往來，甚至出現(xiàn)一些子公司沒有經(jīng)過總公司批準(zhǔn)就直接使用集團(tuán)資金，直接影響到了總公司與子公司之間的應(yīng)收、應(yīng)付賬款數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，會給施工企業(yè)集團(tuán)帶來很大的經(jīng)濟(jì)損失。同時分公司的項目點(diǎn)多面廣，項目資金沉淀量就比較多，沒有把資金集中起來，制約了集團(tuán)公司的重大投資、大型設(shè)備的采購、重大項目的運(yùn)作等問題。

2.領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)集中管控體系建設(shè)不重視

大多數(shù)的建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層沒有意識到財務(wù)集中體系建設(shè)的重要性，在日常的經(jīng)營活動中側(cè)重的是盈利的多少，忽視了對財務(wù)集中管控體系的建設(shè)。許多建筑施工單位的管理者單存的認(rèn)為財務(wù)集中管控體系的建設(shè)是財務(wù)部門的事情，導(dǎo)致了施工企業(yè)財務(wù)集中管控體系建設(shè)的執(zhí)行力度不夠，建設(shè)工作也得不到落實。

3.財務(wù)集中管控組織結(jié)構(gòu)不合理

施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理部門的核心是資金結(jié)算中心，從實際情況來看大多數(shù)的施工企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心和財務(wù)處由同一部門或者同一批人員負(fù)責(zé)，這直接影響到了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控工作的獨(dú)立性，不能夠很好的發(fā)揮出財務(wù)集中管控的作用。雖然有的施工企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了單獨(dú)的資金結(jié)算中心，但是由于企業(yè)管理層不夠重視、管理經(jīng)驗缺乏等原因，降低了資金結(jié)算中心的作用，相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)信息不能夠及時的進(jìn)行反饋，不能很好的發(fā)揮出資金結(jié)算中心對外投資和融資的功能。

三、提高施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系建設(shè)的對策

1.建立健全財務(wù)集中管控體系制度

健全的財務(wù)集中管控體系制度是提高施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系的重要保障，因此施工企業(yè)集團(tuán)要從自身的經(jīng)營情況出發(fā)，制定出一套完善的集中管控體系制度，為了消除一些人為因素對制度的影響，施工企業(yè)可以通過一些信息化手段，例如將施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控制度輸入到計算機(jī)程序當(dāng)中，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部員工的行為。同時，施工企業(yè)集團(tuán)還可以建立資金池，這樣更有利與總公司與分公司之間的資金調(diào)撥，實現(xiàn)集團(tuán)資金的共享，提高施工企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率。

2.企業(yè)管理層要提高重視

施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系建設(shè)是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，主要涉及到了企業(yè)內(nèi)部的很多方面，因此就需要企業(yè)內(nèi)部的財力、物力、人力的大力支持，是需要施工企業(yè)的總經(jīng)理主抓財務(wù)集中管控體系建設(shè)工作，這樣才能夠協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部各個部門的關(guān)系，客服財務(wù)集中管控體系建設(shè)中的一些困難，提高施工企業(yè)管理層財務(wù)集中管控體系建設(shè)的重視程度，將其理念滲透到領(lǐng)導(dǎo)班子當(dāng)中，為建設(shè)財務(wù)集中管控體系營造良好的環(huán)境。

3.建立合理的財務(wù)集中管控組織結(jié)構(gòu)

合理的財務(wù)集中管控組織結(jié)構(gòu)是提高施工企業(yè)財務(wù)管控水平的重要前提，施工企業(yè)可以設(shè)置扁平化的財務(wù)機(jī)構(gòu)，也就是直接對工程項目進(jìn)行管理，不再在項目經(jīng)理部設(shè)立單獨(dú)的財務(wù)機(jī)構(gòu)，對日常的會計資料的收集、整理，以及報送項目部的單據(jù)僅僅配備一名報賬人員來負(fù)責(zé)，并不負(fù)責(zé)資金支付和報銷工作。同時施工企業(yè)集團(tuán)還可以在施工項目比較集中的地方設(shè)立區(qū)域財務(wù)中心，由集團(tuán)公司統(tǒng)一安排財務(wù)中心的人員配置，并且要嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的規(guī)定負(fù)責(zé)該區(qū)域的財務(wù)工作，提高施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控的水平。

四、總結(jié)

綜上所述，財務(wù)集中管控體系的建立對施工企業(yè)來說可以起到十分重要的作用，因此在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，施工企業(yè)集團(tuán)必須建立一套適合自身發(fā)展的財務(wù)集中管控體系，并要適應(yīng)時代發(fā)展的需要不斷更新財務(wù)管理模式，揚(yáng)長避短，將財務(wù)集中管控的作用發(fā)揮到最大化，不斷提升施工企業(yè)集團(tuán)核心競爭力。

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