賈林男
再起
不到無(wú)印良品店,不知道它有多少中國(guó)粉絲。參觀(guān)東京有樂(lè)町旗艦店,連同行的大老爺兒們都舍不得離開(kāi),在男人的“戰(zhàn)利品”中,最多的竟是各種精美的筆和本子。
今天,無(wú)印良品有海外店鋪348家,已逼近日本本土的425家,海外銷(xiāo)售額占比33%。談到全球開(kāi)店的基本原則,良品計(jì)劃社長(zhǎng)松井忠三說(shuō),保證一年左右收回投資,其中有個(gè)精確的數(shù)字,目前中國(guó)大陸39個(gè)城市的134家無(wú)印良品店,平均15.9個(gè)月收回投資。
無(wú)印良品是如何做到的?
“這樣就好”的“無(wú)印觀(guān)”。無(wú)印良品價(jià)值觀(guān)的精髓是這個(gè)“就”字,透出一種克制的選擇,而不是“這樣才好”、“這樣最好”那種誘發(fā)人們強(qiáng)烈奢好的商品經(jīng)營(yíng),用松井的話(huà)說(shuō),就是摒除一切多余而呈現(xiàn)物品本身的美。
獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品定位。若說(shuō)無(wú)印良品和優(yōu)衣庫(kù)的定位有何不同?松井表示,優(yōu)衣庫(kù)定位是服裝店,無(wú)印良品是生活雜貨店;優(yōu)衣庫(kù)希望為全世界男女老少提供衣服,無(wú)印良品則做減法,不為流行左右,只是不斷創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)的“MUJI式”商品?!叭蛏铍s貨店里,只有宜家和無(wú)印良品相似”,松井說(shuō):“但宜家是超大店鋪,選址在郊區(qū),而無(wú)印良品是中小店鋪,開(kāi)在商業(yè)中心”。
堅(jiān)持自產(chǎn)自銷(xiāo)的SPA模式。從生產(chǎn)到銷(xiāo)售完全是自有品牌,這使無(wú)印良品的毛利率非常高。沒(méi)有核心技術(shù)、核心生產(chǎn)能力的品牌算不得好品牌,不論無(wú)印良品還是優(yōu)衣庫(kù)都是自己生產(chǎn)核心產(chǎn)品,所以才有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
直營(yíng)。無(wú)印良品完全依靠自己的利潤(rùn)進(jìn)行海外擴(kuò)張,所有海外店鋪均由日本總公司控股。
管理
“碰到不符合要求的員工該怎么面對(duì)?給激勵(lì)提升,還是嚴(yán)格考核、優(yōu)勝劣汰?”說(shuō)到人的管理,誰(shuí)不頭疼?且看松井先生怎么答:
“人事考評(píng)體系固然要做,但公司不是依賴(lài)人來(lái)運(yùn)營(yíng),而應(yīng)依靠制度,重要的是公司要建立一套不依賴(lài)個(gè)人能力高低的制度,使每個(gè)人都能在公司里找到自己的位置,取得高績(jī)效。無(wú)印良品就建立了一套制度,不論派誰(shuí)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng),都能完成標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù),銷(xiāo)售業(yè)績(jī)差異最多不超過(guò)10%。”
這樣的回答讓人有點(diǎn)意外,但這輕描淡寫(xiě)的一句話(huà)是不是正點(diǎn)中管理的本質(zhì)?
在松井先生所著的《解密無(wú)印良品》曾有這樣一段描述。松井剛成為無(wú)印良品事業(yè)部長(zhǎng)時(shí),曾向?qū)傧碌恼n長(zhǎng)們?cè)儐?wèn):“那家店鋪的營(yíng)業(yè)額為何那么差?”得到的回答是:“那是‘人禍,是因?yàn)榈觊L(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式不好?!甭?tīng)到這樣的回答,松井不禁驚嘆:他們根本沒(méi)有理解問(wèn)題的本質(zhì)!
松井在書(shū)中說(shuō):“部門(mén)一旦出現(xiàn)問(wèn)題,領(lǐng)導(dǎo)者就要負(fù)全責(zé),這種邏輯乍看十分合理,可是,更換領(lǐng)導(dǎo)者并不能從根本上解決問(wèn)題。如果不斷更換領(lǐng)導(dǎo)者,繼任者就會(huì)擔(dān)心自己也會(huì)被炒魷魚(yú),更加傾向于做出無(wú)功無(wú)過(guò)的判斷,這樣一來(lái)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)根本性的改革,只能將問(wèn)題不斷推脫下去?!?/p>
所以,當(dāng)無(wú)印良品股價(jià)從1999年的17350日元跌至2000年的2000日元,全日本都認(rèn)為“無(wú)印良品完蛋了”時(shí),臨危受命的松井忠三上任后第一個(gè)行動(dòng)既不是削減工資,也不是大幅裁員、縮小規(guī)模,而是馬上做出“主要干部要穩(wěn)定三年”的決策,然后集中精力創(chuàng)建機(jī)制—“讓努力制造成果的機(jī)制”“傳承經(jīng)驗(yàn)和靈感的機(jī)制”“徹底消除浪費(fèi)的機(jī)制”,這些機(jī)制最后成了無(wú)印良品復(fù)活的原動(dòng)力。
機(jī)制
在日本,常聽(tīng)到這樣兩句話(huà):一句是“日本公司喜歡用普通人,甚至是笨人”,另一句是“所有的問(wèn)題都是管理者的問(wèn)題”。
在中國(guó),常說(shuō)“師父領(lǐng)進(jìn)門(mén),修行在個(gè)人”??扇毡救瞬贿@么看,日本人認(rèn)為,徒弟如果沒(méi)“修”好,是師父不負(fù)責(zé)任。歐美管理的“二八理論”早已武裝了中國(guó)人的頭腦,認(rèn)為20%的員工是優(yōu)秀的,80%的員工是普通甚至平庸的,而日本是反“二八理論”的,日本人認(rèn)為,至少80%的員工都是優(yōu)秀的,至多只有10%是“笨人”,即使這10%的“笨人”犯錯(cuò),主要原因也在管理者身上。
這種差異源自對(duì)管理理解的不同。很多企業(yè)家在遇到下屬出問(wèn)題,往往第一反應(yīng)是人不行:“你還不夠努力”,“悟性不足”……但每個(gè)人有不同的稟賦,改變自己都很難,更別提改變別人。
而松井先生有句話(huà)說(shuō):“不是改變性格,而是改變行動(dòng)”。在訪(fǎng)問(wèn)了無(wú)印良品、全日空等幾家優(yōu)秀日本企業(yè)可以學(xué)到,要讓隱藏在每個(gè)人腦子里的,從現(xiàn)場(chǎng)總結(jié)提煉出來(lái)的“私人知識(shí)”,變成組織內(nèi)所有人共享的“公共知識(shí)”,換句話(huà)說(shuō),就是要把師父的高招標(biāo)準(zhǔn)化,武裝每一位相關(guān)員工。
這就要提到無(wú)印良品的看家法寶。兩部凝結(jié)了全體員工“智慧與努力”結(jié)晶的工作指南,一本是幫助業(yè)務(wù)順利進(jìn)行的業(yè)務(wù)規(guī)范書(shū),另一本MUJI GRAM總結(jié)了店鋪服務(wù)的所有標(biāo)準(zhǔn)。究竟有多厚?中國(guó)的MUJI GRAM,12冊(cè),1099頁(yè)!
“這些工作指南絕非那種枯燥無(wú)味的東西,而是生動(dòng)結(jié)合每日工作,能夠創(chuàng)造成功的最強(qiáng)的工具。”松井先生說(shuō),這兩本東西可謂收錄了“無(wú)印良品的一切”。從候選地點(diǎn)的信息收集方法、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查方法,到開(kāi)店后預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)額的方法,將所有與開(kāi)店相關(guān)的評(píng)估工作都予以指南化,這樣就有效防止了開(kāi)發(fā)者僅憑印象和直覺(jué)進(jìn)行判斷,讓每個(gè)人都能做出客觀(guān)的評(píng)估。
這就是松井先生一再?gòu)?qiáng)調(diào)的無(wú)印良品東山再起的秘訣:機(jī)制。
現(xiàn)場(chǎng)
那么,機(jī)制是怎么制定出來(lái)的?機(jī)制是“死的”還是“活的”?
日本企業(yè)界還有一句話(huà):一切智慧在現(xiàn)場(chǎng)。松井先生說(shuō),想必在多數(shù)公司里,制定機(jī)制的都是“上面的人”,從上到下做出決策,再傳達(dá)到現(xiàn)場(chǎng),無(wú)印良品最初的指南也是由本部制作的,可無(wú)論在店鋪中如何推廣,最終都沒(méi)達(dá)到所有店鋪的業(yè)務(wù)統(tǒng)一。
“究其原因,是制定機(jī)制的人是不懂現(xiàn)場(chǎng)的人,誰(shuí)懂得現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題出在哪?只有現(xiàn)場(chǎng)員工。”松井說(shuō):“創(chuàng)建自下而上的機(jī)制極其重要,指南應(yīng)由使用指南之人來(lái)制作?!?/p>
所謂無(wú)印良品的機(jī)制,正是集合現(xiàn)場(chǎng)工作人員“這樣做更好”的創(chuàng)意誕生的。因?yàn)槊恳惶飕F(xiàn)場(chǎng)都會(huì)發(fā)現(xiàn)更多問(wèn)題和改善方法,所以指南也會(huì)每月更新一次。松井說(shuō):“無(wú)印良品的機(jī)制本來(lái)就不是為限制員工和社員的行動(dòng),相反,真正的目的在于突出機(jī)制制作過(guò)程的重要性,讓全體員工和店員養(yǎng)成主動(dòng)尋找問(wèn)題點(diǎn)并加以解決的態(tài)度。”
松井在《解密無(wú)印良品》書(shū)里說(shuō),就任社長(zhǎng)之初,他最先做的事就是將全日本107家直營(yíng)店探訪(fǎng)一遍。光視察還看不到真東西,所以,他每晚還會(huì)與店長(zhǎng)、基層員工一同喝酒聊天,創(chuàng)造說(shuō)真心話(huà)的機(jī)會(huì)。還有到店鋪“私訪(fǎng)”,用自己的眼睛看,用自己的耳朵聽(tīng)。“開(kāi)會(huì)是產(chǎn)生不了多少智慧的?!彼删壬f(shuō)。
當(dāng)年,松井忠三就是這么一步一個(gè)腳印地帶領(lǐng)無(wú)印良品扭虧為盈的,今天很多中國(guó)企業(yè)的日子也不好過(guò),無(wú)印良品的東山再起究竟能給中國(guó)企業(yè)家什么啟發(fā)?我想至少有一條:多泡現(xiàn)場(chǎng),少泡會(huì)場(chǎng),做“在現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家”。