李角奇++魏亞男

[摘 要]母子公司企業(yè)集團(tuán)是我國企業(yè)集團(tuán)的主流形式，作為多個法人的企業(yè)聯(lián)合體，其財務(wù)控制問題較為復(fù)雜，既包括單體企業(yè)財務(wù)控制問題，也包括母子公司間的財務(wù)控制問題，二者具有內(nèi)在的聯(lián)系，是一個有機(jī)的整體，這就需要建立由單體企業(yè)財務(wù)控制機(jī)制與母子公司間的財務(wù)控制機(jī)制相結(jié)合的財務(wù)控制體系，并與母子公司治理機(jī)制相融合。對此，本文系統(tǒng)地闡釋母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)成與要求，提出完善母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的建議。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制；母子公司治理機(jī)制

[中圖分類號]F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1672-2426（2016）05-0049-03

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，具體模式有兩種：一是“金字塔型”的持股型結(jié)構(gòu)，又稱母子公司模式。這種模式一般由一個集團(tuán)公司（母公司）與多個核心企業(yè)（子公司）及若干個在資本、技術(shù)、市場等方面具有密切聯(lián)系的非核心企業(yè)（子公司或?qū)O公司）所組成。集團(tuán)公司（母公司）通常是一個實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型資本運(yùn)作企業(yè)，其他企業(yè)（子公司或?qū)O公司）則是由集團(tuán)公司（母公司）通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶控制和聯(lián)接的具有利潤中心或成本中心功能的專業(yè)化或多樣化經(jīng)營實(shí)體，各成員企業(yè)之間既保持相對獨(dú)立的地位，又實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度，由此形成一個多層次、規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚、跨行業(yè)、跨地區(qū)，甚至跨國經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。這是標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)權(quán)控制模式，也是國際上包括我國企業(yè)集團(tuán)的主流模式。二是“環(huán)形”的交叉持股型結(jié)構(gòu)。這種模式一般是由若干個“金字塔型”集團(tuán)重組后所形成的你中有我、我中有你的企業(yè)聯(lián)合體，或稱“命運(yùn)共同體”，具體來說，“金字塔型”集團(tuán)中的成員企業(yè)（或者是主要成員企業(yè)），依次循環(huán)交叉持有股份，形成環(huán)狀型的持股系統(tǒng)。這是特殊的產(chǎn)權(quán)控制模式，也是日本企業(yè)集團(tuán)的典型模式，在其他國家包括我國較為罕見。因此，本文所討論的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題主要針對前者而言。

企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是獨(dú)立的法人實(shí)體，不具備獨(dú)立的法人地位，其整體權(quán)益要通過明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的契約關(guān)系來維系。集團(tuán)公司與核心企業(yè)（母公司或子公司）基于生產(chǎn)、銷售、資金和管理上的絕對優(yōu)勢，控制其屬下成員企業(yè)（子公司和孫公司）按照企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)運(yùn)行，并為其屬下成員企業(yè)提供強(qiáng)大的技術(shù)、管理、市場和融資等方面的支持和服務(wù)。但是，基于各自的利益要求，成員企業(yè)之間難免產(chǎn)生利益沖突或矛盾，基于成員企業(yè)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，某一成員企業(yè)的成敗也必然會影響或危及到其他關(guān)聯(lián)企業(yè)。這就需要企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須建立完善的母子公司治理機(jī)制，包括母子公司管理組織制度、集權(quán)與分權(quán)制度、激勵與監(jiān)督制度等，以便從制度設(shè)計上有效地提高企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理、人力資源開發(fā)管理、投融資管理、財務(wù)監(jiān)督與控制管理、技術(shù)創(chuàng)新與發(fā)展管理等方面的水平。本文將圍繞其中的一項(xiàng)重大問題——企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督與控制問題展開討論，旨在研究和提出一套嵌入在母子公司治理制度體系之內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督與控制制度體系，以提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督與控制的制度效率，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)有效運(yùn)行、健康發(fā)展。

一、母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的構(gòu)成與要求

母子公司企業(yè)集團(tuán)作為多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其財務(wù)控制主體不是一個，而是多個，且有層級性。不同的財務(wù)控制主體所進(jìn)行的財務(wù)控制，其內(nèi)容與要求也不盡相同，需要建立不同的財務(wù)控制制度與機(jī)制。這就要求，構(gòu)建有效的母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系，必須按照財務(wù)控制主體不同，將其財務(wù)控制分為兩種，即母公司對子公司的財務(wù)控制和成員企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制。針對不同的財務(wù)控制，按其內(nèi)容與要求，建立兩種不同的財務(wù)控制制度，由此形成一個母子公司既統(tǒng)一管理，又分權(quán)而治，兩種財務(wù)控制制度與機(jī)制既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系的母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)。這個系統(tǒng)，要嵌入到母子公司治理體系中，與母子公司治理機(jī)制融合，從而降低制度成本，提高制度效率。

1.母公司對子公司的財務(wù)控制。母公司對子公司的財務(wù)控制，是母公司基于所有權(quán)而對子公司進(jìn)行的外部控制，具有所有權(quán)監(jiān)管經(jīng)營權(quán)的屬性，需要從集團(tuán)母公司開始，并以集團(tuán)母公司為核心，按照持股多少與層級，逐級建立母公司對子公司的外部控制制度與機(jī)制。主要控制內(nèi)容與方式包括：一是制度建設(shè)控制，即：母公司基于股東身份，要求獨(dú)資、控股和參股子公司依法建立健全公司內(nèi)部治理機(jī)制和與之相融合的內(nèi)部財務(wù)控制機(jī)制，強(qiáng)調(diào)制度效率；二是戰(zhàn)略控制，即母公司利用股東會投票機(jī)制，控制子公司董事會的重大投融資決策和利潤分配方案等，同時派出人格化代表進(jìn)入子公司董事會和監(jiān)事會，通過董事會和監(jiān)事會的決策與監(jiān)督機(jī)制，落實(shí)母公司的財務(wù)戰(zhàn)略，監(jiān)督子公司的財經(jīng)活動；三是審計監(jiān)督，即對子公司的財務(wù)活動與報告定期審計監(jiān)督，對主要責(zé)任者定期進(jìn)行責(zé)任審計，包括離任審計。通過上述三方面的控制與監(jiān)督，保證母子公司既相對獨(dú)立，又統(tǒng)一管理，以維護(hù)母公司權(quán)益和集團(tuán)的整體利益。

2.各成員企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制。各成員企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制，是各成員企業(yè)基于法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)部控制，具有企業(yè)內(nèi)部治理與管理的屬性，需要在企業(yè)內(nèi)部治理與管理制度框架內(nèi)建立財務(wù)控制制度，形成以會計核算與監(jiān)督為基礎(chǔ)、內(nèi)部審計和董事會與監(jiān)事會監(jiān)督相結(jié)合的財務(wù)控制系統(tǒng)。主要控制內(nèi)容與方式包括：一是決策控制。即在企業(yè)內(nèi)部治理與管理制度框架內(nèi)，對企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)決策建立有效的財務(wù)分析、評價與風(fēng)險控制制度，從源頭上控制企業(yè)因重大決策失誤可能帶來的財務(wù)風(fēng)險。二是過程控制。即在企業(yè)管理制度框架內(nèi)，建立嚴(yán)格的財務(wù)會計制度，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全面、全過程的會計核算與監(jiān)督，嚴(yán)防企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各種財務(wù)風(fēng)險。三是審計監(jiān)督與反饋控制。即在企業(yè)內(nèi)部治理與管理制度框架內(nèi)，建立規(guī)范的企業(yè)財務(wù)報告制度（包括合并報告制度），內(nèi)部審計與董事會獨(dú)立審計、監(jiān)事會財務(wù)審計以及紀(jì)委監(jiān)察制度相融合的審計監(jiān)督制度，對企業(yè)經(jīng)營活動成果和財務(wù)狀況進(jìn)行定期審計，并進(jìn)行反饋控制，將財務(wù)風(fēng)險控制在最小或可承受程度。endprint

母公司對子公司的財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的核心，而各成員企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制，是母公司對子公司進(jìn)行財務(wù)控制的基礎(chǔ)或延伸，二者相互聯(lián)系、相互支持，共同決定著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)的務(wù)實(shí)性和有效性。

二、完善母子公司企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的建議

1.加強(qiáng)制度建設(shè)，提高制度效率。母子公司企業(yè)集團(tuán)作為多法人的聯(lián)合體，既面臨著母子公司各自的所有者如何管理和監(jiān)督經(jīng)營者這一古老的公司治理問題，也面臨著母子公司之間的利益協(xié)調(diào)與控制問題。

第一，建立健全母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，使財務(wù)控制制度與公司治理結(jié)構(gòu)相融合。也就是，母子公司都要依法建立股東會（獨(dú)資公司除外）、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層相互獨(dú)立、各有分工、各負(fù)其責(zé)的公司管理體制，明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層在各方面包括財務(wù)控制方面各自不同的權(quán)利和責(zé)任，由此實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)的有效分離與制衡，為建立和完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系提供堅實(shí)的企業(yè)法人治理與管理組織制度基礎(chǔ)。在這里，特別需要注意并努力解決以下四個問題：一是在股權(quán)高度集中的公司，少數(shù)股東具有絕對或相對控制權(quán)，董事會可能既受制于大股東，又受制于管理層，導(dǎo)致大股東可能濫用控制權(quán)甚至與管理層合謀，董事和董事會難以獨(dú)立于大股東和管理層而發(fā)揮積極作用。二是在股權(quán)高度分散的公司，股東會可能形同虛設(shè)，內(nèi)部人控制較為嚴(yán)重，導(dǎo)致股東會難以發(fā)揮作用，董事會和監(jiān)事會難以有效履行其善意經(jīng)營與監(jiān)督責(zé)任。三是在母子公司之間，母公司憑借其控股地位可能會利用關(guān)聯(lián)交易來增加自身利益，導(dǎo)致其他股東利益乃至公司利益受損。四是在國有股權(quán)比重大、國有產(chǎn)權(quán)管理體制尚不完善的情況下，由于國有股權(quán)代表缺乏自然人股東所具有的自我激勵和自我約束要求與能力，導(dǎo)致國有股權(quán)可能成為“廉價投票權(quán)”或者濫用控制權(quán)。對于這些問題，必須創(chuàng)造性地改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化董事會與監(jiān)事會的獨(dú)立性與有效性，同時要改革和完善國有產(chǎn)權(quán)監(jiān)管體制，根除國有產(chǎn)權(quán)缺位、錯位與越位問題。

第二，以完善的公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，建立健全母子公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督制度。母子公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督制度包括經(jīng)濟(jì)決策財務(wù)分析與評價制度、會計核算與監(jiān)督制度、審計監(jiān)督制度、紀(jì)檢監(jiān)察制度、獨(dú)資子公司財務(wù)總監(jiān)外派制度、財務(wù)監(jiān)督人員崗位交流制度與考評制度等，這是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的的重要基石?；谶@些制度，要切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的財務(wù)分析與評價，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部會計核算規(guī)則與方法，提高審計監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)察人員及工作的獨(dú)立性。此外，要整合監(jiān)督資源，構(gòu)建審計監(jiān)督、紀(jì)檢檢查與監(jiān)事會監(jiān)督協(xié)調(diào)合作機(jī)制，以降低制度成本，提高制度效率。

2.強(qiáng)化預(yù)算控制，提高財務(wù)控制的科學(xué)性。預(yù)算控制是企業(yè)財務(wù)控制中普遍使用的一種全面性、系統(tǒng)性和針對性的控制方法。

各公司必須著力提高預(yù)算編制水平，防止或消除預(yù)算編制中可能出現(xiàn)的種種問題。一是在組織分工與協(xié)調(diào)方面，要有一個權(quán)威部門牽頭，按照各部門業(yè)務(wù)工作的需要來制定、協(xié)調(diào)并完善計劃，防止預(yù)算編制工作難以落實(shí)。二是在編制方法上，根據(jù)不同情況采取相適應(yīng)的預(yù)算方法，如零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等，防止預(yù)算編制工作被簡化為一種在過去基礎(chǔ)上的外推和追加，從而使預(yù)算完全失去了應(yīng)有的控制作用，甚至偏離了方向。三是在預(yù)算審批環(huán)節(jié)，要重點(diǎn)審查預(yù)算編制方法和數(shù)據(jù)來源，防止預(yù)算審批走過場，甚至以主觀想象為根據(jù)任意削減或增加預(yù)算。在此基礎(chǔ)上，要嚴(yán)格監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以解決。否則，再好的預(yù)算也失去了價值。

3.完善集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)報告制度，增加透明度。信息不對稱，既是公司治理問題產(chǎn)生的主要根源之一，也是上述各種制度安排能否發(fā)揮有效作用的主要影響因素之一。如何建立信息披露制度，降低信息不對稱程度，必然是公司治理和財務(wù)控制中不可缺少的重要內(nèi)容。一般地，為了保證控制主體能夠及時獲得各種必要的公司信息，能夠根據(jù)所掌握的信息進(jìn)行正確決策，并對有關(guān)人員與活動進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須建立嚴(yán)格的信息披露或報告制度。主要包括：一是要依法或依據(jù)公司章程明確規(guī)定各公司信息披露或報告的方式、內(nèi)容、時間、渠道、責(zé)任主體和不同責(zé)任主體所要承擔(dān)的各種責(zé)任等問題，保證信息披露或報告制度的科學(xué)性與完備性。二是要依法或依據(jù)公司章程規(guī)定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用的會計核算制度與審計制度等，保證各公司所披露或報告的財務(wù)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、有效。應(yīng)該說，有效的財務(wù)會計制度和獨(dú)立審計制度，是保證信息披露制度能夠發(fā)揮有效作用的基石。沒有科學(xué)的財務(wù)會計制度和有效的獨(dú)立審計制度，即使建立了嚴(yán)格的信息披露或報告制度，提供的財務(wù)信息也可能不全面、不真實(shí)或不及時。相反，利用相關(guān)的財務(wù)會計政策和獨(dú)立審計政策而提供一些能夠粉飾公司業(yè)績、掩蓋公司風(fēng)險的財務(wù)信息，更會產(chǎn)生一定的欺騙性或誤導(dǎo)性，在客觀上起不到積極作用。因此，完善的信息披露制度，必須以科學(xué)有效的公司財務(wù)會計制度和獨(dú)立審計制度為前提。

4.加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，提高財務(wù)人員素質(zhì)。良好的制度建設(shè)，還需要有高素質(zhì)的人才隊伍。對此，一是建立一套切合實(shí)際、務(wù)實(shí)有效的財務(wù)監(jiān)督人員選用標(biāo)準(zhǔn)，包括政治素養(yǎng)、專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)背景、身心狀況等多個方面，保證所選用財務(wù)監(jiān)督人員能夠勝任專業(yè)性強(qiáng)、壓力大、責(zé)任要求高的財務(wù)監(jiān)督工作。二是加強(qiáng)人員隊伍培訓(xùn)，不斷提升人員素質(zhì)，滿足日益復(fù)雜變化的工作要求。三是建立以收入分配制度為核心的激勵與約束機(jī)制，與經(jīng)營者激勵與約束機(jī)制的構(gòu)建一樣，要改進(jìn)財務(wù)監(jiān)督人員的收入結(jié)構(gòu)，提高其收入水平，規(guī)范其職務(wù)消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，使之成為激勵和約束財務(wù)監(jiān)督人員自覺自律的重要手段。

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責(zé)任編輯 宮秀芬endprint