于芳妮

動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，仿佛讓商界看見了“龍卷風”的到來。都在想象能否站在風口借勢而飛，還沒來得及感嘆時代的瞬息萬變時，很多中小企業(yè)就已經(jīng)迫不及待地涌進互聯(lián)網(wǎng)的狂流之中。如果說“互聯(lián)網(wǎng)+”給企業(yè)插上騰飛的翅膀，那么眾籌就是助力翅膀騰飛的東風。

石振武

（山東信博潔具有限公司董事長）

根據(jù)譚勇院長的啟發(fā)，我創(chuàng)辦了一家山東智投，將近8個月的時間目前估值大概有5000萬。我們用山東智投組建了3類企業(yè)。一是用“互聯(lián)網(wǎng)+眾籌+生態(tài)圈”的模式組建了酷洗科技。目前，酷洗科技在全國有10家城市公司，今年年底可能會達到20余家。二是國際教育，打破了傳統(tǒng)小飯桌的模式，得到很多家長的贊同，主要是以托福中心的模式來運營。該模式依靠家長們來參與眾籌，目前在山東省已有7家城市公司。三是組建了云竹水業(yè)，其核心就是打破之前桶裝水的模式，進行袋裝水的新體驗，此模式運用了社群眾籌的方式。

周磊

（北京智籌科技有限公司創(chuàng)始人）

智籌，就是智力的眾籌。智籌的另外一面，是用智力服務(wù)去做一些分享和共享，相當于在“互聯(lián)網(wǎng)+”和眾籌的大浪潮下，給企業(yè)提供落地支持。要真正實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”項目的落地，主要在于兩個方面：一是人才，二是資源。智籌自成立一年多以來，接觸了大概1000多個項目，其中有很多成功的案例，也有很多失敗案例。失敗的案例非常符合創(chuàng)投中的一個規(guī)律，“占95%以上是失敗的，另外5%是成功的”。在成功的項目中我總結(jié)了以下幾點，第一，要分享優(yōu)秀的人才。第二，讓北上廣等一線城市的互聯(lián)網(wǎng)人才走出去，去服務(wù)周邊傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)項目。第三，需要建立一個第三方平臺，并通過它讓雙方的合作變得更加順暢。我認為，以上3點是眾籌的智慧服務(wù)所要解決或堅持的原則，只有這樣才能實現(xiàn)智籌的價值。

袁海濤

（北京壹起創(chuàng)科技有限公司創(chuàng)始人）

我和周磊都是從華為出來的，周磊提到的95%的失敗率和5%的成功率，這其實是眾籌和天使投資中常見的數(shù)據(jù)，但如果把握了眾籌的規(guī)律和方式，這一比率也可以扭轉(zhuǎn)過來。從互聯(lián)網(wǎng)來看，比如淘寶、京東的模式，可以稱為是消費互聯(lián)網(wǎng)時代的模式，主要是把產(chǎn)品放到網(wǎng)上進行銷售，也就是電子商務(wù)時代。與此同時我們會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品很好，服務(wù)也很好，卻不知道如何去營銷。當然淘寶和京東的模式也解決不了企業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品如何直接對接到消費者手里。當前為何國家提倡供給側(cè)改革？供給側(cè)改革的本質(zhì)是什么？就是資源對接不上，需求和供給不匹配，信息不透明，而電子商務(wù)并不能解決這個問題。若要解決上述問題，需要運用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。我認為，未來將是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代，運用何種方式來打通產(chǎn)業(yè)鏈，特別是打通企業(yè)和用戶之間的關(guān)系，就需要通過各級代理。其實有些產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后就已經(jīng)過時了，因為他們在生產(chǎn)時沒有調(diào)查市場需求，或通過調(diào)查再生產(chǎn)產(chǎn)品。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，即使通過市場調(diào)查，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也早就過時了。怎么來解決這個問題呢？就需要C2B的模式，從用戶端到企業(yè)端，把用戶的需求融入到企業(yè)前期的各個環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，讓用戶和企業(yè)融為一體。這可以保證未來企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是滿足用戶需求的。

做好眾籌的核心就是做好C2B，這也是讓企業(yè)落地的重要途徑之一。眾籌的前提要有熟悉的社群基礎(chǔ)，基于陌生人之間的眾籌，是沒有生命力的。如果沒有信任關(guān)系，沒有鏈接，很難做好。我認為，未來的傳統(tǒng)企業(yè)要實現(xiàn)彎道超車，必須從用戶端來入手，從社群來入手，并打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈的社群。當社群運用得越來越好，特別是在口碑傳播中獲得良好評價的企業(yè)，未來將不用擔心任何營銷問題，營銷的成本也可降到最低。所以，我認為社群+眾籌，本質(zhì)上就是一種分享經(jīng)濟。

常金光

（北京市盈科律師事務(wù)所合伙人、律師，法天使聯(lián)合創(chuàng)始人）

從法律的角度來看，眾籌屬于合同問題。房產(chǎn)預售屬于典型的預售合同。在物資短缺的時代會出現(xiàn)預售現(xiàn)象；在物資豐富時，這種形式會消亡。當前由于物資過多，當人們發(fā)現(xiàn)好東西越來越難時，預售便重新進入了公眾的視角。

眾籌可分為產(chǎn)品眾籌、會員式眾籌、股權(quán)眾籌。我認為，產(chǎn)品眾籌與樓盤預售的道理相同，產(chǎn)品眾籌可以理解為是一組預售合同。如何理解股權(quán)眾籌是一組預售合同呢？任何一家公司都可以看成是一組合同，比如股東之間簽署的合同即公司章程，企業(yè)與員工簽訂勞動合同，與供貨商簽訂的合同等。股權(quán)眾籌是通過平臺讓投資人提前成為股東，它與買房產(chǎn)預售是相通的。同理，會員式眾籌，如眾籌一家咖啡館，投資人提前出資。在咖啡館開業(yè)后除了可以享受咖啡服務(wù)，還會得到符合會員身份的禮遇。這3種眾籌方式，從風險的角度來看，產(chǎn)品眾籌的風險最低，會員式眾籌的風險居中，而風險最大的是股權(quán)眾籌。

我認為，探討眾籌的模式其實是要解決不同角色之間合同的權(quán)利和義務(wù)。去年9月15日，北京飛度網(wǎng)絡(luò)科技有限公司訴北京諾米多餐飲管理有限責任公司合同糾紛一案，被稱為“全國首例股權(quán)眾籌案”，非常具有解讀價值。平臺、眾籌方與投資方之間的權(quán)利義務(wù)如何在動態(tài)中平衡，值得我們深思。

孫振

（山東智投總裁、天下眾籌副總裁）

在眾籌的過程中，很多企業(yè)無法讓新的股東融入到企業(yè)中。如何解決呢？簡單來說，就是要重新布局公司的股權(quán)架構(gòu)，并去掉阻礙眾籌的關(guān)鍵點，如公司股東、應(yīng)收賬款，以及公司之間的擔保等。

在眾籌時，不能再按照傳統(tǒng)的股權(quán)架構(gòu)，如絕對控股、一股獨大的結(jié)構(gòu)。在農(nóng)業(yè)時代，人們用自己的錢做自己的事；在工業(yè)時代，人們用銀行的錢做自己的事；在眾籌時代，一定要用大家的錢做大家的事。通過眾籌架構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)時，只要符合“用大家的錢做大家的事”這一規(guī)則，就是合理的。眾籌的公司與傳統(tǒng)公司最大的區(qū)別是用上市公司的管理機制來管理，即董事會是眾籌公司的最高執(zhí)行機構(gòu)。

劉家瑋

（深圳領(lǐng)袖聯(lián)盟文化投資公司董事長、創(chuàng)始人，陜西藝能影視文化傳播有限公司總裁）

眾籌是靠眾人之智籌得天下。如今我們談?wù)摳嗟氖侨绾位I資，卻忘記了如果沒有人，什么也籌不了的道理。我認為，應(yīng)該把籌人放在首位，第二是籌心，第三是籌智慧，第四才是籌資。當年馬云憑借三寸不爛之舌，用自己的說服力籌得阿里巴巴的眾將，十幾年過來這些人一直緊緊跟隨他。因此，我們不能背道而馳，忘記人才的重要性。當前的眾籌行業(yè)有一個誤區(qū)，就是把籌錢放到第一位，應(yīng)該重新調(diào)整定位。我認為，如果錯過眾籌，將錯過一個時代，因為這是一個眾籌的時代。