沈勇

（清華大學(xué)，北京　100084）

院系治理的中觀分析：章程建構(gòu)、實踐張力與路徑優(yōu)化

沈勇

（清華大學(xué)，北京100084）

在高校紛紛出臺大學(xué)章程的背景下，院系治理的地位及其制度建構(gòu)是如何體現(xiàn)在章程中的？在實踐中又面臨何種內(nèi)在張力？基于84所高校大學(xué)章程樣本，分析了院系在大學(xué)治理體系中的地位、二者的權(quán)力關(guān)系和院系內(nèi)部治理機制等中觀要素的文本建構(gòu)程度，揭示了其背后隱含的三大實踐張力：管理主義與學(xué)術(shù)自治的治理邏輯矛盾、以事權(quán)為中心與單向權(quán)力供給之間的矛盾以及院系內(nèi)部治理能力薄弱與復(fù)雜管理環(huán)境之間的矛盾。最后，提出優(yōu)化院系治理體系的路徑選擇。

院系治理；現(xiàn)代大學(xué)制度；大學(xué)章程；實踐張力；路徑優(yōu)化

現(xiàn)代大學(xué)制度當(dāng)下討論的重心多是大學(xué)與政府、社會的關(guān)系以及學(xué)校層次的行政與學(xué)術(shù)的關(guān)系問題，相對于這些宏觀領(lǐng)域的一般性命題，大學(xué)中觀層面的問題也是目前迫切需要加強研究的內(nèi)容。［1］隨著辦學(xué)規(guī)模的擴大，以及大學(xué)排行榜和學(xué)科評估所代表的教育競爭越來越聚焦于學(xué)科層次，院系在大學(xué)治理與發(fā)展中的作用日益突顯。然而，大學(xué)屬于底部厚重治理卻較薄弱的組織，現(xiàn)代大學(xué)制度創(chuàng)新的重點和難點在中間層次，并集中在大學(xué)內(nèi)學(xué)院一級的權(quán)力機制上。［2］作為現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的舉措之一，越來越多的高校制定了大學(xué)章程，從而為院系治理提供了制度框架和研究參照。為此，本文嘗試探討：院系治理的要素在大學(xué)章程中是如何體現(xiàn)的？在實踐中又面臨何種內(nèi)在困境？在此基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化院系治理體系的路徑選擇。

一、從大學(xué)章程看院系治理

大學(xué)章程號稱大學(xué)的 “憲法”，是高校辦學(xué)的綱領(lǐng)性文件，體現(xiàn)了大學(xué)治理的基本原則和依據(jù)。從其形成看，它既是對高校治理實踐的概括，同時也揭示了高校內(nèi)部治理制度設(shè)計的基本思路。因此，透過對院系在大學(xué)治理體系中的地位、大學(xué)與院系的權(quán)力關(guān)系、院系內(nèi)部治理機制等要素的描述，大學(xué)章程為我們理解院系治理的制度建構(gòu)提供了新的視角。

1.多數(shù)大學(xué)章程體現(xiàn)了院系治理的要素構(gòu)成，但大學(xué)之間不平衡問題突出

本文樣本為部屬高校，究其辦學(xué)層次與定位而言，相關(guān)分析和結(jié)論主要針對研究型大學(xué)。自2013年10月核準發(fā)布中國人民大學(xué)等校章程起，教育部先后核準發(fā)布了84所中央部門所屬高校章程。從大學(xué)章程章節(jié)條款的數(shù)量比較來看 （如表1所示），總的章節(jié)平均為9.5章左右，總的條目平均接近85條，其中涉及院系治理的章節(jié)數(shù)、條目數(shù)分別為0.7章、6.9條左右，這些條目基本涵蓋了院系治理地位、管理模式、決策機制、行政機構(gòu)、學(xué)術(shù)組織等中觀治理的構(gòu)成要素。但從內(nèi)容看，除了總則、標識、附則外，大學(xué)章程描述院系治理的篇幅平均不足一章，多數(shù)章節(jié)主要關(guān)注的還是高校內(nèi)部 “橫向分權(quán)”問題，對高校內(nèi)部的 “縱向分權(quán)”問題關(guān)注不多。［3］

表1　樣本描述 （N=84）

大學(xué)章程篇章結(jié)構(gòu)的另一個特點是，不同學(xué)校院系治理篇幅在章程中的占比差異很大，且院系治理差異明顯大于總體差異。從反映數(shù)據(jù)間相對差異程度的變異系數(shù)這一指標來看，院系治理章節(jié)數(shù)、條目數(shù)的變異程度分別為0.67、0.38，明顯高于大學(xué)總體（對應(yīng)為0.15、0.14）。其中，院系治理條目數(shù)最多的學(xué)校如中央民族大學(xué)有13條，最少的僅有1條。值得關(guān)注的是，還有近31%的大學(xué)無單獨章節(jié)來描述院系治理，相關(guān)內(nèi)容僅散見于其他章節(jié)中，缺乏單獨章節(jié)在一定程度上可以理解為學(xué)校沒有視院系為大學(xué)治理中相對獨立的主體。

2.院系自主管理受到重視，但決策參與明顯缺位

管理模式、管理層次、財權(quán)劃分和決策角色等內(nèi)容是大學(xué)與院系治理關(guān)系的反映，也是縱向分權(quán)的關(guān)鍵 （如表2所示）。從大學(xué)對院系的管理模式看，81%的高校明確了院系作為教學(xué)科研單位的自主管理地位，未明確的不足20%。從管理層級看，盡管我國高校內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置一般分為校、院 （系）、基層組織三級，但普遍實行二級管理 （有81所學(xué)校），僅陜西師大等3所學(xué)校實行三級管理體制，管理扁平化無疑是一個主要的趨勢。財權(quán)等是體現(xiàn)大學(xué)與院系之間權(quán)責(zé)劃分和資源分配的關(guān)鍵要素，但章程描述普遍寬泛和粗放，僅有4所高校明確了學(xué)校對院系實行一攬子預(yù)算管理模式，其余80所學(xué)校對此未予明確，這也表明如何處理大學(xué)與院系之間的財權(quán)仍然較為模糊。

表2　大學(xué)與院系的治理關(guān)系

進一步分析，以中國人民大學(xué)章程為例，這種自主管理主要指 “學(xué)院在學(xué)校有關(guān)規(guī)章制度范圍內(nèi)自主開展人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)和文化傳承創(chuàng)新等活動”，“在人、財、物等方面規(guī)范有序地賦予學(xué)院相應(yīng)的管理權(quán)力”?？梢?，章程所體現(xiàn)的院系自主主要指 “事權(quán)”，輔之以教學(xué)、科研中心工作所需要的人、財、物等辦學(xué)條件，而在大學(xué)一級的決策機制中，院系作為主體之一參與決策的作用在章程中明顯缺位。

3.內(nèi)部治理機制趨同，以行政主導(dǎo)為主

在院系內(nèi)部治理機制設(shè)計上，各校權(quán)力主體同質(zhì)性較高，基本都包括了行政、黨委 （黨總支）、學(xué)術(shù)組織和民主管理等類似的主體，并呈現(xiàn)若干特點 （如表3所示）。

一是行政主導(dǎo)。81所學(xué)校的院系決策機制是黨政聯(lián)席會，有2所是院務(wù)會，有1所未明確決策機構(gòu)。其中，有73所學(xué)校專門描述了院長的職責(zé)和作用，突出了院長作為行政負責(zé)人的權(quán)力。

二是學(xué)術(shù)組織的形式相對多元。其中，設(shè)立學(xué)術(shù)委員會的最多，占66%；設(shè)立教授會的占45%；設(shè)立教學(xué)及人才培養(yǎng)委員會的占12%。學(xué)術(shù)組織的功能一般界定為 “學(xué)術(shù)事務(wù)的咨詢、評議、決策和監(jiān)督”，決策作用普遍較虛，僅少數(shù)學(xué)校如東北師大明確提出 “學(xué)院人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)、科研評價與獎勵、教師職務(wù)聘任、人才引進與隊伍建設(shè)、國際學(xué)術(shù)交流與合作等”學(xué)術(shù)事項，應(yīng)提交教授會審議決策，突出了學(xué)術(shù)組織的決策地位。也有個別學(xué)校如中南大學(xué)規(guī)定院長書記不參與教授會，意在通過制度設(shè)計去行政化。

表3　院系內(nèi)部治理機制

三是制度表述失之籠統(tǒng)，普遍缺乏明確的院級議事規(guī)則。完整的院系治理制度應(yīng)當(dāng)清晰定義職能分工、人員組成、決策程序和議事規(guī)則等要素，這是書面制度可以操作和準確執(zhí)行的關(guān)鍵。但相比大學(xué)一級，院系治理的規(guī)則度較低，僅有5所學(xué)校在章程中較完整地明確了院系議事規(guī)則等內(nèi)容，其余學(xué)校相應(yīng)內(nèi)容或者不清晰或者不完整。

二、管理主義與學(xué)術(shù)自治的治理邏輯張力

從大學(xué)章程看，我國高校院系治理的目標是自主管理。但這一目標能否實現(xiàn)，不取決于文本而取決于高校的實踐邏輯。顯然，章程所確立的目標與實現(xiàn)目標的邏輯路徑之間并不協(xié)調(diào)，以放權(quán)為手段、以 “搞活”為目的的院系治理改革邏輯還難以保證院系自主權(quán)的實現(xiàn)。

首先，院系治理改革是大學(xué)權(quán)力自上而下主導(dǎo)的產(chǎn)物。我國高校管理脫胎于計劃教育體制時代，院系作為科層制的一級，主要是執(zhí)行學(xué)校的任務(wù)，其角色相當(dāng)于人才和知識的 “生產(chǎn)車間”。隨著高校規(guī)模膨脹、市場競爭、學(xué)科評估、資源籌措等不斷加大的市場和管理壓力，院系作為一個戰(zhàn)略單元的意義被不斷強調(diào)，為了給院系松綁，大學(xué)試圖通過放權(quán)來激勵院系成為 “高產(chǎn)的奶?！薄４髮W(xué)治理的這一轉(zhuǎn)變遵循的是 “新管理主義”的邏輯，由官僚權(quán)力主導(dǎo)學(xué)者、部門、學(xué)院、大學(xué)和國家之間類似市場的競爭，以應(yīng)對越來越多的壓力。［4］

其次，院系缺乏堅實的自主基礎(chǔ)。自主性通常介于高度控制到完全自治的連續(xù)譜之間，越接近自治則自主程度越高。在歐美的許多大學(xué)，院系與大學(xué)的關(guān)系較為松散，保持了相當(dāng)程度的學(xué)術(shù)自治的傳統(tǒng)，院系的自主地位來自從下而上的學(xué)科自治和學(xué)術(shù)獨立的內(nèi)在邏輯。而我國高校則缺乏學(xué)術(shù)自治的傳統(tǒng)，院系自主取向的改革主要是管理主義導(dǎo)向的產(chǎn)物，與學(xué)術(shù)自治的邏輯并不一致：在目標上，前者強調(diào)學(xué)術(shù)產(chǎn)出，后者重視學(xué)術(shù)自由；在決策體系中，前者視院系為等級體系中的執(zhí)行者，而后者視院系為多元決策主體之一；在手段上，前者主要是基于行政命令或績效考核等硬約束達成治理目標，而后者主要是通過協(xié)商等實現(xiàn)共治。

在兩種不同的治理邏輯張力中，院系自主管理往往難以落地。這導(dǎo)致院系治理改革的重點側(cè)重控制和放權(quán)，放什么、放多少，大學(xué)掌握很大的主動性，出于 “想放怕亂”的糾結(jié)心態(tài)，隨時可能收回或變相收回。院系的治理地位歸根結(jié)底應(yīng)來自學(xué)術(shù)本身，而不是僅僅依靠權(quán)力的善意和恩賜，基于知識論的學(xué)術(shù)邏輯應(yīng)該成為我國研究型大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織運行和管理的核心邏輯起點。［5］

三、以事權(quán)為中心與單向權(quán)力供給之間的張力

大學(xué)與院系治理關(guān)系長期以來一直較為混亂，“權(quán)力集中于學(xué)校高層，院系等基層學(xué)術(shù)組織權(quán)力缺失，權(quán)力上移、責(zé)任下移、權(quán)責(zé)失衡嚴重抑制了基層學(xué)術(shù)組織的活力和積極性?！保?］盡管大學(xué)章程提出權(quán)責(zé)統(tǒng)一的治理原則，并力圖賦予院系更大的人事權(quán)、財權(quán)和學(xué)術(shù)權(quán)，然而，權(quán)力分配和資源配置等植根于現(xiàn)有治理體系的深層次矛盾仍然存在，這導(dǎo)致院系自主本質(zhì)上仍是以事權(quán)為中心的治理模式。院系作為組織教學(xué)、科研和社會服務(wù)活動的主體，承擔(dān)著大學(xué)的基本職責(zé)，并在考核、問責(zé)的壓力下不斷擴大事權(quán)。同時，學(xué)校常常在放權(quán)的名義下，讓院系錯位承擔(dān)很多行政事務(wù)，如部分學(xué)生的住宿難題、因?qū)ν夂献骷訌妿淼霓k公場所需求，甚至包括物業(yè)維修、消防安全等公共職責(zé)。在這種情形下，人事權(quán)、財權(quán)等不過是實現(xiàn)事權(quán)的受控性條件，與辦學(xué)主體相分離，院系不能自主掌控和使用這些資源和權(quán)力。在科層制下，以事權(quán)為中心的模式意味著，事權(quán)的不斷擴大與決策權(quán)和資源占有權(quán)的有限供給之間始終存在著緊張關(guān)系。

一是權(quán)力的供給是單向的、不確定的，一事一議。大學(xué)的各種權(quán)力主要掌握在學(xué)校一級，權(quán)力供給主要采取審批和少量授權(quán)的方式，很難有真正的分權(quán)和共同決策。例如，在學(xué)校層次的決策機制中，缺少院系的制度化參與，造成學(xué)校決策很難反映院系的利益和關(guān)注。學(xué)校既出于謹慎用權(quán)的顧慮，也出于官僚制對權(quán)力控制的本性，放權(quán)不到位是常態(tài)，表現(xiàn)為延遲、不足、截留或 “抽象肯定，具體否定”，滿足不了院系的合理需要。以學(xué)位審議為例，由多學(xué)科組成的校級學(xué)位委員會基于學(xué)科和知識的獨立性原因，授權(quán)院系審議學(xué)位，但由于擔(dān)心論文質(zhì)量，又通過重點審查和類似末位淘汰等形式變相否定了院系的決定，從而導(dǎo)致 “負激勵”效應(yīng)，院系評價越嚴格越容易在學(xué)校環(huán)節(jié)被否定，而院系 “放水”則得到鼓勵。

二是資源的供給是競爭性的和碎片化的。高校內(nèi)部管理沿襲公共部門科層化和條塊制的模式，招生、人事和財權(quán)等高度集中于學(xué)校一級，并分散于不同部門手中，資源配置缺乏清晰的機制和系統(tǒng)性，普遍采用行政加半市場的邏輯。以財權(quán)為例，大部分經(jīng)費掌握在教務(wù)處、研究生院、科研處、學(xué)生處、人事處等不同部門中，院系只能以單個項目的形式并在競爭的基礎(chǔ)上申請經(jīng)費。結(jié)果，經(jīng)費分配五花八門，如有的學(xué)校直接提供一定的人員和行政運行費，有的采取學(xué)校與院系按比例提成科研經(jīng)費、學(xué)費等，少數(shù)則采取一攬子預(yù)算的方式。這種分散式的資源管理與院系統(tǒng)一使用辦學(xué)資源的需求存在矛盾，而且，行政供給模式下也容易誘導(dǎo)院系對資源的過度需求。如果不解決院系在治理體系中的地位，權(quán)責(zé)關(guān)系不理順，僅僅依靠減少管理層次，擴大院系自主權(quán)就只能停留在文本上。

四、內(nèi)部治理能力薄弱與復(fù)雜管理環(huán)境的張力

院系內(nèi)部治理能力包括依靠規(guī)則治理的制度化能力，通過機制來協(xié)調(diào)學(xué)術(shù)與行政的平衡能力，以及應(yīng)對挑戰(zhàn)、統(tǒng)籌資源的領(lǐng)導(dǎo)力等方面。從章程看，偏向行政權(quán)的決策機制設(shè)計、忽視議事規(guī)則的粗放式條款是院系內(nèi)部治理能力薄弱、治理機制失衡現(xiàn)狀的反映，導(dǎo)致院系難以應(yīng)對復(fù)雜的管理環(huán)境挑戰(zhàn)。

一是在競爭的影響下，學(xué)術(shù)權(quán)與行政權(quán)之間的矛盾加劇。大學(xué)權(quán)力轉(zhuǎn)移的一個趨勢是增加教師參與基層學(xué)術(shù)治理的權(quán)力，院系由此普遍設(shè)立了學(xué)術(shù)委員會、教授會等學(xué)術(shù)組織，并賦予其學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)。與此同時，生源拓展、籌集經(jīng)費、加強與外界合作這些壓力客觀上增加了行政管理的要求，從而強化了院長等的行政權(quán)力。由于黨政聯(lián)席會是主要決策機構(gòu)，其成員由學(xué)校任命，且通常在院系學(xué)術(shù)組織任職，這就帶來了沖突的影響。院長等行政領(lǐng)導(dǎo)參與學(xué)術(shù)組織，有利于協(xié)調(diào)行政和教師之間的學(xué)術(shù)決策，但同時也可能導(dǎo)致行政主導(dǎo)學(xué)術(shù)決策，造成兩者關(guān)系緊張。類似的情形也出現(xiàn)在國外高校中，院長權(quán)力上升，甚至變成 “學(xué)術(shù)經(jīng)理人”（manager academics），其職位源于上級任命而不是傳統(tǒng)上基于院系教師的影響，這些人因此更忠誠于上級而不是自己所在的學(xué)術(shù)領(lǐng)域。這一變化導(dǎo)致 “學(xué)術(shù)經(jīng)理人”權(quán)力集中，有更多的資源配置等權(quán)力，一線教師邊緣化，大大地減少了對學(xué)術(shù)事務(wù)的參與。［7］國內(nèi)有些大學(xué)嘗試讓院長、書記不參與學(xué)術(shù)組織或者不擔(dān)任學(xué)術(shù)組織負責(zé)人，雖然有助于減少行政干預(yù)，但不能從根本上解決二者的沖突。

二是應(yīng)對復(fù)雜管理挑戰(zhàn)對院系的基礎(chǔ)治理能力提出了更高的要求。相比大學(xué)一級，院系內(nèi)部治理能力明顯薄弱，主要表現(xiàn)為制度化建構(gòu)不力、決策不透明、未建立規(guī)范的決策程序和議事規(guī)則。除了進人、晉升和學(xué)位授予等少數(shù)表決情形外，大部分議題決策方式彈性較大，是否進入議程以及如何做決定取決于主要領(lǐng)導(dǎo)的想法。在現(xiàn)行文化土壤里，如果 “顯規(guī)則”不明，勢必導(dǎo)致 “潛規(guī)則”盛行，大量決策仍然為行政干預(yù)留下后門。而且，單一性、同質(zhì)化的決策成員構(gòu)成也難以適應(yīng)內(nèi)外部管理環(huán)境的變化。院系領(lǐng)導(dǎo)同時也是學(xué)者，即俗稱的“雙肩挑”模式，他們以學(xué)術(shù)為主業(yè)，在過去靜態(tài)環(huán)境下尚能適應(yīng)，但隨著內(nèi)部事務(wù)增多和外部壓力增大，無論精力和領(lǐng)導(dǎo)力都面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

五、優(yōu)化院系治理的路徑

一是明確院系在大學(xué)治理中的主體地位，實現(xiàn)共同治理。從權(quán)力主導(dǎo)的以扁平化、放權(quán)搞活為要旨的管理主義式改革，回歸院系自主、學(xué)科為本、教授治學(xué)的學(xué)術(shù)自治邏輯，實現(xiàn)大學(xué)治權(quán)從科層制的單一中心轉(zhuǎn)移至院系從下至上參與、上下結(jié)合的多中心模式。鑒于高?；鶎幼灾蝹鹘y(tǒng)薄弱，易陷入自上而下的權(quán)力依賴癥，采取自下而上分權(quán)模式難度較大，可嘗試從改革大學(xué)決策機制入手，增加院系的決策參與。例如，哈佛大學(xué)的院長參議會是僅次于董事會和監(jiān)理會的校級學(xué)術(shù)管理機構(gòu)，由校長、教務(wù)長、各學(xué)院的院長等人員組成，專門商議重要學(xué)術(shù)政策和重大事務(wù)。［8］

二是明確權(quán)責(zé)關(guān)系，避免以事權(quán)為中心的單一模式。大學(xué)與院系之間關(guān)系的難點在合理界分二者的權(quán)責(zé)，這方面可以借鑒央地政府間以外部性、信息復(fù)雜性和激勵相容為原則來劃分職責(zé)的思路。［9］對大學(xué)而言，院系擁有以學(xué)科為載體的信息優(yōu)勢和知識專有權(quán)，學(xué)科可以成為一個重要的區(qū)分標準，院系應(yīng)擁有圍繞學(xué)科運行及其衍生功能的整體性權(quán)責(zé)；基于外部性視角，涉及全校性的宏觀政策、資源協(xié)調(diào)和公共服務(wù)、公共產(chǎn)品的供給宜由大學(xué)負責(zé)；而激勵相容的關(guān)鍵是賦予院系不受隨意干涉的自主權(quán)，并根據(jù)事權(quán)享有相應(yīng)的人事權(quán)、財權(quán)和學(xué)術(shù)權(quán)。從近期看，首先應(yīng)改革權(quán)力供給和資源配置的垂直模式，減少審批，增加授權(quán)和分權(quán)，這需要對大學(xué)職能部門開展配套性改革，按照有限行政的思路，校級職能部門應(yīng)通過精簡整合向綜合服務(wù)型機構(gòu)轉(zhuǎn)變。

三是創(chuàng)新院系內(nèi)部治理模式。相對大學(xué)一級，院系治理更少受外部政策約束，學(xué)校有更大的創(chuàng)新空間，這也是高校是否愿意建立現(xiàn)代大學(xué)制度的試金石。不同類型院系的治理模式應(yīng)有所差異，對偏基礎(chǔ)的文理學(xué)科，可以采用“弱行政，強學(xué)術(shù)”模式，賦予一線教師更大的決策權(quán)；對商學(xué)院等市場導(dǎo)向較強的專業(yè)學(xué)院，可以成立顧問或發(fā)展委員會之類的咨詢機構(gòu)，為院系提供戰(zhàn)略指導(dǎo)和發(fā)展支持，甚至可以由校內(nèi)外關(guān)鍵利益相關(guān)者組成理事會作為決策機構(gòu)；對與工業(yè)界聯(lián)系緊密的工程類學(xué)科，在教學(xué)委員會等人才培養(yǎng)治理機構(gòu)中可納入實業(yè)界人員。

四是完善現(xiàn)代院系基本制度，提升基礎(chǔ)治理能力?，F(xiàn)代院系制度作為現(xiàn)代大學(xué)制度的有機組成部分，其核心是權(quán)力運行制度化，應(yīng)明確黨政機構(gòu)、學(xué)術(shù)組織、教代會等治理主體的權(quán)責(zé)、構(gòu)成、決策方式和議事規(guī)則 （如借鑒簡化的羅伯特規(guī)則來規(guī)范議事工作），并作為章程細則或附則納入文本。在涉及投票權(quán)決策中，可以增加一定數(shù)量的無投票權(quán)教職工或?qū)W生參加，以提高決策的代表性。同時，增加決策透明度，形成院系行政定期向全體教職員工報告工作的制度安排。此外，改革院系行政負責(zé)人的產(chǎn)生方式和構(gòu)成，除傳統(tǒng)的組織任命方式外，還可增加教師推薦、選舉或者公開招聘等方式，并探索行政領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)化的路徑，如設(shè)立專職的執(zhí)行副院長或副院長崗位，以提高院系應(yīng)對復(fù)雜管理挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。

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［8］李成剛，許為民，張國昌.大學(xué)治理結(jié)構(gòu)中學(xué)術(shù)力量和行政力量的配置與定位研究——基于四所國外高校的分析 ［J］.中國高教研究，2014，（8）：11-16.

［9］樓繼偉.中國政府間財政關(guān)系再思考［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2013.23.24.

（責(zé)任編輯田曉苗）

An Intermediate Perspective Analysis of College Governance: Regulation，Practice and Optimization

Shen Yong

Against the background that more and more universities now have their statutes，there is a need to pay attention to the governance reality in the colleges（departments/schools）in the universities.On the basis of sample statutes from eighty-four“211 Project”universities，this paper analyzes the role of the college in the university governance system，the power relationship between the university and the school，and the internal governance mechanism，and then reveals three types of hidden practical tension:the logic contradiction between managerialism and academic autonomy，the inequality between the responsibilities and the powers，the mismatching between the internal governance capability and the complex environment. Finally，this paper suggests a possible means to optimize the governance system of the college.

College governance；Modern university system；University statute；Practical tension；Path optimization

G647

A

1672-4038（2016）07-0015-06

2016-06-25

沈勇，男，清華大學(xué)公共管理學(xué)院院長助理，管理學(xué)博士，主要從事管理教育與公共服務(wù)評價研究。