文/馬旭飛

供給側(cè)改革與互聯(lián)網(wǎng)新思維

文/馬旭飛

為什么迭代、專(zhuān)注、極致、口碑也不再有效？因?yàn)槟阕砸詾槭堑膭?chuàng)新只能顛覆你自己。

在前不久的一次EMBA學(xué)員交流分享會(huì)上，有企業(yè)家問(wèn)我：“馬教授，能不能用大家都能聽(tīng)懂的話，說(shuō)說(shuō)到底什么是供給側(cè)改革？”言談中流露出比當(dāng)年對(duì)待那些所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”更為不解和焦慮的神情。

的確，自2015年夏天至今，經(jīng)濟(jì)生活中最新最熱的詞莫過(guò)于“供給側(cè)改革”。就其構(gòu)詞法而言，是典型的合成法，即由“供給側(cè)”和“改革”兩個(gè)詞組合而成。從字面上來(lái)看，都毫無(wú)疑問(wèn)地屬于宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)（這可是一門(mén)“顯學(xué)”）的范疇。但作為研究微觀層面的企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)者，我們還是需要秉著“知之為知之，不知為不知”的科學(xué)態(tài)度追根溯源一番。

供給為何失效？

所 謂“ 供 給 側(cè)”（Supply Side），即那些相對(duì)于“需求側(cè)”（消費(fèi)者）而言的“廠商”，更通俗一些，就是市場(chǎng)上的“企業(yè)”。所謂“改革”，就是對(duì)以前形成的相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的矯正和調(diào)整，增加一些措施的同時(shí)減少另一些措施，從而再形成新的政策措施，是為“Reform”（字面直翻為“再次形成”）。

有了這個(gè)簡(jiǎn)單的理論準(zhǔn)備，就不難理解供應(yīng)側(cè)改革實(shí)際上是“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的簡(jiǎn)稱(chēng)，更不難理解為什么說(shuō)這一改革是要“去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”， 以及“從生產(chǎn)領(lǐng)域加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)供給，減少無(wú)效供給，提高供給結(jié)構(gòu)適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率，使供給體系更好適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)變化?！?/p>

但問(wèn)題又來(lái)了，在市場(chǎng)上，好好的供給，怎么就變成了無(wú)效的？回答這個(gè)問(wèn)題要從企業(yè)和消費(fèi)者兩方面著手。在中國(guó)的市場(chǎng)上，籠統(tǒng)一點(diǎn)兒地講，就只有兩大類(lèi)型的企業(yè)，一類(lèi)是國(guó)企，一類(lèi)是非國(guó)企。對(duì)于前者的供給之低效、無(wú)效以至于“僵尸國(guó)企”橫行，幾乎已成諸多“顯學(xué)”的定論，囿于篇幅所限，原因不再贅述。那對(duì)于廣大的非國(guó)企，怎么也有產(chǎn)能、庫(kù)存、成本、短板的問(wèn)題？從企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)的角度，這是再正常不過(guò)的了，就是企業(yè)戰(zhàn)略管理出了問(wèn)題。

而在當(dāng)下，要解決這些企業(yè)的無(wú)效供給、提高其供給的適應(yīng)性和靈活性，我們更呼喚微觀層面，尤其是企業(yè)家的“互聯(lián)網(wǎng)新思維”，或者說(shuō)2.0版的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。關(guān)于舊的、1.0版的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，我們不再回顧，詳情請(qǐng)參閱筆者以前在本刊所述（《別談互聯(lián)網(wǎng)思維了，談?wù)勂帐缿?zhàn)略觀》，本刊2015年3月刊）。那么，“互聯(lián)網(wǎng)新思維”究竟有哪些特點(diǎn)？這是“互聯(lián)網(wǎng)思維”在“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的大宏觀背景下的一次迭代或者說(shuō)是一種對(duì)商業(yè)本質(zhì)認(rèn)識(shí)的回歸，我們給出“八字方針”：“企業(yè)即人，以人為本”。

馬旭飛香港中文大學(xué)商學(xué)院戰(zhàn)略管理終身教授、創(chuàng)業(yè)研究中心副主任

“以人為本”的時(shí)代深意

企業(yè)界有句經(jīng)典的話——“企無(wú)人則止”。從字面意義上講， “企”字由“人”和“止”構(gòu)成，無(wú)人則止。在這里的“人”，應(yīng)該是個(gè)復(fù)數(shù)，包含兩個(gè)不同的人群：一個(gè)是企業(yè)外的“人”，主要指客戶；另一個(gè)是企業(yè)里的“人”，主要指員工。

關(guān)于客戶，管理大師德魯克說(shuō)了，企業(yè)存在的目的就是滿足客戶的需求，為客戶提供價(jià)值。但客戶的需求日新月異，客戶的價(jià)值訴求和需求側(cè)的結(jié)構(gòu)升級(jí)是不以供給側(cè)的意志為轉(zhuǎn)移的。如此，就不難理解去年以來(lái)跨境電商為何如此火爆，而C2B為何將成為企業(yè)不得不慎重考慮的模式。

然而，新的問(wèn)題又來(lái)了： 1.0版的“互聯(lián)網(wǎng)思維”在“供給側(cè)改革”的新背景下，到底舊在哪里？尤其是，為什么曾經(jīng)的免費(fèi)已不再有效？這是因?yàn)榈厍蛉硕家呀?jīng)明白“羊毛出在豬身上狗買(mǎi)單”的簡(jiǎn)單邏輯，而以中產(chǎn)階層為代表的客戶已不再一味地只關(guān)注價(jià)格。為什么迭代、專(zhuān)注、極致、口碑也不再有效？因?yàn)槟阕砸詾槭堑膭?chuàng)新只能顛覆你自己，你言必稱(chēng)的專(zhuān)注和極致成了企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)型的絆腳石，你所說(shuō)的口碑營(yíng)銷(xiāo)從藝術(shù)形式上來(lái)看更像自彈自唱。

至于另一個(gè)“人”，即“以員工為本”，特別值得深思的是，真正已經(jīng)開(kāi)始全面踐行這一互聯(lián)網(wǎng)新思維的，卻往往不是“BAT”這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或是O2O這樣的時(shí)髦企業(yè)，而是極具改革精神的所謂傳統(tǒng)企業(yè)。海爾是一個(gè)例子。張瑞敏的“以人為本”，是以人的創(chuàng)造力為本而不是以人的執(zhí)行力為本。這就說(shuō)到了減少所謂無(wú)效供給的一個(gè)重點(diǎn)，即讓有創(chuàng)造力的員工去滿足不斷變化、升級(jí)的客戶需求。另一個(gè)例子就是華為。早在2009年開(kāi)年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火。”

說(shuō)了這么多，再回到供給側(cè)改革。改革的號(hào)角已經(jīng)吹響；政府的政策也已經(jīng)很明確。這一切都等待著需求側(cè)的檢閱。尤其是，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的解釋也已經(jīng)很詳盡了，社會(huì)學(xué)家也苦口婆心地拆解包子生意的邏輯來(lái)進(jìn)一步解讀市場(chǎng)供需。知道了Why（為什么）以后，是時(shí)候該解決How（怎么做）的問(wèn)題了。筆者謙卑地提出“企業(yè)即人，以人為本”，作為微觀層面讓“供給側(cè)改革”落地的“互聯(lián)網(wǎng)新思維”，其核心雖是對(duì)商業(yè)本質(zhì)的回歸，但似乎已經(jīng)不僅僅局限于互聯(lián)網(wǎng)的思維本身。

具體如何做？恕我直言，還是要先認(rèn)真系統(tǒng)地學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理。否則，就像微信段子中描述的隔壁賣(mài)肉的老王，以為讓其顏值高的網(wǎng)紅女兒代其看攤，就能夠真正解決供應(yīng)側(cè)的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。如是，我只能說(shuō)，呵呵。