李世敏 鄧今朝

鋼梁制造類國企員工離職原因分析與對策
——以J公司為例

李世敏 鄧今朝

［提要］人才流失現象在我國的國有企業(yè)，尤其是制造類國有企業(yè)更加明顯，通過對J公司的總體情況和2011年至2015年員工的離職情況進行分析，提出了六個方面的干預措施，進一步探討了鋼梁制造類國有企業(yè)留住人才，實現企業(yè)人崗匹配，效率優(yōu)化的目標。

國有企業(yè)；離職；原因分析；對策

改革開放以來，中國從工業(yè)基礎相對薄弱的國家逐步成為制造業(yè)大國，現正向制造業(yè)強國邁進。在新技術日益革新、市場化程度高的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越多的體現在人才的競爭上，能吸引住優(yōu)秀的人才是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵。作為市場競爭主體的國有企業(yè)紛紛提出了“人才是第一資源”的口號，然而國有企業(yè)并沒有逃脫人才流失的厄運，人才流失的現象在全國各地的國有企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)紛紛上演。為減少人才流失，鋼梁制造類國有企業(yè)J公司在離職管理上進行了有益探索。

一、制造業(yè)企業(yè)J公司的基本情況

該制造業(yè)企業(yè)主要經營范圍：鋼梁、鋼結構、專用起重設備、工程機械設計、制造、安裝等業(yè)務。四十多年來，該企業(yè)憑借獨有的地理和設備優(yōu)勢，先后參加和獨立承建了武漢長江二橋、蕪湖長江大橋、武漢天興洲大橋、南京大勝關長江大橋等國內外100余座鐵路、公路特大橋鋼梁和架橋機械設備的建設。其中：10項工程榮獲中國建筑工程魯班獎，2項工程獲國家科技進步一等獎。該企業(yè)擁有五條鋼梁生產流水線，擁有各類鋼梁及建筑鋼結構的技術裝備600臺（套），專用工藝裝備150臺（套），年設計生產能力在10萬噸以上。一個專業(yè)的機械設備生產車間，年生產各類橋梁起重機械60臺（套）。

該企業(yè)的組織架構，采用的是國內制造業(yè)企業(yè)普遍運用的公司總部加分廠的兩級管理模式。公司層面設有技術中心、營銷中心、物質采購中心、生產部、安全質量部、人力資源部、財務部等管理機構設置基本齊全。分廠獨立設有廠長、書記、技術主管、工會主席、質檢、安全、材料等崗位。企業(yè)目前主要經營渠道有三個方面：項目跟蹤和投標；項目輻射經營；挖掘和運作上級集團公司的投資項目。

二、J企業(yè)員工離職情況及原因

對該企業(yè)2011-2015年間員工的離職數據進行統(tǒng)計，該企業(yè)員工的年均離職率約5％。一般來說企業(yè)的員工離職率在3％～10％范圍內，在競爭比較激烈的公司，員工的離職率會達到10％以上，在部分信譽、效益好的國有企業(yè)員工的離職率可能不到1％，在具有一定知名度的企業(yè)，員工的離職率一般會維持在5％左右?？梢?，該企業(yè)的離職率在可接受的范圍內。

值得注意的是，5年間員工總的離職人數是208人，其中技術類離職人員占了接近55％，技術工人占到約22％，這樣高的技術人員離職率，對制造業(yè)企業(yè)來說，并不樂觀。技術人員離職必然會對企業(yè)的生產進程造成影響，還可能會影響到項目現場的工程進度，不僅會給企業(yè)造成直接的經濟損失，還會給出企業(yè)不穩(wěn)定的假象，間接地影響企業(yè)在業(yè)主、監(jiān)理、同行業(yè)間的形象，造成無形損失，如表1所示。

表1　搖近5年J公司員工離職情況統(tǒng)計

（一）社會形勢與就業(yè)觀念

得力于國家社會經濟發(fā)展的良好形勢，年輕人想找一份養(yǎng)活自己的工作相對容易，他們不用考慮自己的溫飽問題，即使不工作了，時不時當一名“啃老族”在今天的社會也是見慣不怪的事實。經濟的大力發(fā)展帶入的各種思想沖擊，讓部分年輕人迷?；蛘呙允?，這也是部分不思進取、好逸惡勞的年輕人離職的原因之一，他們生活在經濟物質豐富發(fā)展的時代，很多還是獨生子女，沒有后顧之憂，缺乏責任與擔當意識。

（二）個性特征與便捷求職

據調查，該企業(yè)的員工60％～80％擁有大專以上高等教育，有一半的員工年齡在35歲以下，對于這個人群，他們曾經受到過良好的教育，很明顯的特點就是思維活躍、具有很強的創(chuàng)造力和想象力，往往不愿循規(guī)蹈矩，喜歡寬松的工作環(huán)境。也因為有父母的經濟支撐，經濟壓力小，不愿委曲求全，而傾向有利于個人能力發(fā)揮和價值實現的工作，他們更多地是對自己從事職業(yè)的忠誠，而企業(yè)如果不能提供其成長發(fā)展的環(huán)境，沒有足夠的發(fā)展空間，很難留住這部分員工。

發(fā)達的資訊服務和交通手段為員工跳槽到新單位提供便利條件，員工可以足不出戶即可查尋到自己感興趣的企業(yè)情況，并有針對性地遞交個人資料，不用再“趕場似的”參加現場招聘會，“視頻招聘”、“電話招聘”等大大節(jié)省了應聘成本和時間。一旦勞動所得或工作環(huán)境與自身價值不成正比時，員工自然會去追求更高的待遇。

（三）用工形式限制

目前國有制造類企業(yè)大部分采用正式員工加勞務派遣用工制度，正式員工名額有限，通過正式招聘的技能操作畢業(yè)生逐年減少，大量新進員工采取勞務派遣形式使用，沒有簽訂正式的勞動合同，使勞動關系失去了法律的保護，同時也對員工離職失去了約束作用，從而造成員工人心不穩(wěn)，跳槽是自然而然的。

（四）企業(yè)管理不善

根據“木桶原理”分析，一個企業(yè)人力資源的管理水平取決于最短的那根木板，由于近幾年基建市場的急劇變化，許多企業(yè)自身業(yè)務發(fā)展停滯不前，在管理上仍停留在原始的管理階段上，在企業(yè)競爭中處于劣勢。另外由于國企自身企業(yè)性質，人員管理處于垂直管理，行政化色彩嚴重，管理缺乏彈性和韌性，使得人員在配置上不合理，人不能盡其才，導致部分員工產生悲觀情緒，對J公司的前景保持悲觀態(tài)度，從而萌生去意。同時，員工的直接管理者受能力等因素影響，沒有很好處理員工的需求和訴求。

（五）職業(yè)規(guī)劃引導不力

制造業(yè)企業(yè)尤其是國有企業(yè)的人力資源部大部分還停在“人事”的角色，對于員工的使用還滿足現實崗位需求上，對于職業(yè)規(guī)劃的戰(zhàn)略制定、員工個人職業(yè)規(guī)劃是否合理沒有很好關注，造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略配套聯系不夠緊密，引發(fā)部分員工對職業(yè)前景感到茫然。

（六）培訓機制不健全

J企業(yè)雖然有各類培訓，但絕大部分為公司自行組織和實施，沒有很好結合企業(yè)實際和從員工個體需求出發(fā)，更沒有從員工的需求層次和合理時間安排出發(fā)，造成培訓效果事與愿違，沒有很好成效。

（七）社會同業(yè)競爭

企業(yè)新進的人員，出生在改革開放之后，他們是隨著中國和世界快速發(fā)展成長起來的，社會變革加劇、物質財富極大繁榮、世界交流前所未有，在這樣的環(huán)境下，員工本身享受到了豐厚的物質和精神條件，見識廣、學習能力強，更不受地域等條件的拘束，有很大的流動性。而且我國人才市場的開放以及各地區(qū)薪酬水平和扶持政策的不同，使得人才流動不斷加速。為了搶占各地區(qū)鐵路、公路、地鐵、市政市場，提高企業(yè)競爭力，越來越多的國有鋼梁制造類企業(yè)重視在人力資源方面的投入，不遺余力地搶奪同行業(yè)的優(yōu)秀人才，不斷地提高薪酬待遇，從而使人才競爭進入白熱化狀態(tài)。

三、J公司的干預離職的對策

通過對J公司的總體情況和離職情況分析，結合干預離職的相關理論研究，提出在招聘、薪酬、績效、培訓、職業(yè)規(guī)劃和員工工作生活微環(huán)境等方面形成機制，達到留住核心、骨干人才目的，實現企業(yè)人崗匹配，效率優(yōu)化的目標。

（一）重視招聘工作，完善組織社會化機制

1.公司高層重視和大力支持

為體現出公司對即將招聘到的新員工的尊重和重視，公司主要領導全程參與了新員工的招聘工作。全程參與制定招聘計劃，親臨現場招聘，宣講公司現狀解答應聘學生的問題，在新員工入職前后，公司主要領導反復要求用人部門、基層黨組織、工會等做好員工的思想工作，工作上提供便利，生活上給予照顧，確保新員工順利適應新環(huán)境。

2.各部門通力合作共留新員工

新員工的入職工作需要公司所有部門共同參與。就新員工來說，入職的照片采集、乘坐車船費用的報銷、體檢、住宿、安全培訓等需要接觸到企業(yè)的大部分部門，因此各個部門以良好的狀態(tài)迎接新員工，以嶄新的、積極向上的、熱情的精神風貌善待身邊的新員工，讓他們深刻感受到來自組織的溫暖，幫助他們克服對新環(huán)境的恐懼，順利融入新環(huán)境，開展新工作。

3.企業(yè)內部招聘和良性流動

公司的管理層認識到內部員工的應聘上崗和良性流動，不僅會促進員工能力提升，激發(fā)員工工作積極性，還有助于企業(yè)業(yè)務的發(fā)展。當企業(yè)出現職位空缺，及時通過各種形式告知所有員工。如果對空缺職位感興趣，并且符合職位要求，能夠勝任相關工作就進行相關筆試、面試、篩選。如果有員工通過考核，適合新的崗位，就安排上崗。通過內部招聘，為員工找到更合適的崗位，也為企業(yè)的發(fā)展儲備人才。

（二）制定合理薪酬，增強企業(yè)競爭力

通過對行業(yè)內薪酬水平的了解，才能正確判斷本公司給員工提供的薪金是否具有競爭性。企業(yè)的人力資源管理部門可以每年對該行業(yè)的薪酬情況組織調查，了解行業(yè)內薪酬的市場行情及趨勢，方便企業(yè)自查所提供的薪酬待遇與市場水平的差距，有利于企業(yè)進行薪酬體系的完善。

1.優(yōu)化薪酬結構

為了顯示出企業(yè)分配的公平，J公司有必要對已有的薪金結構進行調整，充分體現出崗位不同，員工的能力和技術水平差異等，帶來的薪酬待遇的不同。

對不同部門的薪酬結構進行設計，其中市場營銷部和物資部員工的總收入含崗位工資、獎金、銷售提成和工齡補貼；各個分廠員工總收入含崗位工資、技能工資、加班費、獎金和工齡補貼。這種調整兼顧到了多個方面，崗位工資以崗位進行區(qū)別，按不同的崗位設定不同的薪金；工齡補貼有助于鼓勵員工長期在本企業(yè)工作，維持員工的穩(wěn)定性；獎金是依據每個人的績效考核可以進行一定程度調整的部分，體現出企業(yè)對員工的關注和對其工作績效的認可；技能工資是制造類企業(yè)應該有的對技術人員的重視，也有助于企業(yè)技術核心競爭力的形成；銷售提成和加班費是按不同部門的特點設立的，關鍵在于體現出企業(yè)對員工的工作績效和努力程度的肯定。

2.確定薪酬水平

雖然有了合理的薪酬結構，關鍵還在于確定員工的薪酬水平?？梢詤⒖紝π袠I(yè)內薪酬市場調查的結果，確定薪酬不同組成部分相應的薪金水平，再根據本企業(yè)的實際情況進行微調。薪酬系統(tǒng)的變動，將提高部分人員的工作收入，兼顧了市場的外部競爭和內部公平，有助于員工工作的穩(wěn)定，期望達到降低員工因為對工資待遇的不滿而產生離職行為的效果。

（三）引入績效管理，加強績效指引

J公司建立系統(tǒng)的有效的績效管理體系?？冃Ч芾硎菍T工過去一年工作的總結、評價及對新一年工作的安排計劃，有效的績效管理可以對員工的工作起到激勵引導的作用，也讓普通員工有一個與領導深入交流的機會，可以把自己的想法志向與領導進行溝通，領導也趁此機會表示出對員工的關愛、對員工成長的重視。績效管理的作用不可小覷，需要引起公司人力資源部門和領導的高度重視，加快建立起系統(tǒng)的有效的員工績效管理體系。

（四）倡導終身學習，兼顧內外培訓

根據調查，J公司一半員工的年齡在35歲以下，這個群體由于還比較年輕，物質收益和個人發(fā)展方面，他們更看重后者。通過培訓，既能提高員工的專業(yè)技能，又能增加員工對企業(yè)的了解，加強員工的主人公意識，明確自己在企業(yè)中的定位。

1.營造學習氛圍，倡導終身學習

公司開辟專門的區(qū)域，定為“職工書屋”，定制專門的書架和座椅，供員工使用。里面的藏書，包括各種報紙、書刊、雜志、圖書等，公司專門批出圖書購買經費，由員工推薦購置書目，同時鼓勵企業(yè)員工在自愿的基礎上，把自己的藏書拿出來與同事共同學習。同時在公司自己的報紙和網站上設置一個學習專欄。這個專欄任何員工都可以投稿，刊登企業(yè)員工自己搜集到的業(yè)務小知識，也可以是非業(yè)務相關的小知識、小趣聞、美麗的圖片等，讓員工養(yǎng)成隨時隨地學習的興趣。對于發(fā)表的小知識，公司應該給予一定的獎勵，激發(fā)員工的學習熱情。

2.兼顧內部培訓與外部培訓，實現員工自我增值

培訓包括在企業(yè)內的培訓和企業(yè)外的培訓，兩者都很重要，前者有利于企業(yè)內部不同層次人員的交流、學習，分享學習心得，后者為企業(yè)員工注入新血液、新思維。定期舉行內部培訓，員工可以自愿參加培訓，即可以參加本部門舉行的培訓，也可以參加感興趣的別部門培訓。為了提高培訓的效果，鼓勵參加培訓人員寫培訓小結。在企業(yè)外的培訓，可以鼓勵員工自己尋找滿足工作需要的培訓機構和課程，參加相關的培訓，培訓費用公司報銷。員工在公司外部培訓課程結束后，按要求寫一份培訓總結，通過內部郵件發(fā)送到每個員工郵箱，分享培訓的內容、收獲、心得等，讓其他員工也能間接進行相關培訓。

（五）制定職業(yè)規(guī)劃，培養(yǎng)員工忠誠度

首先，員工自身準確定位。每個公司不論從員工的工作崗位上還是技能上，都有一個積累和成長的過程，通過部門負責人和員工的溝通交流，讓其明確知道自己在公司的位置，自己正處于或者將處于職業(yè)生涯中的哪個階段。有了明確的定位，就有了奮斗的目標，要為職業(yè)生涯的更高階段努力，減少了員工的盲目性，為職業(yè)生涯體系的制定做好準備。

其次，確定職業(yè)生涯目標。員工對自己有了明確的定位之后，就要確定自己的職業(yè)目標，可以考慮運用一定的職業(yè)分析工具，具體分析自己比較適合從事的職業(yè)。這時公司的人力資源部可以憑借經驗找到適合本企業(yè)的職業(yè)分析工具，可以采用選擇題的形式或者問答的形式等，結合企業(yè)和員工的個性特征具體分析每個員工適合的職業(yè)。員工測試完之后，由人力資源部搜集整理相關的結果，進行存檔并送交相關部門負責人，為后期的職業(yè)生涯指導提供依據。

再次，設計職業(yè)生涯路線。部門負責人根據員工的職業(yè)目標，幫助其制定可行的職業(yè)發(fā)展路徑，并對職業(yè)發(fā)展情況進行年度審查，以達到更好的激勵和監(jiān)督員工的效果。還要幫助員工全面分析現在所從事的工作與其職業(yè)目標之間的關系，認清現任工作對實現職業(yè)目標的關鍵作用，這樣，員工既有了奮斗的方向，又有了實現目標的途徑，自然會更加努力地工作。雖然企業(yè)不能要求員工終生為企業(yè)服務，但是為了企業(yè)的良性發(fā)展，也應該積極地提高員工的可雇傭性。

最后，檢查和校正職業(yè)生涯規(guī)劃。員工在具體實施的過程中，會面臨各種新問題、新情況，難保不會偏離原定的職業(yè)生涯路線，因此需要定期進行總結，如果有偏離的現象，及時進行校正。通過定期的總結檢查，可以更多了解員工的工作狀態(tài)和職業(yè)發(fā)展情況，如果與設定的職業(yè)目標有較大差距，可以考慮對職業(yè)目標和路線進行適當的調整，使之與實際情況相吻合，激發(fā)員工的積極性。

另外，公司還可以定期請一些職業(yè)指導專家，對員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃進行專項培訓，讓他們給公司員工提供更專業(yè)、更精準的規(guī)劃指導，讓員工充分感受到不必非要跳槽到另外一個陌生的企業(yè)，而是在企業(yè)內就可以得到更好的發(fā)展，以期提高企業(yè)的吸引力和員工忠誠度。

（六）鼓勵員工互動，構建和諧環(huán)境

1.改善管理，鼓勵員工互動

重視傾聽員工的意見和建議。同在一個集體中，員工和領導都希望公司更好發(fā)展的心情是一樣的，雖然公司的決策是由領導做出的，但是在相關的決策之前要多聽聽員工的建議。

讓員工參與公司項目的管理，增加其參與感和責任感。處于現今高速發(fā)展的時代，企業(yè)也要不斷改革創(chuàng)新以跟上時代的步伐，制定新的政策或研制出新產品的時候，積極向全體員工征求意見，好的主意被采用，公司將提供一定的獎勵。這樣將有效提高員工的參與度。

2.企業(yè)送溫暖，關愛員工生活

員工除了工作，最重要的就是家庭生活了。為顯示企業(yè)的人性化，在員工生病時，及時給他們送去企業(yè)的關懷，比如慰問卡、水果、鮮花等。為員工舉辦集體生日會，企業(yè)的所有員工都可以參加活動，為身邊的同事唱支生日歌，送去最誠摯的生日祝福。由企業(yè)出錢，設立教育基金，專門用來獎勵學習優(yōu)秀、做好人好事的公司員工子女。經常組織一些業(yè)余活動，比如球類賽、登山、跑步、瑜伽等，既可以鍛煉身體，又創(chuàng)造了更多的員工交流機會。這樣不僅有助于員工間感情的交流，增強歸屬感，還易于形成和諧的人際關系，更有利于工作的和諧。

四、結論與展望

本文通過文獻研究總結出影響員工離職的影響因素，并根據J公司所處的行業(yè)社會背景、業(yè)務發(fā)展環(huán)境，結合公司本身的情況、員工所處的微環(huán)境和公司的人力資源現狀，分析出J公司員工離職的影響因素，進一步探討了鋼梁制造類企業(yè)要留住人才，就必須做出更多的努力，制定出一套對員工離職進行積極干預的措施，包括：重視企業(yè)的招聘工作，為企業(yè)的發(fā)展儲備人才；制定合理的薪酬，增強企業(yè)在同行業(yè)間的競爭力；引入績效管理，加強企業(yè)對員工的支持，充分發(fā)揮績效對員工的引導作用；倡導員工終身學習，兼顧企業(yè)內部和外部的培訓，給員工提供學習成長的環(huán)境；制定職業(yè)規(guī)劃，讓員工清楚知道自己在企業(yè)的成長，提高員工忠誠度；鼓勵員工互動，營造和諧友愛的工作環(huán)境。這些離職干預措施為J公司的人力資源管理工作提供很好的幫助，希望此研究能給其他類似J公司的制造類企業(yè)的管理人員提供借鑒。

本研究也有一定的局限性，主要是基于對J公司的實際情況進行的調研分析，存在不同于其他公司的特殊性，對離職員工的訪談也有一定的局限性，因此對問題認識的深度有待進一步提高，在對員工離職干預措施的制定方面有一定的局限性，對所有企業(yè)的普遍使用性不足，在后續(xù)的研究中可以考慮延伸到一般的施工企業(yè)。并且，本文根據文獻總結出來的離職影響因素和J公司員工實際離職原因，構建的離職干預措施主要是基于理論研究的層面，后續(xù)的研究中將把整套離職干預措施應用于實踐，用實踐進行驗證，并在實踐中進一步完善。

［1］張勉，李樹茁.Price流失意圖簡化模型的跨文化效度研究［J］.統(tǒng)計研究，2002，（3）.

［2］符益群，凌文牲，方俐洛.企業(yè)職工離職意向的影響因素［J］.中國勞動，2002，（7）.

［3］趙西萍，劉玲，張長征.員工離職傾向影響因素的多變量分析［J］.中國軟科學，2003，（3）.

［責任編輯：于龍廣］

李世敏（1977—），男，湖北工業(yè)大學經濟與管理學院在職研究生，研究方向為人力資源管理、企業(yè)管理等；鄧今朝（1969—），男，湖北工業(yè)大學經濟與管理學院管理學博士，副教授，研究方向為人力資源。（湖北武漢430068）