文/小新

最難做的生鮮，他是如何開出1500家連鎖店的？

文/小新

全世界沒有大型水果連鎖業(yè)態(tài)的根本原因，在于連鎖的標準化和水果的非標準化之間的矛盾。

生鮮電商被稱為電商的最后一片藍海，過去幾年引來四五千家創(chuàng)業(yè)公司競折腰，但是，已有的生鮮電商99%必死，原因在于，生鮮電商的幾大痛點暫時無法解決：上游供應鏈不可控、產(chǎn)品無法標準化、物流費用奇高無比。

但是，一家從深圳起家的水果專業(yè)連鎖店——百果園15年開設近1500家店，2015年銷售額30多億元，號稱“中國水果之王”。

在哀鴻遍野的生鮮電商領域，百果園的案例值得正在埋頭苦干卻仍未找到出路的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者借鑒。

80　%貨源來自基地直采

全世界沒有大型水果連鎖業(yè)態(tài)的根本原因，在于連鎖的標準化和水果的非標準化之間的矛盾。

2002年，百果園創(chuàng)始人、董事長余惠勇意識到要想做好水果，必須從種植端入手，把控源頭。

在種植上，百果園走過不少彎路。2003年，余惠勇曾經(jīng)在江西買下一個近2萬畝的果園五十年使用權(quán)，只種植贛南臍橙。那時百果園陷入危機，資金不夠，借助了余惠勇老東家愛地集團和不少港臺商的力量，才把果園運轉(zhuǎn)下去。

之后百果園也試過給農(nóng)民提供種子，讓他們種植。目前百果園的主流模式是百果園負責研發(fā)和品牌規(guī)劃，農(nóng)場就像富士康，負責代工生產(chǎn)。冰糖蜜瓜是海南最有名的哈密瓜，2003年時，百果園從臺灣農(nóng)友手上買斷了它的種子使用權(quán)，投資實驗基地，反復幾次后提煉出核心標準，再交付農(nóng)場大規(guī)模生產(chǎn)。

目前百果園在全球已有近100個合作基地?！皼]有前期的研發(fā)提煉不出標準和需求，我們就要抓住關鍵性的生產(chǎn)技術(shù)?！庇嗷萦抡f。

十多年前，冬棗質(zhì)量下降，口感差，市場疲軟，均價在5元左右。百果園和山西一個農(nóng)場合作，開發(fā)出一款冬棗，個大飽滿，細嫩多汁，20元的價格也供不應求。這是一個典型種植端影響零售終端的案例。

除了自研，百果園商品中心有數(shù)百位采購員滿世界地跑，就為找尋優(yōu)質(zhì)水果。不少供貨商伴隨著百果園一起強大。

山東有一個蘋果基地，朱啟東接手時，交易量只有600噸。蘋果市場波動大，很難根據(jù)數(shù)據(jù)預判第二年的行情，百果園采用合作收購的方式，先保證百果園的量，多余的對方可以賣給超市或者給人榨汁。這家企業(yè)逐漸從小變大，2015年，和百果園做到了1.2萬噸的交易?！斑@種供貨商我們讓它從弱到強，非?？煽俊！?/p>

目前，和百果園年交易額達100萬元以上的供應商有246個，5000萬元到1億元的有5個。百果園國內(nèi)采購80%來自基地，部分補貨來自批發(fā)市場。

現(xiàn)在百果園的采購業(yè)務模式更注重計劃性。每上一個單品都要由采購、配送和銷售三個部門一起開計劃研討會，統(tǒng)計出前十五名的銷售單品，再提前聯(lián)系供應商。

我國的果業(yè)生產(chǎn)力低下，粗放型耕作，優(yōu)質(zhì)的供應不上，差的爛在地里也沒人過問。百果園最初進口水果只占10%，現(xiàn)在這個數(shù)字攀升到50%。山東生產(chǎn)東方紅蘋果，給農(nóng)民的收購價在8元，100個蘋果里差不多也只能選擇5個?！爸袊芏鄸|西都不錯，但是要在規(guī)范種植、科學技術(shù)和采后保鮮上下手?！?/p>

快速復制因為品控標準化

采購到好水果并不算完，怎樣把水果新鮮地送到顧客手中才是關鍵，采后處理顯得尤其重要。

以前運山東蘋果時，用瓦楞紙運輸，到深圳后還要調(diào)到海南，進庫出庫一折騰，到貨后，蘋果被壓傷得七零八落。大家都去追供應商和搬運的問題，可是人站上去，箱子也沒有塌陷，大家百思不得其解。余惠勇跑到倉庫看了看，發(fā)現(xiàn)是紙箱受潮，硬度減弱。

百果園水果的損耗率在6%左右，這個數(shù)字是多年深耕冷藏和物流的成果。

草莓從丹東運到深圳，最開始損耗高達70%—80%，百果園用了4年，降到了4%。為了控制貨車溫度，實現(xiàn)快速制冷，保證草莓水汽不外散，百果園特意投了100多萬元做了冷藏柜。草莓快速降溫后，溫度必須提升到4℃再裝運。對接倉庫溫度也要預調(diào)在4℃。2015年，百果園光草莓這一個單品的交易額就達到1億多元，共3000多噸。

解決了供應鏈和物流問題，只能保證百果園做100家店，連鎖的標準化和水果的非標準化之間的矛盾依然橫亙在百果園和水果行業(yè)老大之間。連鎖技術(shù)不突破，不能發(fā)展那么快。零售技術(shù)不突破，單店不能盈利。連鎖就是要打造一套快速可復制的體系，其中，品控標準是核心。

只在深圳時，百果園僅有一個采購中心，標準是約定俗成的，大家心知肚明。2010年，百果園開始走出去，每個區(qū)域的標準是否一樣，對標準的定義是什么都成為亟待解決的問題。

肉產(chǎn)品先分部位、再分肥瘦的分類標準給了余惠勇啟發(fā)。他舉一反三，從水果的內(nèi)在品質(zhì)分成招牌、A、B、C四個等級，再根據(jù)水果的個頭大小劃出大、中、小。百果園用“四度（糖酸度、新鮮度、爽脆度、細嫩度）一味（香味）一安全”作為“好吃”的評估標準。

百果園的業(yè)務干部標配是五件套：測糖儀、硬度計、量尺、秤和溫度計。和水果打了二十余載交道，余惠勇用叉子叉起桌上的金蜜瓜，瞇著眼把它湊到鼻子旁，聞了聞，脫口而出它的特點：“這個風味比其他哈密瓜更濃郁，標準糖度13?！?/p>

先后啃下供應鏈、配送和標準三塊硬骨頭，建立起規(guī)范體系的百果園從2010年開始，平均一年開店200家以上。目前百果園已有1400多家水果專營店，覆蓋全國20多個城市，員工近1萬名。

天圖資本合伙人潘攀很早就開始注意生鮮。他認為線下運營效率比線上更高：“水果不是工業(yè)合成，花錢也買不來好貨。供貨商一定要足夠深耕。線上難以顛覆線下，線下供應鏈形成了壁壘。線上流量紅利的時代已經(jīng)過去，線上成本不一定便宜。”

以社區(qū)為主導、便利店類型的水果店里，百果園在全國排第一，因為百果園能保證每個果品在不同區(qū)域的品質(zhì)相對統(tǒng)一。

不好吃三無退貨

2002年剛開始打出不滿意無條件退貨的口號時，余惠勇發(fā)現(xiàn)市面上小攤販、超市等都這么說，但是水果不像衣服皮鞋，壞了或者不好吃就直接扔掉，沒有人抱著壞果子到處維權(quán)。而且買水果也很少有人會保留小票，所謂的退換貨形同虛設。余惠勇做了一個大膽的決定：百果園要做三無退貨——不好吃的話，無實物、無小票、無理由退換貨。

除了在門店，百果園允許顧客在百果園官方App上退款，9折到0折，退款額度由用戶自行選擇。余惠勇估計現(xiàn)在30%的顧客知道這個政策，退貨比例在百分之二點幾。

這個政策也會滋生一小撮“詐吃”的人。余惠勇不以為意，“我們不能因為少部分的人而停掉這個政策。百果園開到哪兒，信任文化就帶到哪兒，這是我們的愿望”。

假如顧客在官方App上連續(xù)三次退貨，而且選擇百分之百退款，百果園設置機制攔截這位顧客，派店長上門詢問到底哪兒出了問題。

“三無退貨不執(zhí)行的話，顧客告訴周遭朋友家人和鄰居，惡性擴散很大，到時候大家都不來百果園買水果了?！钡觊L不執(zhí)行三無退貨，會被公司直接開除。片區(qū)經(jīng)理鄭創(chuàng)明在做店長時，熟用三無退貨政策，積攢了大批回頭客。有位老顧客買了180塊的車厘子，回家后覺得不好吃要求退貨，雖然心疼這筆損失，鄭創(chuàng)明還是二話不說，答應下來。從那以后，那位顧客總到他店里買高檔水果。

百果園晚上下訂單，第二天早上按照固定路線，統(tǒng)一配送。有次一個門店漏訂了圣女果這個品類，需要單獨調(diào)貨，可是一箱圣女果的成本盈利遠遠不足以支付配送費。一般人的邏輯是虧本的生意肯定不做，反正第二天還可以預訂再賣。

但是百果園的判斷標準是顧客是否需要，如果鮮有人過問，那不用調(diào)貨，但是圣女果是一個消費頻次較高的水果，哪怕虧錢也必須補貨。盈利是照顧股東，但是股東利益在第四，顧客利益在第一。

連鎖管理的核心在店長

百果園南山片區(qū)經(jīng)理鄭創(chuàng)明管著13家門店，一周至少來店一次。

他剛來百果園時，無從下手，感到很渺茫，不知道未來路在何方，所以兩進兩出百果園。第三次再回到百果園時，他說“我就鐵了心要做店長”。

沒有計劃是新手常犯的問題，鄭創(chuàng)明有次訂了六七斤車厘子，但是一天只能賣一斤多，為了保本，他趕緊促銷，“沒賣到該賣的價格，壓力很大”。

成為片區(qū)經(jīng)理后，走過不少彎路的他對店長犯錯能夠容忍?！爸灰胱?，我就去教他，不可能我沒幫過他，他做得不好，我就把他撤了，那要我們（片區(qū)經(jīng)理）來干嗎？”

百果園的店長都是從店員提拔上來的，基本上不會空降。

升任店長，需要經(jīng)過兩次大型培訓，從水果基礎知識到門店日常管理應有盡有。比如，蘋果如果表面出油，就很不耐放，這時要趕快出清。榴梿判斷成熟第一要看針是不是軟的；第二搖起來果肉在晃動；第三聞起來有濃重的香味；第四是輕拍，聽聲音悶不悶，不悶才是好果子。

百果園采用特許加盟的方式，一家門店，百果園向門店收取30%的特許權(quán)使用費，剩下的70%中，店長80%，片區(qū)經(jīng)理17%，拓展3%。一個門店從早上八點營業(yè)到晚上十二點，日均銷售額七八千元。

百果園的店長有充分的經(jīng)營自主權(quán)，門店需要打折促銷，不用按照流程申請，因為水果重視新鮮度，等到批復手續(xù)辦好，只能夠把水果扔垃圾桶。

與此同時，百果園在2003年左右就開始搭建在水果行業(yè)比較先進的門店信息管理系統(tǒng)?！罢嬗行淖鲂幼?，很難收手，發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)持續(xù)有問題，那就馬上處理?！睘榱私鉀Q送貨損耗問題，百果園有換貨確認制度，確定一個損耗比例，超過這個值就要上報，由公司確認。

百果園副總經(jīng)理袁峰經(jīng)常下店，只有深入到基層，才可以發(fā)現(xiàn)管理上的漏洞。果品組合是門店最常犯的錯。水果總有熱銷款和作為陪襯的品類，百果園給門店做出指導，但是有些門店不按公司要求陳列出來。包括有時候員工不按照公司要求著裝、服務顧客，袁峰發(fā)現(xiàn)了，都要提出來。

員工和百果園簽訂了合同，只要違反了條款，立馬收回品牌。員工不執(zhí)行三無退貨，或者私下采購，會被立馬開除。不過百果園的果品優(yōu)質(zhì)，價格合適，員工也沒有動力自己采貨。

2008年，電商之風刮起來了。百果園也成立電商部，開通線上訂購，但一直沒大規(guī)模鋪開。

生鮮電商看似省略中間環(huán)節(jié)，但是長途運輸必須達到一定規(guī)模才能降低成本。百果園運輸單位以整車計算，看似費用高，實際上分攤下來成本設計最優(yōu)。

2014年百果園重啟電商項目，給顧客提供服務，包括瞬間退款、線上充值、代客送禮等，同時也提供網(wǎng)上銷售。

百果園App的服務功能大于銷售功能?！澳銥橐蝗f個人做服務還是完成一千萬元銷售，哪個在前期更好？我們認為互聯(lián)網(wǎng)更像一個工具，我們利用這個工具增強現(xiàn)有的線下顧客體驗，另外為顧客提供新的增值性購買渠道?！卑俟麍@線上運營中心總監(jiān)蘇彥說。

用戶在百果園官方App上下單，一小時內(nèi)就能送貨上門，如果從倉庫發(fā)貨，送貨成本占訂單價20%左右，從門店送貨則在10%左右。除了自營電商以外，百果園還和第三方平臺合作。自營和第三方平臺加起來的線上月銷售額400萬元，只占總交易1%。蘇彥預計三年內(nèi)，線上銷售能占到全年交易額的20%—30%。

余惠勇認為未來零售主要有兩種形式：一站式和垂直式?！拔乙刈∽约旱挠谒@個品類做到全球第一，這個行業(yè)是一個善業(yè)，值得用一生去做。在我心中，水果行業(yè)做到第一，和其他的行業(yè)一樣，我并不覺得華為做了一萬億元就一定比我強。”

（新經(jīng)濟100人）