圓桌：B端電商會(huì)不會(huì)殺死經(jīng)銷商？

說(shuō)誰(shuí)取代誰(shuí)，言過(guò)了

潘文富/中小企業(yè)內(nèi)部管理課題研究者

關(guān)于經(jīng)銷商被取代的話題已經(jīng)談了十五年了，每過(guò)幾年就換個(gè)花樣炒一次。

經(jīng)銷商存在的根本價(jià)值就兩個(gè)字，成本。在中國(guó)商業(yè)環(huán)境下的成本。

經(jīng)銷商能活到現(xiàn)在，靠的是三樣?xùn)|西：銷售網(wǎng)絡(luò)，社會(huì)關(guān)系資源，政府關(guān)系資源。銷售網(wǎng)絡(luò)最容易被攻擊被拿走。但經(jīng)銷商多年積累的社會(huì)和政府資源卻不是那么容易拿走的。

資深一點(diǎn)的經(jīng)銷商，往往是利用自己在當(dāng)?shù)厣先滔戮帕鹘M合成的社會(huì)資源，對(duì)下游終端形成復(fù)合的利益關(guān)系紐帶，不是單一產(chǎn)品或是價(jià)格因素所能突破的。

即便京東落地干這個(gè)事，對(duì)經(jīng)銷商的影響有限，大不了少賣些價(jià)格透明度高的大牌貨，多賣些價(jià)格透明度低的雜牌貨。

終端小店水深，老辣的經(jīng)銷商基本能對(duì)付，正規(guī)軍大部隊(duì)進(jìn)來(lái)的話，終端店至少能想出上百種占便宜的辦法出來(lái)，恐怕到時(shí)候京東是苦不堪言。

說(shuō)到影響，我個(gè)人感覺(jué)有限，且不說(shuō)京東是否是放空跑或是有其他目的，即便是落地了，對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商來(lái)說(shuō)，多個(gè)經(jīng)銷商而已，影響部分價(jià)格透明度高的產(chǎn)品聲音，說(shuō)誰(shuí)取代誰(shuí)，言過(guò)了。

再有，廠家是愿意把產(chǎn)品放給一個(gè)超級(jí)經(jīng)銷商（后期平臺(tái)費(fèi)用高脾氣大）？還是分散個(gè)多個(gè)能控制的經(jīng)銷商呢？

只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題

趙波/知名自媒體人

改革開(kāi)放三十年，中國(guó)的零售體系從供銷社到了批發(fā)一條街，再到了今天的經(jīng)銷商+二批商，再到了深度分銷體系，這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。

在每一次的變革當(dāng)中，新興的行業(yè)出現(xiàn)，從來(lái)都不是順利的。經(jīng)銷商剛剛興起的時(shí)候，大家都知道是歷史的進(jìn)步，但是當(dāng)時(shí)并不是所有人都接受這個(gè)觀點(diǎn)，包括常去批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨的店老板。

但是，現(xiàn)在批發(fā)市場(chǎng)現(xiàn)在變成了什么樣？已經(jīng)是一個(gè)市場(chǎng)小商品流通的補(bǔ)充！

為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果？

三方面的原因：

1.廠家在競(jìng)爭(zhēng)中有分銷的需求。

2.批發(fā)市場(chǎng)的職能不是不可替代的。

3.終端店主自身意識(shí)的改變。

經(jīng)銷商存在的價(jià)值，不在于他在渠道鏈中替廠家做了多少工作，而在于多少工作是廠家和電商平臺(tái)不可取代的。

前段時(shí)間，煙臺(tái)的一個(gè)物流公司找到我，說(shuō)他們現(xiàn)在可以把物流噸成本由經(jīng)銷商的每噸15元降低到每噸7元，而且還有降的空間。他們現(xiàn)在給煙臺(tái)很多商貿(mào)公司做集中配送。

經(jīng)銷商本土化的優(yōu)勢(shì)的確是有，客情+賒銷等等，短時(shí)間內(nèi)來(lái)看不能被替代。但是趨勢(shì)是不可改變的，替換是需要周期和過(guò)程的，可能需要五到十年的周期，經(jīng)銷商應(yīng)該是被漸漸邊緣化的，而不是一刀切。

什么趨勢(shì)？

未來(lái)的營(yíng)銷，渠道不再是重點(diǎn)，核心是全價(jià)成本。取代經(jīng)銷商的原因不是想取代他，而是用戶的消費(fèi)行為發(fā)生了改變，這也是為什么會(huì)有大量大單品出現(xiàn)的原因。

現(xiàn)在的交易，根本就不受空間限制，用戶交易極為方便，意味著在哪里賣不是問(wèn)題，問(wèn)題是你的產(chǎn)品夠不夠好，口碑夠不夠有自來(lái)水效果。

當(dāng)渠道已經(jīng)不再是用戶交易的核心關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)候，我們討論經(jīng)銷商是否會(huì)被替換掉，其實(shí)是時(shí)間長(zhǎng)短的問(wèn)題。

想做全國(guó)總代，基本上，很難

丁忠衛(wèi)/資深食品營(yíng)銷專家

京東能否替代經(jīng)銷商職能？

我認(rèn)為京東完全能也完全不能。

只要是有人能做的事，別人也能做。

不能是為什么呢？

經(jīng)銷商很多積累的資源，目前這些難以替代。

設(shè)加窗信號(hào)為xw(n)=x(n)w(n),其離散傅里葉變換為Xw(k)。文獻(xiàn)[3]指出,在計(jì)算第i項(xiàng)諧波參數(shù)時(shí),可忽略負(fù)頻率和頻譜泄漏的影響,認(rèn)為

企業(yè)找經(jīng)銷商的目的是為了渠道、團(tuán)隊(duì)、物流、客情和售后等等，京東想從所有領(lǐng)域切入太理想化。最終它可能會(huì)成為區(qū)域經(jīng)銷商，但是做成商品的全國(guó)總代理很難。想替代全國(guó)經(jīng)銷商的職能，幾乎達(dá)不到。

企業(yè)里做銷售的，類似于徐福記做過(guò)直營(yíng)的都應(yīng)該知道這件事很難，玩不起，手里必須要有資金，京東手里要有知名的一線品牌，帶動(dòng)其他的品牌，但是又有幾個(gè)一線品牌愿意受制于一個(gè)特大的經(jīng)銷商呢？又有幾個(gè)品牌會(huì)把所有渠道交給一個(gè)經(jīng)銷商去做的呢？

其實(shí)京東目前的優(yōu)勢(shì)是價(jià)格，但是線下?tīng)I(yíng)銷價(jià)格絕不是唯一因素，在潛規(guī)則下，這一因素作用極小。

線上的打壓對(duì)我們線下是一個(gè)“利好”，利于我們更合理、更科學(xué)的定價(jià)。如果我們調(diào)整的好，這也是一個(gè)機(jī)會(huì)。我認(rèn)為沒(méi)必要把這個(gè)事看待的很恐怖，我們?cè)诰€下積累的經(jīng)驗(yàn)不是線上一天兩天能夠?qū)W去的，我們學(xué)線上反而更快。

經(jīng)銷商怎么辦？

董陽(yáng)/外勤365產(chǎn)品總監(jiān)

我們來(lái)看看京東阿里想做些什么？

京東阿里要變成最大的分銷商??！就是他要做全國(guó)總代！

按照京東阿里現(xiàn)在的規(guī)劃，零售終端下訂單不需要在線下通過(guò)分銷商了，而變?yōu)橥ㄟ^(guò)線上電商平臺(tái)來(lái)下訂單，所以他們把獲取訂單的事給干了。

阿里和京東肯定不干，因?yàn)檫@個(gè)需要很多人，太重了，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，VC也不答應(yīng)，最好的辦法是找合作伙伴替他干，所以要找合作服務(wù)商。

所以無(wú)論做經(jīng)銷商還是做服務(wù)商，促銷這件事本來(lái)就是應(yīng)該干的，這么多年下來(lái)，有的經(jīng)銷商已經(jīng)意識(shí)到并且干的不錯(cuò)，有的是品牌商幫著干的，有的一直都沒(méi)干好。那么干好這件事就很重要了。

為了干好促銷這件事，我給經(jīng)銷商提兩點(diǎn)建議：

1、提升管理水平，干好促銷這件事

世界上最難管的就是人，因?yàn)槿说脑V求是變化的，人的行為是不受控的。而最好的管理方法就是標(biāo)準(zhǔn)化，也是提升效率的最好方法。標(biāo)準(zhǔn)化的前提就是建立人員作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位制定相應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，采用工具軟件采集作業(yè)過(guò)程數(shù)據(jù)，輔以量化考核和激勵(lì)，這樣的管理就比較有效了，并且是可以持續(xù)的。

標(biāo)準(zhǔn)化不等于不是人性化，標(biāo)準(zhǔn)化管理是西方管理學(xué)很重要的思想，是在同一個(gè)游戲規(guī)則下，讓管理者和員工更好單位協(xié)同，更高效的做事方法。

2、打造品牌，在當(dāng)?shù)匦纬闪己每诒?/p>

產(chǎn)品更新很快，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣也會(huì)變，零售終端的業(yè)態(tài)也在變，在變化中能屹立不倒的就是品牌，并不是只有廠家要打品牌，經(jīng)銷商也要打品牌，有了品牌信任，賣什么不重要，你是誰(shuí)更重要。

經(jīng)銷商要在零售終端群體中樹(shù)立自己的品牌，讓他們都知道這個(gè)商貿(mào)公司做事靠譜，有章法，講規(guī)則，是一個(gè)值得信賴的公司。

可替代的，和不可替代的

劉春雄/著名營(yíng)銷專家

我先講講B端電商現(xiàn)狀：全國(guó)有1000多個(gè)平臺(tái)，每個(gè)縣有4-5家在做。這次是繼阿里投入B端后，京東也投入了B端。

現(xiàn)在B端電商分成了兩大陣營(yíng)。一個(gè)是以京東淘寶為代表的集中式B端電商，其特點(diǎn)是“去代理商化”；另一個(gè)陣營(yíng)是現(xiàn)在很火爆的分布式電商，其特點(diǎn)是以代理商為核心。

這兩大陣營(yíng)特點(diǎn)對(duì)比鮮明：一個(gè)是分布式，另一個(gè)是集中式；一個(gè)是以代理商為核心，一個(gè)是去代理商化。這里要普及一個(gè)概念。集中式電商就是全國(guó)共用一個(gè)平臺(tái)，如現(xiàn)在的京東淘寶；分布式電商就是每個(gè)區(qū)域形成一個(gè)平臺(tái)，然后全國(guó)形成一個(gè)大平臺(tái)。

B端共識(shí)是：社區(qū)便利店不可替代

與C端完全“去中間化”不同，B端電商隱含的共識(shí)是：社區(qū)便利店不可替代。大家都在“討好”零售店，特別是社區(qū)便利店。

“夫妻老婆店是其他業(yè)態(tài)都難以進(jìn)行滲透的。比如說(shuō)中國(guó)農(nóng)村每一個(gè)村子，都至少有一個(gè)小賣部，我們?nèi)ユ?zhèn)上調(diào)研，用戶覺(jué)得去京東買(mǎi)還是太遠(yuǎn)了，包括淘寶、天貓，都覺(jué)得離得太遠(yuǎn)了，就鎮(zhèn)上王五是賣手機(jī)的，他在鎮(zhèn)上賣了15年的手機(jī)，賣得很好，服務(wù)非常好，有什么問(wèn)題找他都能解決，他們是靠社交，社區(qū)，很小的區(qū)域范圍之內(nèi)，有自己獨(dú)到的生存模式，我們很難跟他們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)超越了價(jià)格，超越了品質(zhì)，超越了服務(wù)?！边@是我貼的劉強(qiáng)東的話。

劉強(qiáng)東說(shuō)了句大實(shí)話。C端電商影響最大的不是便利店，而是大賣場(chǎng)、商業(yè)中心，即所謂的“提袋購(gòu)物”。便利店受影響其實(shí)不大。這與C端電商的商品屬性有關(guān)。C端電商一般是高附加值或高價(jià)值，而且是非即時(shí)消費(fèi)。便利店的商品一般價(jià)值不高，隨機(jī)消費(fèi)特征明顯?？梢哉f(shuō)，便利店的最大特點(diǎn)就是便利，其它商業(yè)很難替代，包括電商。

討好便利店，說(shuō)明“去中間化”在修正，首先B端是不去零售商。

B端的分歧是：代理商可以替代嗎？

集中式B端電商與分布式B端電商的最大分歧是：代理商是否可以替代。這個(gè)也成為社群討論甚至相互攻擊的話題。

分布式B端電商以代理商為核心，其特征是：代理商融入互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)。集中式B端電商的典型特征是去代理商化，其前提等于承認(rèn)：代理商是可以被替代的，至少是部分被替代的。

同為B端，兩者分歧如此之大，很難想象。

代理商的角色，一直有很大的爭(zhēng)論，主要觀點(diǎn)就是“批發(fā)商無(wú)用論”。20世紀(jì)初美國(guó)有過(guò)爭(zhēng)論，20世紀(jì)60年代的日本也有過(guò)爭(zhēng)論，20世紀(jì)末的中國(guó)也有過(guò)爭(zhēng)論。特別是廠家規(guī)模的擴(kuò)大和KA的發(fā)展，代理商成為巨頭中間的“夾心餅干”。這爭(zhēng)論歸爭(zhēng)論，代理商在商業(yè)中的份額在下降，但總營(yíng)業(yè)額卻在上升。這就是總的趨勢(shì)。這個(gè)趨勢(shì)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì)改變嗎？中國(guó)的渠道變革一直是營(yíng)銷的主旋律，說(shuō)明渠道是非常重要的。

與其爭(zhēng)論代理商能否被替代，不如問(wèn)廠家：你們敢放棄代理商嗎？

這個(gè)問(wèn)題，不同的廠家回答可能不同。

一些世界知名品牌，比如可口可樂(lè)，或許真的敢放棄代理商。只要他們有信心在推出新品時(shí)完全依賴?yán)N，放棄推銷。

應(yīng)該說(shuō)，這樣的廠家不會(huì)很多，甚至根本就沒(méi)有。一些小廠家，本來(lái)網(wǎng)絡(luò)就不健全，如小食品廠家，本來(lái)就沒(méi)有什么可以放棄的。我相信多數(shù)廠家是不敢放棄代理商的，即使被逼上集中式平臺(tái)，也是部分產(chǎn)品做平臺(tái)，部分產(chǎn)品做代理，兩者相互區(qū)隔。

為什么多數(shù)廠家不敢放棄代理商？

主要是代理商承擔(dān)的資金池功能、維護(hù)客情關(guān)系功能、市場(chǎng)拓展功能、新品推廣功能等，如果離開(kāi)了代理商，就只好由廠家自己承擔(dān)，而目前在中國(guó)廠家很難做到。主要是因?yàn)橹袊?guó)的終端是高度碎片化的。

代理商有存在的合理性，這是預(yù)測(cè)B端命運(yùn)的前提

零售店對(duì)集中式B端電商感興趣嗎？

零售店不像消費(fèi)者只買(mǎi)一個(gè)產(chǎn)品，他是要買(mǎi)長(zhǎng)銷產(chǎn)品，一直能夠賣下去，平臺(tái)上什么樣的產(chǎn)品符合這個(gè)條件呢？符合條件的不愿意上去，上去的可能不符合條件。

既然對(duì)多數(shù)廠家而言，代理商的區(qū)域功能不可或缺，那么分布式B端一定有市場(chǎng)，而且市場(chǎng)總規(guī)模要遠(yuǎn)大于集中式電商。分布式B端電商，其特點(diǎn)在于立足現(xiàn)有代理商，與互聯(lián)網(wǎng)融合、優(yōu)化渠道和管理，提高效率，節(jié)省費(fèi)用。現(xiàn)在有些平臺(tái)做得非常好，雖然仍然只是區(qū)域性平臺(tái)，雖然只是在冷鏈產(chǎn)品、快消品和白酒等領(lǐng)域做得很好。這類平臺(tái)現(xiàn)在有上千個(gè)，未來(lái)肯定會(huì)有成有敗，但作為一種模式，已經(jīng)被證明是成功的。

有人問(wèn)代理怎么辦？

我說(shuō)很簡(jiǎn)單啊，代理商也做電商啊。分布式B端就是給代理商用的。京東、1688這樣的集中式B端電商，目前也只有他們才敢做。他們要成功，一是邏輯要清晰，二是運(yùn)作的技術(shù)含量很高。

從商業(yè)邏輯上講，集中式B端的邏輯還沒(méi)有完全弄明白，至少我等旁觀者還不是很清楚，或許是我輩愚笨。

馬云很聰明，在操作上很有技巧性。他技術(shù)性的選擇以跨境電商為突破口，這是很高明的選擇。馬云高明在何處？一是目前國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)力找不到出路，一部分購(gòu)買(mǎi)力外溢到國(guó)外，另一部分就要在國(guó)內(nèi)選擇國(guó)外產(chǎn)品；二是現(xiàn)在新進(jìn)口的很多產(chǎn)品，目前國(guó)內(nèi)并沒(méi)有健全的網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有存量包袱。這個(gè)成功的難度就小多了。

如果馬云的跨境電商成功了，他一定會(huì)向國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的B端進(jìn)軍。這是我觀察馬云的心得，只要他找到切入點(diǎn)，他就會(huì)撕開(kāi)一個(gè)大口子，逼著大家跟著他走。這個(gè)時(shí)候，即使國(guó)內(nèi)廠家不愿意跟他走也很難了。這就像C端電商時(shí)代一樣，大廠家初期不愿意進(jìn)駐，后期的投入甚至是不計(jì)代價(jià)的。

京東B端比較難預(yù)測(cè)，因?yàn)橥嘎兜男畔⑻?。如果?688一樣，成功的可能性也比較大。如果直接從國(guó)內(nèi)廠家入手，這個(gè)是非常困難的。

困難在什么地方？

一是主流廠家前期不敢輕易入駐，因?yàn)樗麄儽淮媪拷壖芰?，進(jìn)駐就等于得罪代理商，就會(huì)受影響；

二是如果入駐的不是主流廠家，零售店下單的積極性是不夠的。這就像現(xiàn)在的白酒電商一樣，不賣茅臺(tái)五糧液沒(méi)流量，而茅臺(tái)五糧液又沒(méi)有入駐的積極性。

即使集中式B端成功了，廠家對(duì)待他們的態(tài)度仍然像做C端一樣，開(kāi)發(fā)一套適合集中式B端電商的產(chǎn)品，原來(lái)的代理商該怎么做還是怎么做。反正廠家已經(jīng)有了通路產(chǎn)品、終端產(chǎn)品、C端電商產(chǎn)品三套產(chǎn)品體系，難道還怕做第四套B端電商產(chǎn)品嗎？

我的結(jié)論

1、B端電商是大趨勢(shì)，而且規(guī)模比C端大得多，至少是10萬(wàn)億級(jí)的，這點(diǎn)不容質(zhì)疑。

2、集中式的B端電商能否成功，一看商業(yè)邏輯是否清晰，二看操作水平。不要以為是巨頭做的就一定能夠成功，京東淘寶農(nóng)村電商的失利，就已經(jīng)驗(yàn)證了任何延伸都是艱難的。馬云近幾年作為風(fēng)投是成功的，但在創(chuàng)新領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)總體上是不成功的。

3、對(duì)經(jīng)銷商而言，趕快做B端電商，越早越好。不要等到集中式電商來(lái)絞殺自己，自己先干起來(lái)。

（365商學(xué)院）